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“Fred（张法俊，新蛋网创始人）对任何高管的信任不会超过一年。”这句在新蛋中国（后称中蛋）流传多年的“魔咒”，再次在周昭武身上得到了印证。
2014年初，沉寂多时的中蛋发布声明，却又是一纸解聘书：“辞退前中国区总裁周昭武等相关人员”，张法俊重掌中蛋。历史再现——2005年，参与创建中蛋网的卜广齐出走，张便自己担任中蛋总裁。他的任职时间超过了中蛋之后的诸多高管。是因为“蜀中无大将”，还是因为“卧榻之侧岂容他人酣睡”？
“流水的总裁，铁打的张法俊”也伴随着新蛋中国从曾经的辉煌走向落寞。
贫穷贵公子
卜广齐大概不会想到，自己的出走彻底改变了中蛋网的命运。
卜广齐加盟新蛋网（后以新蛋网统指新蛋美国与新蛋中国）的时候是2001年。那时新蛋网刚刚在美国南加州创立，精明的张法俊试图借助中国大陆相对便宜的人才和IT技术支持，在中国上海、成都和西安设立了分公司，作为美蛋的“后勤部”。卜广齐来到新蛋上海分公司时，发现这个公司加董事长张法俊和他的助理，一共才只有三个人。
当时已50岁左右的张法俊对年轻聪明的卜广齐非常器重，从接人待物到如何管理公司、如何运作B2C都是手把手地教。而卜广齐并未令张失望，正是他首先想到在中国复制新蛋美国的模式，并很快成为中蛋网的实际运营人。
师徒携手的4年间，新蛋美国（后称美蛋）的年销售额突破10亿美元，同年，中蛋网也以6000万元的销售额笑傲中国大陆。当时，中蛋网多年后的劲敌——刘强东的公司还叫做“京东多媒体网”，年销售额不足1000万元。
而较之同一时期通过收购进军中国的易趣和亚马逊，中蛋明显在本土化上更有先天优势。已在思想上作好了应战准备的卜广齐热血沸腾，期待着在中国大规模地扩张线上3C零售业务，占据制高点。但张法俊却泼来一盆冷水。
张法俊要把绝大部分的精力专注于美国市场的扩张，所以中蛋得采取保守策略，花钱抢市场不在张法俊计划中。这对师徒首次出现了战略分歧。
而面对爱徒的据理力争，张法俊展现了他独断专行的一面。于是“中蛋的战略独立性越来越弱，几乎依附于美蛋”。
据一位前中蛋高管描述，中蛋网只设总经理没有CEO，其只是新蛋集团中国区的一个主要业务部门。新蛋中国区下辖的中蛋网、奥硕物流、新蛋软件和三家新蛋技术公司，都是全资子公司。
这意味着只要股东下一个决议，就可以任免这些公司的董事，进而影响公司的决策。而张法俊在美蛋持有70%的股份，后来更增持至95%。同时，中蛋网的决策机构成员都是由张法俊的下属挂名担任，而中蛋只能依靠美蛋的“输血”生存。由此可见张法俊在中蛋的“分量”。
在这样的架构下，中蛋网负责人卜广齐就如同一个“贫穷贵公子”，看似身份尊贵，但却“囊中羞涩”，更作不得主。卜血气方刚，又对中国市场“一往情深”，2005年，他愤而离开新蛋，与早前相识的老乡刘强东喝了一轮酒，之后创办了易迅网。从此中蛋和京东便多了一个强劲的新对手。
这个“背叛”对张法俊来说犹如晴天霹雳——培养多年的爱徒出走不说，还带走了中蛋网的源代码，据说还有一批高管和员工也跟随卜广齐而去。
“村夫”、“长老”和“东厂”
在2008年加盟新蛋的高管胡兴民眼中，张法俊礼贤下士，性格良善，做生意易吃亏，“一旦吃亏，便不再相信人。”胡兴民推测，卜广齐的出走对张法俊的打击非常大。以至于中蛋后来的多名高管，都是由美蛋指派或在中国大陆招聘的台湾人。
这种不信任或许是一种不自信的表现。
张法俊不是那种充满时尚感与激情的互联网公司创始人。他毕业于台湾中国文化大学的应用数学系，后来创办过一家电脑科技公司，人到中年才创办了新蛋网。而他本人十分腼腆。新蛋内部流传，在中蛋刚刚成立时，他到中国办公室一走圈，新招的员工很多对他不太礼貌，因为他穿着简朴，讲话也没有什么生气，甚至被看作“村夫”。这样的形象一直延续至今。
可以想见，这样一位缺乏“魅力”的企业家，很难成为焦点、进而产生企业“凝聚力”。张法俊发展出自己的权力维系方法。
张在美国生活多年，英语却并不好。他的解决办法是在西方营造一个华人圈子。圈子成员主要是台湾人、华裔员工或留学生，说汉语带给他“安全感”。一位美蛋的主管曾戏言：“来美蛋工作，想学英语是不可能的，这里大家说四川话。”因为很多留学生来自四川。
而作为一个身家超过十亿美元的企业家，张在美国从来不接受采访，是外媒眼中颇具神秘感的人物。但这样一位神秘富豪，据说还会因为无法全权控制美蛋董事会（美国的法律保护小股东）而“生气躲掉，不出席会议”。
在企业运营上，张法俊组建了智囊团来帮忙决策。智囊团成员有着与张法俊同样的特征：老人、中国台湾人，而且有不错的背景。这些智囊团“对外没有什么具体职务，但实际权利很大。”一位前中蛋高管说，但这些老人家未必来自电商或零售行业，做事也漫不经心，缺乏紧迫感和对成功的渴望。
中蛋高管的命运常常“由几个老头在会议室里决定”。“长老”们来一句“这人不靠谱”，此高管可能就要走人。中蛋高管离奇的更迭速度就在这样的中枢运转中产生。自从2008年张法俊把中蛋的管理交由他人之后，至今已换了至少五任总经理。
胡兴民说张法俊“无法容忍一丁点‘背叛’”。他曾亲眼见到张法俊一口气开除12个商品采购，因为这些人以高价购买新蛋不需要的商品，从中赚取差价。但在哪里去找值得信任的人？张法俊建立了“管培生”制度（MTS），直接从学校里招聘刚毕业的学生到公司里自己培养，“学生比较单纯”。
对于“嫡系”，张法俊给予了悉心的培养和丰厚的薪酬，让他们在公司的地位非同寻常，常常可以全权代表公司去谈生意。但可惜的是，这些管培生虽然能力出众，但在美蛋并无显著的上升通道，在中蛋也没有明确的“毕业机制”。不少管培生转而跳槽或离职创业来“结业”，反倒为中国电商界贡献了一股有生力量。后来新蛋被称为“黄埔军校”，也多缘于此。当然，对张法俊来说，这无疑又添加了人性不可信的证据。 张法俊还在公司内部建立起了审计部，这被胡兴民称为“东厂”，意即告密。管培生、部门主管都可以写邮件向审计部汇报情况，这些邮件有可能直达张法俊。越疑越怕，越怕便越疑，“这有可能是张法俊无法长期信任高管的原因之一。”一位前中蛋高管称。
“职业经理人业绩做得好，反倒成了他们离开新蛋的原因。”上述高管说，“老板怕职业经理人做大之后，权力和威望超过自己，就这样一直防着别人。做一两年就要再换一个人。”高管迅速更换也许稳固了张法俊的“地位”，但不难想象这对公司的伤害之大。
这样的事情不仅发生在中蛋，有前中蛋高管说，从2009年开始，张法俊就逐渐把美蛋高管中的美国人替换成台湾团队。被替换下来的美国高管，正是将新蛋网做到全美第二大纯电子商务零售商的最大功臣。新蛋还因此在美国遭到工会抗议。
有人总结，张法俊创办了一家“百分百的美资企业，内涵和文化却是台资企业。”
卜广齐2号
就在张法俊极力控制个人帝国时，环境已经起了翻天覆地的变化。
2007年，京东年销售额已达到3.6亿元，2009年飙升至40亿元；才建立一年的易迅已经可以做到不亏损，更在2010年做到了8亿元的销售额，并接受了腾讯的部分投资。中国市场在先行者们的大力发掘下，展现出巨大的潜能。而2007年的中蛋，销售额甚至不足1亿元。
实际上，直到2010年，中国这个草莽电商与草根消费者云集的市场都一直在“误导”张法俊——中蛋起步早、背景和牌子硬，只要肯花钱，就能很容易地追回失地。2008年时，张法俊授意胡兴民着手争夺中国市场，在砸下几千万元后，2009年便将销售额做到了近10亿元。
多么容易！这让张法俊为准备新蛋在美国上市，生生切断对中蛋的“输血”时，毫无心理压力。2010年新蛋的IPO还将中国市场的巨大潜力当做是优势之一写在了申请材料上。可惜上市计划最终功亏一篑。当年亚马逊全球的增幅达到了40%，新蛋却不足9%，这让张法俊不得不重新估量中蛋的价值。
此时，胡兴民早已无奈出走。张法俊把中蛋发展不顺利的原因归结于没有本土化——之前他为中蛋安排的几个高管，要么是美蛋指派的外籍华裔，要么是在当地招聘的台湾人。在上海华山路的一家西餐厅里，张法俊见到了既无电商经验，又无零售经验的上海人顾建兴。
顾建兴虽在电商零售中是新手，但他加盟中蛋后为其“放权”、简化中国区组织机构，以及搭建服务配送体系、并专注为其他电商提供软件服务的思路，其实多少是号准了脉的。在顾建兴看来，2008年中蛋已经错过了“投入1元钱相当于现在20元”的做大时机，现在的首要任务就是“活下来”，再图谋后期借助收购做大。
2011年，顾建兴基本理顺了中蛋的管理体系，他判断当年又是一个跨越式发展的机会，向集团表示，只要允许中蛋有1000万美元以上的亏损，他就能把销售额从18亿元增长到40亿元。
集团拒绝了他，因为当年新蛋又要IPO。顾建兴向张法俊争取，把中蛋和美蛋切分，让美蛋单独上市，即使上市不成功，中蛋也可以进行独立融资。后来发生的事情顾建兴称“不便多说”，但从结果上看，顾建兴离职，张法俊一如既往地把中蛋牢牢握在手中。这简直是卜广齐事件的翻版。
中蛋在中国最早的优势来自于全球采购大单和台湾IT业“主场”的供应链优势，很多其他电商上买不到的东西，中蛋就有。这是当时的京东、淘宝等望尘莫及的。但如今，这些优势早已逐渐丧失。
同时，中蛋的经营、财务和战略等多由美蛋把持，但美蛋高层却并不了解中国市场，前美蛋首席执行官Tally Liu一年最多来中国两次，重要的季度报告也是通过电话会议完成。网上有一个段子流传：2012年中蛋向美蛋方面申请与国美合作，结果美蛋执行委员会反问：“国美重要吗？为什么和国美合作，不和百思买合作？”
美蛋的经验也一再套牢中蛋：坚持不卖水货，但连“先山寨后洗白”的品牌，如天宇，也成了讨论要不要做的议题；中蛋也不参与价格战或推广战，因为这在美国市场是“不健康”的；一味要求止亏盈利，物流和仓储布局一直没有跟上……
在顾建兴时代，中蛋前所未有地排除了来自美蛋的“干扰”，在他离开之后，中蛋又陷入了“极度混乱”。
从种种现实中不难看出，张法俊其实缺乏兼顾美蛋和中蛋的资本实力及运营能力，但他又不愿轻易“让权”——自卜广齐时代来以，中蛋其实从未改变——唯一的变化是，在不进则退的商海，中蛋被踢出了中国电商前十，市场份额不足1%。
与“自己”也翻脸
如果说前几任中蛋总裁都是出于“理念不合”而与张法俊分道扬镳，那么接替顾建兴的周昭武更像张法俊自己——中国台湾人，管理学博士出身，擅长人力资源管理。他在中蛋的种种策略，颇有张氏风格。
张法俊喜欢提拔“自己人”，周也在中蛋拼命打造“小圈子”：提拔“易被控制”的人，给管理层换血。员工们发现，中蛋尝试做店中店项目的操盘者徐国宝，连百度都没听说过，却能从周昭武那里获取任何资源。店中店项目成本惊人，但营业额徘徊在每月1万元左右，比徐国宝的薪资还低。员工们“一度怀疑徐是不是周的亲戚。”
张法俊喜欢掌控全局，周就采用极度流于形式的方式进行管理。为了配合身在加拿大的新蛋中国区最高负责人、中蛋执委会执委周建强的时间，周昭武习惯召集各个部门主管在晚间开会，一个部门一个部门地汇报工作。
他还把工作细节模板化，要求部门主管在汇报工作时，必须准备由他指定格式的PPT，按照他规定的复杂表格填充内容，里面包含了大至项目预算，小至目前预算花了多少等条条框框。即使如此，PPT的格式还一换再换。
周昭武还花高薪到台湾请了ISO9000（国际标准化组织）的培训师来专门设计规章制度和表格。在这些冗杂又死板的流程限制下，主管们上交的制度和计划常常难产。
张法俊盛赞美蛋模式，周就坚持对3C市场的专注不动摇。但这与逐渐平台化、百货化的B2C大鳄们背道而驰，使得中蛋逐渐被市场边缘化。周曾在2012年提出线上、线下、海淘相乘的战略，但缺乏资金支撑的情况下，海淘做起来并不容易。据中蛋内部人士透露，海淘最差的时候一天仅有1个订单，最后搁浅。
张法俊要求减亏，周就把中蛋的总部从上海市静安区迁至30多公里外的嘉定，这次“自我边缘化”导致员工、特别是骨干员工流失严重。而在真正攸关成本的物流问题上，中蛋仍然在自建物流与第三方物流之间徘徊，也没能将成本有效降低。
张法俊痛恨贪污，周就极力隐瞒中蛋内部那些钻管理漏洞、贪污腐败的问题。
……
实际上，关于周昭武的种种作为，张法俊全都知道——告密邮件从来没有停止过。但讽刺的是，这些告密邮件张法俊似乎也不信任。他同时也不信任周昭武，早在2012年美国董事会就不愿听取周昭武对市场概况和因应策略的解说了。2013年，周昭武被传架空。2014年初，解职公告出炉，张法俊重掌中蛋。
优秀的、平庸的、有反骨的、善迎合的……高管们在新蛋更迭频繁，耗尽新蛋的先发优势。
卜广齐至今仍偶与刘强东喝酒，胡兴民也常在新公司中遇到老中蛋人，更有一批创业者自豪地说他们曾是新蛋的管培生……但新蛋，已经离这个热闹的江湖越来越远，而张法俊仍在苦恼自己还能信任谁。
2014年初，沉寂多时的中蛋发布声明，却又是一纸解聘书：“辞退前中国区总裁周昭武等相关人员”，张法俊重掌中蛋。历史再现——2005年，参与创建中蛋网的卜广齐出走，张便自己担任中蛋总裁。他的任职时间超过了中蛋之后的诸多高管。是因为“蜀中无大将”，还是因为“卧榻之侧岂容他人酣睡”？
“流水的总裁，铁打的张法俊”也伴随着新蛋中国从曾经的辉煌走向落寞。
贫穷贵公子
卜广齐大概不会想到，自己的出走彻底改变了中蛋网的命运。
卜广齐加盟新蛋网（后以新蛋网统指新蛋美国与新蛋中国）的时候是2001年。那时新蛋网刚刚在美国南加州创立，精明的张法俊试图借助中国大陆相对便宜的人才和IT技术支持，在中国上海、成都和西安设立了分公司，作为美蛋的“后勤部”。卜广齐来到新蛋上海分公司时，发现这个公司加董事长张法俊和他的助理，一共才只有三个人。
当时已50岁左右的张法俊对年轻聪明的卜广齐非常器重，从接人待物到如何管理公司、如何运作B2C都是手把手地教。而卜广齐并未令张失望，正是他首先想到在中国复制新蛋美国的模式，并很快成为中蛋网的实际运营人。
师徒携手的4年间，新蛋美国（后称美蛋）的年销售额突破10亿美元，同年，中蛋网也以6000万元的销售额笑傲中国大陆。当时，中蛋网多年后的劲敌——刘强东的公司还叫做“京东多媒体网”，年销售额不足1000万元。
而较之同一时期通过收购进军中国的易趣和亚马逊，中蛋明显在本土化上更有先天优势。已在思想上作好了应战准备的卜广齐热血沸腾，期待着在中国大规模地扩张线上3C零售业务，占据制高点。但张法俊却泼来一盆冷水。
张法俊要把绝大部分的精力专注于美国市场的扩张，所以中蛋得采取保守策略，花钱抢市场不在张法俊计划中。这对师徒首次出现了战略分歧。
而面对爱徒的据理力争，张法俊展现了他独断专行的一面。于是“中蛋的战略独立性越来越弱，几乎依附于美蛋”。
据一位前中蛋高管描述，中蛋网只设总经理没有CEO，其只是新蛋集团中国区的一个主要业务部门。新蛋中国区下辖的中蛋网、奥硕物流、新蛋软件和三家新蛋技术公司，都是全资子公司。
这意味着只要股东下一个决议，就可以任免这些公司的董事，进而影响公司的决策。而张法俊在美蛋持有70%的股份，后来更增持至95%。同时，中蛋网的决策机构成员都是由张法俊的下属挂名担任，而中蛋只能依靠美蛋的“输血”生存。由此可见张法俊在中蛋的“分量”。
在这样的架构下，中蛋网负责人卜广齐就如同一个“贫穷贵公子”，看似身份尊贵，但却“囊中羞涩”，更作不得主。卜血气方刚，又对中国市场“一往情深”，2005年，他愤而离开新蛋，与早前相识的老乡刘强东喝了一轮酒，之后创办了易迅网。从此中蛋和京东便多了一个强劲的新对手。
这个“背叛”对张法俊来说犹如晴天霹雳——培养多年的爱徒出走不说，还带走了中蛋网的源代码，据说还有一批高管和员工也跟随卜广齐而去。
“村夫”、“长老”和“东厂”
在2008年加盟新蛋的高管胡兴民眼中，张法俊礼贤下士，性格良善，做生意易吃亏，“一旦吃亏，便不再相信人。”胡兴民推测，卜广齐的出走对张法俊的打击非常大。以至于中蛋后来的多名高管，都是由美蛋指派或在中国大陆招聘的台湾人。
这种不信任或许是一种不自信的表现。
张法俊不是那种充满时尚感与激情的互联网公司创始人。他毕业于台湾中国文化大学的应用数学系，后来创办过一家电脑科技公司，人到中年才创办了新蛋网。而他本人十分腼腆。新蛋内部流传，在中蛋刚刚成立时，他到中国办公室一走圈，新招的员工很多对他不太礼貌，因为他穿着简朴，讲话也没有什么生气，甚至被看作“村夫”。这样的形象一直延续至今。
可以想见，这样一位缺乏“魅力”的企业家，很难成为焦点、进而产生企业“凝聚力”。张法俊发展出自己的权力维系方法。
张在美国生活多年，英语却并不好。他的解决办法是在西方营造一个华人圈子。圈子成员主要是台湾人、华裔员工或留学生，说汉语带给他“安全感”。一位美蛋的主管曾戏言：“来美蛋工作，想学英语是不可能的，这里大家说四川话。”因为很多留学生来自四川。
而作为一个身家超过十亿美元的企业家，张在美国从来不接受采访，是外媒眼中颇具神秘感的人物。但这样一位神秘富豪，据说还会因为无法全权控制美蛋董事会（美国的法律保护小股东）而“生气躲掉，不出席会议”。
在企业运营上，张法俊组建了智囊团来帮忙决策。智囊团成员有着与张法俊同样的特征：老人、中国台湾人，而且有不错的背景。这些智囊团“对外没有什么具体职务，但实际权利很大。”一位前中蛋高管说，但这些老人家未必来自电商或零售行业，做事也漫不经心，缺乏紧迫感和对成功的渴望。
中蛋高管的命运常常“由几个老头在会议室里决定”。“长老”们来一句“这人不靠谱”，此高管可能就要走人。中蛋高管离奇的更迭速度就在这样的中枢运转中产生。自从2008年张法俊把中蛋的管理交由他人之后，至今已换了至少五任总经理。
胡兴民说张法俊“无法容忍一丁点‘背叛’”。他曾亲眼见到张法俊一口气开除12个商品采购，因为这些人以高价购买新蛋不需要的商品，从中赚取差价。但在哪里去找值得信任的人？张法俊建立了“管培生”制度（MTS），直接从学校里招聘刚毕业的学生到公司里自己培养，“学生比较单纯”。
对于“嫡系”，张法俊给予了悉心的培养和丰厚的薪酬，让他们在公司的地位非同寻常，常常可以全权代表公司去谈生意。但可惜的是，这些管培生虽然能力出众，但在美蛋并无显著的上升通道，在中蛋也没有明确的“毕业机制”。不少管培生转而跳槽或离职创业来“结业”，反倒为中国电商界贡献了一股有生力量。后来新蛋被称为“黄埔军校”，也多缘于此。当然，对张法俊来说，这无疑又添加了人性不可信的证据。 张法俊还在公司内部建立起了审计部，这被胡兴民称为“东厂”，意即告密。管培生、部门主管都可以写邮件向审计部汇报情况，这些邮件有可能直达张法俊。越疑越怕，越怕便越疑，“这有可能是张法俊无法长期信任高管的原因之一。”一位前中蛋高管称。
“职业经理人业绩做得好，反倒成了他们离开新蛋的原因。”上述高管说，“老板怕职业经理人做大之后，权力和威望超过自己，就这样一直防着别人。做一两年就要再换一个人。”高管迅速更换也许稳固了张法俊的“地位”，但不难想象这对公司的伤害之大。
这样的事情不仅发生在中蛋，有前中蛋高管说，从2009年开始，张法俊就逐渐把美蛋高管中的美国人替换成台湾团队。被替换下来的美国高管，正是将新蛋网做到全美第二大纯电子商务零售商的最大功臣。新蛋还因此在美国遭到工会抗议。
有人总结，张法俊创办了一家“百分百的美资企业，内涵和文化却是台资企业。”
卜广齐2号
就在张法俊极力控制个人帝国时，环境已经起了翻天覆地的变化。
2007年，京东年销售额已达到3.6亿元，2009年飙升至40亿元；才建立一年的易迅已经可以做到不亏损，更在2010年做到了8亿元的销售额，并接受了腾讯的部分投资。中国市场在先行者们的大力发掘下，展现出巨大的潜能。而2007年的中蛋，销售额甚至不足1亿元。
实际上，直到2010年，中国这个草莽电商与草根消费者云集的市场都一直在“误导”张法俊——中蛋起步早、背景和牌子硬，只要肯花钱，就能很容易地追回失地。2008年时，张法俊授意胡兴民着手争夺中国市场，在砸下几千万元后，2009年便将销售额做到了近10亿元。
多么容易！这让张法俊为准备新蛋在美国上市，生生切断对中蛋的“输血”时，毫无心理压力。2010年新蛋的IPO还将中国市场的巨大潜力当做是优势之一写在了申请材料上。可惜上市计划最终功亏一篑。当年亚马逊全球的增幅达到了40%，新蛋却不足9%，这让张法俊不得不重新估量中蛋的价值。
此时，胡兴民早已无奈出走。张法俊把中蛋发展不顺利的原因归结于没有本土化——之前他为中蛋安排的几个高管，要么是美蛋指派的外籍华裔，要么是在当地招聘的台湾人。在上海华山路的一家西餐厅里，张法俊见到了既无电商经验，又无零售经验的上海人顾建兴。
顾建兴虽在电商零售中是新手，但他加盟中蛋后为其“放权”、简化中国区组织机构，以及搭建服务配送体系、并专注为其他电商提供软件服务的思路，其实多少是号准了脉的。在顾建兴看来，2008年中蛋已经错过了“投入1元钱相当于现在20元”的做大时机，现在的首要任务就是“活下来”，再图谋后期借助收购做大。
2011年，顾建兴基本理顺了中蛋的管理体系，他判断当年又是一个跨越式发展的机会，向集团表示，只要允许中蛋有1000万美元以上的亏损，他就能把销售额从18亿元增长到40亿元。
集团拒绝了他，因为当年新蛋又要IPO。顾建兴向张法俊争取，把中蛋和美蛋切分，让美蛋单独上市，即使上市不成功，中蛋也可以进行独立融资。后来发生的事情顾建兴称“不便多说”，但从结果上看，顾建兴离职，张法俊一如既往地把中蛋牢牢握在手中。这简直是卜广齐事件的翻版。
中蛋在中国最早的优势来自于全球采购大单和台湾IT业“主场”的供应链优势，很多其他电商上买不到的东西，中蛋就有。这是当时的京东、淘宝等望尘莫及的。但如今，这些优势早已逐渐丧失。
同时，中蛋的经营、财务和战略等多由美蛋把持，但美蛋高层却并不了解中国市场，前美蛋首席执行官Tally Liu一年最多来中国两次，重要的季度报告也是通过电话会议完成。网上有一个段子流传：2012年中蛋向美蛋方面申请与国美合作，结果美蛋执行委员会反问：“国美重要吗？为什么和国美合作，不和百思买合作？”
美蛋的经验也一再套牢中蛋：坚持不卖水货，但连“先山寨后洗白”的品牌，如天宇，也成了讨论要不要做的议题；中蛋也不参与价格战或推广战，因为这在美国市场是“不健康”的；一味要求止亏盈利，物流和仓储布局一直没有跟上……
在顾建兴时代，中蛋前所未有地排除了来自美蛋的“干扰”，在他离开之后，中蛋又陷入了“极度混乱”。
从种种现实中不难看出，张法俊其实缺乏兼顾美蛋和中蛋的资本实力及运营能力，但他又不愿轻易“让权”——自卜广齐时代来以，中蛋其实从未改变——唯一的变化是，在不进则退的商海，中蛋被踢出了中国电商前十，市场份额不足1%。
与“自己”也翻脸
如果说前几任中蛋总裁都是出于“理念不合”而与张法俊分道扬镳，那么接替顾建兴的周昭武更像张法俊自己——中国台湾人，管理学博士出身，擅长人力资源管理。他在中蛋的种种策略，颇有张氏风格。
张法俊喜欢提拔“自己人”，周也在中蛋拼命打造“小圈子”：提拔“易被控制”的人，给管理层换血。员工们发现，中蛋尝试做店中店项目的操盘者徐国宝，连百度都没听说过，却能从周昭武那里获取任何资源。店中店项目成本惊人，但营业额徘徊在每月1万元左右，比徐国宝的薪资还低。员工们“一度怀疑徐是不是周的亲戚。”
张法俊喜欢掌控全局，周就采用极度流于形式的方式进行管理。为了配合身在加拿大的新蛋中国区最高负责人、中蛋执委会执委周建强的时间，周昭武习惯召集各个部门主管在晚间开会，一个部门一个部门地汇报工作。
他还把工作细节模板化，要求部门主管在汇报工作时，必须准备由他指定格式的PPT，按照他规定的复杂表格填充内容，里面包含了大至项目预算，小至目前预算花了多少等条条框框。即使如此，PPT的格式还一换再换。
周昭武还花高薪到台湾请了ISO9000（国际标准化组织）的培训师来专门设计规章制度和表格。在这些冗杂又死板的流程限制下，主管们上交的制度和计划常常难产。
张法俊盛赞美蛋模式，周就坚持对3C市场的专注不动摇。但这与逐渐平台化、百货化的B2C大鳄们背道而驰，使得中蛋逐渐被市场边缘化。周曾在2012年提出线上、线下、海淘相乘的战略，但缺乏资金支撑的情况下，海淘做起来并不容易。据中蛋内部人士透露，海淘最差的时候一天仅有1个订单，最后搁浅。
张法俊要求减亏，周就把中蛋的总部从上海市静安区迁至30多公里外的嘉定，这次“自我边缘化”导致员工、特别是骨干员工流失严重。而在真正攸关成本的物流问题上，中蛋仍然在自建物流与第三方物流之间徘徊，也没能将成本有效降低。
张法俊痛恨贪污，周就极力隐瞒中蛋内部那些钻管理漏洞、贪污腐败的问题。
……
实际上，关于周昭武的种种作为，张法俊全都知道——告密邮件从来没有停止过。但讽刺的是，这些告密邮件张法俊似乎也不信任。他同时也不信任周昭武，早在2012年美国董事会就不愿听取周昭武对市场概况和因应策略的解说了。2013年，周昭武被传架空。2014年初，解职公告出炉，张法俊重掌中蛋。
优秀的、平庸的、有反骨的、善迎合的……高管们在新蛋更迭频繁，耗尽新蛋的先发优势。
卜广齐至今仍偶与刘强东喝酒，胡兴民也常在新公司中遇到老中蛋人，更有一批创业者自豪地说他们曾是新蛋的管培生……但新蛋，已经离这个热闹的江湖越来越远，而张法俊仍在苦恼自己还能信任谁。