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企业文化建设不一定要成立专门的部门，但必须要有相关的责任部门和责任人，要有责任的承担者。
在国内的咨询公司中，北京仁达方略管理咨询公司在企业文化建设咨询方面始终处于行业的领军地位。作为该公司的董事长和国内企业文化实战咨询的权威，王吉鹏在国内最早提出了“企业文化的起飞与落地”等问题。日前，笔者就企业文化靠谁落地这一热点问题采访了王吉鹏。
企业文化“落地难”原因探析
笔者（以下简称笔）：企业文化落地目前是一个热点话题。目前有不少描述企业文化重要性的提法，比如21世纪的企业管理已经由以前的经验管理、科学管理过渡到文化管理，企业的竞争已经从产品竞争、技术竞争过渡到文化竞争等等。但比较普遍的反应是企业文化还停留在“三上”（挂在嘴上、写在纸上、贴在墙上）和“三感”（读后感、观后感、全凭自我感觉）阶段。您认为导致企业文化不能成功落地的原因有哪些？
王吉鹏（以下简称王）：导致企业文化难以落地的原因主要有以下四方面的原因：
第一，对企业文化的认识不够。对任何事情，只有认识清楚了才可能投入精力和资源。比如认识到资本运营是一条好路，就构建资本运营能力，市场营销是一条好路就构建市场营销能力。而目前企业对文化管理的认识不够，还有企业认为企业文化就是作秀。认识不到企业文化是科学，就会导致尊重不够，就谈不上敬畏，投入自然就不多。
第二，目前国内企业多种所有制并存，以传统的国有经济和国有企业为主，而在传统的国有企业中，习惯把党政分开，把文化放在党委系统和党群工作里，把企业文化与思想政治工作和精神文明建设当成一码事，这就在认识论上发生了偏差。
第三，国内企业文化实践缺乏科学的理论指导。仁达方略致力于企业文化知识、理论和方法的推广，我们在这方面投入了巨大的资金和精力，办杂志，到全国巡讲。但目前像仁达方略这样真正投入传播企业文化科学知识的机构还太少。
第四，缺少实践交流。目前在国内，高端的阶层通过上EMBA交流，低端的阶层通过考察和看书看文章交流，而系统抽象出来的规律性的内容交流少。国外经理人队伍市场已经成熟，可自由流动和交流。国内实践交流的加强还得依靠市场经济发育的成熟，而不是一个学科和理论问题。
企业一把手在企业文化建设中的角色定位
笔：企业文化建设离不开企业领导的重视和支持。现在还有一种说法，认为企业文化就是老板文化。对此观点您怎么看？您认为企业领导在企业文化建设和落地方面充当什么样的角色，发挥什么样的作用？
王：企业一把手在企业中的角色包括四个方面：1）缔造组织者，一定要加上“组织”两个字，决不是缔造者；2）身体力行者；3）执行监督者；4）变革提出者。
企业文化是以一把手为核心的企业家群体和全员的文化。企业文化就是老板文化只有一种情况，那就是企业家的个人意志与企业意志完全重合，企业家与企业文化完全一致。
责任部门需视具体情况而定
笔：目前各企业负责企业文化建设的部门各不相同，有的企业设立企业文化中心和企业文化部，有的企业在其他部里设企业文化处，还有一些企业没有专门的企业文化部门，而是分散在其他部门中。您认为有没有必要成立专门的企业文化部门？
王：这涉及到组织结构设计问题。组织结构设计要承载组织的职能，并不是说一个职能就需要一个部门。企业文化以前放在工会、政工部、团委、人力资源部，成立专职的企业文化部后可以将其他部门的一些职能转过来。按照现代企业制度的要求，政工部就应转化为企业文化部。因为企业文化部使用的是“企业语言”、“国际语言”，有利于企业之间特别是国际企业之间的沟通和交流。针对目前国内对企业文化的认识、适应和运用程度不高的实际情况，职能部门有利于对企业文化提供组织上的保证。
笔：现在不少企业的企业文化建设都由其他部门代行，包括人力资源部、总裁办、党办、宣传部、工会、团委等，不同企业各不相同。您认为这些部门在进行企业文化建设时各有什么优势？
王：企业的组织设计可以有很多方式，一个活可以多个部门干，也可以一个部门干多个活，要看具体情况而定。组织职能只要有人来做就行，也可以成立委员会，交给专家来做。组织的职能只要有承担者就可以，有组织的保证就可以，如何保证由每个企业自己决定。当然，各个部门在进行企业文化建设时都有其优势和劣势。比如人力资源部、总裁办等部门的介入在保证企业文化的执行方面具有独到的优势。而党委和团委的参与则有利于将政工工作与企业文化较好的融合到一起。
咨询公司与企业要“在一起排练”
笔：目前不少企业在进行企业文化建设时引进外部咨询公司，您认为咨询公司在帮助企业文化落地方面发挥什么样的作用？
王：咨询公司可提供的服务很多，大到整个企业文化工作的外包，小到为企业提供建议、讲课。一般来说包括三个方面的内容：（1）提供方法论指导；（2）从调研到企业文化价值发掘再到企业价值观的提炼和手册的形成；（3）利用咨询师的专业知识和经验进行嵌入式的辅导落地。归纳起来，咨询公司是方法论的传播者和系统案例的传播者。
笔：咨询公司在为企业提供企业文化服务方面，如何处理好双方的关系？
王：咨询公司与企业不单纯是被雇佣与雇佣的关系。咨询是软科学，也不能用其他行业的思维来思考。就如同不能用物流行业来思考制造行业，因为不同行业的企业文化有自己的个性。很多咨询项目失败就在于企业与咨询公司成了两张皮。企业与咨询公司不是一个看戏一个唱戏的关系，需要在一起排练。比如咨询公司不可能完全代替企业规划愿景，只提供方法论的支持。比如提供同行业怎么做的案例，或者提供几个方案供企业方选择。
在国内的咨询公司中，北京仁达方略管理咨询公司在企业文化建设咨询方面始终处于行业的领军地位。作为该公司的董事长和国内企业文化实战咨询的权威，王吉鹏在国内最早提出了“企业文化的起飞与落地”等问题。日前，笔者就企业文化靠谁落地这一热点问题采访了王吉鹏。
企业文化“落地难”原因探析
笔者（以下简称笔）：企业文化落地目前是一个热点话题。目前有不少描述企业文化重要性的提法，比如21世纪的企业管理已经由以前的经验管理、科学管理过渡到文化管理，企业的竞争已经从产品竞争、技术竞争过渡到文化竞争等等。但比较普遍的反应是企业文化还停留在“三上”（挂在嘴上、写在纸上、贴在墙上）和“三感”（读后感、观后感、全凭自我感觉）阶段。您认为导致企业文化不能成功落地的原因有哪些？
王吉鹏（以下简称王）：导致企业文化难以落地的原因主要有以下四方面的原因：
第一，对企业文化的认识不够。对任何事情，只有认识清楚了才可能投入精力和资源。比如认识到资本运营是一条好路，就构建资本运营能力，市场营销是一条好路就构建市场营销能力。而目前企业对文化管理的认识不够，还有企业认为企业文化就是作秀。认识不到企业文化是科学，就会导致尊重不够，就谈不上敬畏，投入自然就不多。
第二，目前国内企业多种所有制并存，以传统的国有经济和国有企业为主，而在传统的国有企业中，习惯把党政分开，把文化放在党委系统和党群工作里，把企业文化与思想政治工作和精神文明建设当成一码事，这就在认识论上发生了偏差。
第三，国内企业文化实践缺乏科学的理论指导。仁达方略致力于企业文化知识、理论和方法的推广，我们在这方面投入了巨大的资金和精力，办杂志，到全国巡讲。但目前像仁达方略这样真正投入传播企业文化科学知识的机构还太少。
第四，缺少实践交流。目前在国内，高端的阶层通过上EMBA交流，低端的阶层通过考察和看书看文章交流，而系统抽象出来的规律性的内容交流少。国外经理人队伍市场已经成熟，可自由流动和交流。国内实践交流的加强还得依靠市场经济发育的成熟，而不是一个学科和理论问题。
企业一把手在企业文化建设中的角色定位
笔：企业文化建设离不开企业领导的重视和支持。现在还有一种说法，认为企业文化就是老板文化。对此观点您怎么看？您认为企业领导在企业文化建设和落地方面充当什么样的角色，发挥什么样的作用？
王：企业一把手在企业中的角色包括四个方面：1）缔造组织者，一定要加上“组织”两个字，决不是缔造者；2）身体力行者；3）执行监督者；4）变革提出者。
企业文化是以一把手为核心的企业家群体和全员的文化。企业文化就是老板文化只有一种情况，那就是企业家的个人意志与企业意志完全重合，企业家与企业文化完全一致。
责任部门需视具体情况而定
笔：目前各企业负责企业文化建设的部门各不相同，有的企业设立企业文化中心和企业文化部，有的企业在其他部里设企业文化处，还有一些企业没有专门的企业文化部门，而是分散在其他部门中。您认为有没有必要成立专门的企业文化部门？
王：这涉及到组织结构设计问题。组织结构设计要承载组织的职能，并不是说一个职能就需要一个部门。企业文化以前放在工会、政工部、团委、人力资源部，成立专职的企业文化部后可以将其他部门的一些职能转过来。按照现代企业制度的要求，政工部就应转化为企业文化部。因为企业文化部使用的是“企业语言”、“国际语言”，有利于企业之间特别是国际企业之间的沟通和交流。针对目前国内对企业文化的认识、适应和运用程度不高的实际情况，职能部门有利于对企业文化提供组织上的保证。
笔：现在不少企业的企业文化建设都由其他部门代行，包括人力资源部、总裁办、党办、宣传部、工会、团委等，不同企业各不相同。您认为这些部门在进行企业文化建设时各有什么优势？
王：企业的组织设计可以有很多方式，一个活可以多个部门干，也可以一个部门干多个活，要看具体情况而定。组织职能只要有人来做就行，也可以成立委员会，交给专家来做。组织的职能只要有承担者就可以，有组织的保证就可以，如何保证由每个企业自己决定。当然，各个部门在进行企业文化建设时都有其优势和劣势。比如人力资源部、总裁办等部门的介入在保证企业文化的执行方面具有独到的优势。而党委和团委的参与则有利于将政工工作与企业文化较好的融合到一起。
咨询公司与企业要“在一起排练”
笔：目前不少企业在进行企业文化建设时引进外部咨询公司，您认为咨询公司在帮助企业文化落地方面发挥什么样的作用？
王：咨询公司可提供的服务很多，大到整个企业文化工作的外包，小到为企业提供建议、讲课。一般来说包括三个方面的内容：（1）提供方法论指导；（2）从调研到企业文化价值发掘再到企业价值观的提炼和手册的形成；（3）利用咨询师的专业知识和经验进行嵌入式的辅导落地。归纳起来，咨询公司是方法论的传播者和系统案例的传播者。
笔：咨询公司在为企业提供企业文化服务方面，如何处理好双方的关系？
王：咨询公司与企业不单纯是被雇佣与雇佣的关系。咨询是软科学，也不能用其他行业的思维来思考。就如同不能用物流行业来思考制造行业，因为不同行业的企业文化有自己的个性。很多咨询项目失败就在于企业与咨询公司成了两张皮。企业与咨询公司不是一个看戏一个唱戏的关系，需要在一起排练。比如咨询公司不可能完全代替企业规划愿景，只提供方法论的支持。比如提供同行业怎么做的案例，或者提供几个方案供企业方选择。