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山东海化股份有限公司在2006年“管理效益年”活动中，提炼并实践了“一滴水”管理理念，有力推动了企业持续稳健快速发展，当年主营业务收入和利润分别比上年增长20.4％，19.34％。
“一滴水”管理理念的内涵是
借鉴水的柔韧性，开拓一种思路——实施问题倒逼矢志不渝、逆向倒推，不折不扣、务求实效；
借鉴水的灵活性，实施一种方法——推行放大管理显微知著、深度切入，重点突破、彻底解决；
借鉴水的渗透性，建立一种体系——保障无缝衔接规范办事、程序运作，有隙则入，查漏补缺；
借鉴水的融通性，营造一种氛围——实现全员参与：人人相融，心心相通，自我超越、价值共升；
借鉴水的透明性，树立一种形象——实行厂务公开：创新方式、强化监督、心系员工、诚信至上；
借鉴水的升华性，追求一种境界——创造卓越绩效：忠诚于企，感恩报偿，登高致远、携手辉煌。
问题倒逼——从根本上切入
俗话说：滴水穿石。一滴水哪怕力量再小，只要注于一点，持续不断，日久则石穿。山东海化以此为鉴，在具体工作中，主要抓了“四个倒逼”：
1、时间倒逼进度。要求在规定时间内完成的工作，只能提前，不能拖后。特别在项目建设过程中，时间就象“紧箍咒”，逼着大家倒排工期，全力以赴，确保项目进度。如，投资1.2亿元的20万吨氯化钙扩建工程工期仅用了8个月，比计划提前一个月建成投产，使氯化钙生产规模迅速跃居世界第一。
2、效果倒逼责任。在解决问题前首先明确目标和效果，然后由责任单位和责任人组织实施，要求做到“事事有人管、时时有人管”。如2006年的股权分置改革，海化集团董事长肖庆周、总经理韩星三亲自挂帅，山东海化组成了专门班子，改革过程中各个环节紧紧相扣，基础工作十分扎实使得这项改革取得圆满成功。
3、督察倒逼落实。按照既定目标要求有关职能部门及各单位领导班子以督查的方式倒逼任务的落实，如天合公司每月组织一次管理督察，督察出具的书面评价是业绩考核与奖惩的依据。这项措施使天合公司扭转了被动局面，生产经营实现了历史性突破。
4、下级倒逼上级。下级主动帮助，敦促上级解决工作问题、提高办事效率。如，氯化钙厂员工踊跃为企业发展出谋划策，共提出合理化建议628条。职工参与管理的热情令厂领导欣喜，同时又深感压力。他们上下互动，落实整改，创出了年产量、销售收入的历史最好水平。
为扩大问题倒逼的效应，自2006年6月份开始，山东海化开展了广泛深入的“揭短亮丑”活动。各单位对自身的工作思路、工作方法、工作作风和工作绩效进行深刻反思共查摆问题296个。在此基础上，逆向查找原因，建立责任追溯体系，制定问题解决方案，初步达到了兴利除弊、促进企业上台阶的目的。
放大管理——把细节问题放大
滴水虽小，置于显微镜下，却有万千景象。山东海化在日常管理中高度重视细节，通过把细节放大查找问题症结对症下药，彻底解决。在分析过程中，按照横向推展看长度、纵向拉伸看宽度、深度切入看厚度、系统分析看广度”的操作方法三维定位、内外联系、全面剖析，以此深挖问题实质，提高解决问题的针对性。
所属华龙硝铵公司建立了经济指标专用分析系统，产量，质量、单耗等指标均纳入系统进行管理，实现了即时控制。同时打破以往的月度分析模式，以工作周为单位，对经济运行情况进行专题分析。通过采取以上措施，2006年两钠产量创历史新高；吨氨耗原料煤、吨两钠耗碱分别同比降低32公斤和1公斤。进出口公司针对业务管理及分配考核的机制不健全问题，对业务员重新进行调整组合，实行各业务组单独考核，并每月将业务开发员任务完成情况按光荣榜、加油站、警示栏进行公示。对综合部门人员，实行贡献与报酬挂钩。机制一变，全盘皆活，全年出口创汇2亿美元，初步构建起大外贸新格局。
无缝衔接——追求过程控制最优
水无常形、有隙则入。在管理中，既不是仅注重效果，忽视过程，更不是仅注重过程，不顾及效果，而是追求以过程控制的最优化实现效果的最佳化。那么如何保证过程最优化呢?
1、管理标准化。从公司领导到每个企业、每个岗位直到每位员工，都确定了责任目标，实行目标定量化。以定量化的目标数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理，努力实现管理零缺陷。同时，建立健全了工作标准、技术标准和管理标准，完善了岗位责任制、作业文件和操作规程，形成了完善的制度体系，使每项工作有据可依、有章可循，保证责任目标的顺利实现。
当量考核是分公司纯碱厂推行细节管理的一项创新措施。纯碱生产系统性、连续性非常强，产量，消耗、质量等每一项指标都涉及全厂每一个岗位、每一名员工，这就要求考核必须做到即时、合理、准确。他们开创性地实施了“当量考核”，将原来盐、石，焦氨四大原材料以及能源消耗的考核由比例分配考核改为当量考核，以数据为依据，将考核指标量化。对主要经济技术指标及中间品当量做到了每班一统计，每日一汇总，并及时加以分析结果纳入当月工艺管理考核，做到了责任明确、考核清晰，效果明显。全年共节约标准煤13000吨，原材料消耗创历史最好水平。
2、工作程序化。工作程序化是强化执行力的必要手段，是高效办事的根本保证。山东海化先后完善了投融资程序、财务审批程序，请示报告工作程序、预算审计程序等，形成了流转有序。环环相扣的运作规范。特别在维修费的控制上，严把现场签证关，预算审核关，领导审查关和公司决算关构筑起全方位的控制网络。
所属供销分公司、昊星公司，进出口公司作为直接与市场对接的窗口单位，注重以程序化的工作塑造良好形象。他们从最基本的工作环节入手，制定了切實可行的各个岗位工作程序形成了一种以制度管人、按程序办事的工作氛围。
3、办事高效化。职能处室进一步转变工作作风，实现与生产车间的工作对接，同时建立起车间对管理处室的服务评价制度，评价结果纳入管理处室的经济责任制考核。经过定编定员和机构改革，各处室呈现出一人多岗、一职多能、精益求精的崭新局面。
4、督察经常化。管理督察是强化执行的“撒手锏”。山东海化建立了完整的督察系统，下设由职能部门负责的管理制度，劳动纪律、营销管理，生产管理、现场管理、财务管理、治安保卫管理等7个方面的分系统，以及各二级单位成立的15个子系统，使督察深入到企业的各个层面，细化到每一个 环节，有力地堵塞了管理漏洞。比如在资金管理上，本着“资金使用成本最低、资金调度效果最佳、资金运营效益最大”的原则，加强投、融资及资金控制管理，加大了银行承兑汇票付款的力度减少票据的贴现，提高银行承兑汇票的使用率，减少贴现利息。在融资过程中，以办理银行承兑汇票取代向银行直接借贷，仅此一项去年就节约财务费用500多万元，合理调度资金200多万元。
全员参与——上下同欲者胜
一滴水可以反映海洋的博大，而一滴水只有融于海洋才能实现其价值。山东海化提倡员工融入企业，张扬个性，追求个人价值与企业价值的共同提升。在这一理念的引导下先进人物，先进事迹层出不穷。
硫酸钾厂蒸发车间主任田立勇组织QC小组攻关，使“降低老卤石料液温度”这一课题得以解决，年增效益120万元该成果获全国QC成果二等奖。硫酸钾厂通过实施5个改造项目，使产能提高了15％以上。如今，山东海化群众性的QC活动如火如荼，在已取得的成果中，荣获国家二等奖1个、省优秀奖3个、市一等奖3个，年可创直接效益1500万元。
王相海是供销分公司销售一部的业务员，他说“客户满意只是浅层服务客户忠诚才是无价之宝”。为此，他积极为客户提供优质的服务，同客户的关系越来越紧密，销售量逐年上升。他还创造性地把客户划分为A、B、C、D四类，根据不同情况采取针对性措施，积极优化市场结构，努力降低经营风险。正是由于拥有一批王相海式的先进人物，山东海化的营销工作成绩不断刷新，2006年主导产品产销率基本达到100％。
明星耀眼，价值无限。值班长胡建强作为纯碱厂的“明星员工”，从强化班组建设人手，狠抓指标竞赛，狠抓优化操作，年增产量1万余吨，增效300万元。经过全体员工的共同努力，山东海化驶上跨越式发展的快车道，去年纯碱产量一举突破200万吨，实现了历史性的跨越，稳居世界合成碱首位。
厂务公开——赢在诚信
水滴无暇，晶莹剔透。如何充分调动员工主观能动性，实现人力资源价值最大化7山东海化的回答是实行厂务公开，心系员工，取信于民，谋利为民。厂务公开强化了对各级领导的监督，调动了员工的主人翁责任感，焕发了全员的积极性和创造性。
追求卓越——从思想到行动上的跨跃
高温可以使水由液態变为气态。山东海化不断为企业文化建设加压升温，大力培育“不怕艰苦的真抓实干精神、甘于牺牲的无私奉献精神、思维广阔的大胆创新精神、忠诚企业的感恩报偿精神”，努力实现员工思想境界的升华。
1、忠于职守是天职。山东海化倡导领导班子的事业心，中层干部的上进心和基层员工的责任心以“三心合一”作为助推企业发展的核心动力。在去年7月29日遭遇特大暴雨袭击的危急时刻，总经理、各厂厂长以及骨干人员全到现场抢险救灾，迅速恢复生产将损失降到了最低限度。
2、厉行节约成习惯。山东海化已经形成了“点滴入手、从我做起、人人节约”的浓厚氛围，节水，节电，节汽，节油等活动有声有色。白炭黑厂压滤机滤板及洗水装置改造后，用水单耗降低20吨，年节水36万立方米。纯碱厂通过实行定额供水、循环用水、更换阀门节水等措施，全年共节约淡水25万立方米。2006年这两个企业被评为“山东省节水型企业”。
3、自主管理成修养。工作中，员工努力追求忠诚企业，敬业奉献的高尚境界，自主管理、持续改进，自我超越已成为许多员工的自觉行为。天祥化工厂的工程技术人员为最大限度地减少工程投资，主动与设计单位，施工单位沟通，纠正设计错误，确定最佳方案，高质量地完成了9个改造项目节约投资4200万元。
4、品牌创造成时尚。山东海化按照“环境优美，清洁生产、物流有序成本控制、优质降耗、安全生产”和“一平，二净，三见、四无、五不”的标准要求每个企业，每个员工加强基础管理，铸造企业品牌。2006年盛兴化工公司、白炭黑厂获“省现场管理样板企业”称号，纯碱厂被评为“全国实施卓越绩效模式先进单位”。坚持“以管理提升质量，以质量塑造名牌，以品牌拓展市场，以市场谋划发展”的方针，积极打造品牌集群，提高上市公司的影响力。现在，已有六个山东名牌产品一个中国名牌产品。
一滴水虽小，蕴含哲理万千。山东海化全体员工将以“一滴水”精神为鉴，自强不息，创新发展，全力打造国内一流、世界知名的化工强企，给广大股东交一份满意的答卷。
“一滴水”管理理念的内涵是
借鉴水的柔韧性，开拓一种思路——实施问题倒逼矢志不渝、逆向倒推，不折不扣、务求实效；
借鉴水的灵活性，实施一种方法——推行放大管理显微知著、深度切入，重点突破、彻底解决；
借鉴水的渗透性，建立一种体系——保障无缝衔接规范办事、程序运作，有隙则入，查漏补缺；
借鉴水的融通性，营造一种氛围——实现全员参与：人人相融，心心相通，自我超越、价值共升；
借鉴水的透明性，树立一种形象——实行厂务公开：创新方式、强化监督、心系员工、诚信至上；
借鉴水的升华性，追求一种境界——创造卓越绩效：忠诚于企，感恩报偿，登高致远、携手辉煌。
问题倒逼——从根本上切入
俗话说：滴水穿石。一滴水哪怕力量再小，只要注于一点，持续不断，日久则石穿。山东海化以此为鉴，在具体工作中，主要抓了“四个倒逼”：
1、时间倒逼进度。要求在规定时间内完成的工作，只能提前，不能拖后。特别在项目建设过程中，时间就象“紧箍咒”，逼着大家倒排工期，全力以赴，确保项目进度。如，投资1.2亿元的20万吨氯化钙扩建工程工期仅用了8个月，比计划提前一个月建成投产，使氯化钙生产规模迅速跃居世界第一。
2、效果倒逼责任。在解决问题前首先明确目标和效果，然后由责任单位和责任人组织实施，要求做到“事事有人管、时时有人管”。如2006年的股权分置改革，海化集团董事长肖庆周、总经理韩星三亲自挂帅，山东海化组成了专门班子，改革过程中各个环节紧紧相扣，基础工作十分扎实使得这项改革取得圆满成功。
3、督察倒逼落实。按照既定目标要求有关职能部门及各单位领导班子以督查的方式倒逼任务的落实，如天合公司每月组织一次管理督察，督察出具的书面评价是业绩考核与奖惩的依据。这项措施使天合公司扭转了被动局面，生产经营实现了历史性突破。
4、下级倒逼上级。下级主动帮助，敦促上级解决工作问题、提高办事效率。如，氯化钙厂员工踊跃为企业发展出谋划策，共提出合理化建议628条。职工参与管理的热情令厂领导欣喜，同时又深感压力。他们上下互动，落实整改，创出了年产量、销售收入的历史最好水平。
为扩大问题倒逼的效应，自2006年6月份开始，山东海化开展了广泛深入的“揭短亮丑”活动。各单位对自身的工作思路、工作方法、工作作风和工作绩效进行深刻反思共查摆问题296个。在此基础上，逆向查找原因，建立责任追溯体系，制定问题解决方案，初步达到了兴利除弊、促进企业上台阶的目的。
放大管理——把细节问题放大
滴水虽小，置于显微镜下，却有万千景象。山东海化在日常管理中高度重视细节，通过把细节放大查找问题症结对症下药，彻底解决。在分析过程中，按照横向推展看长度、纵向拉伸看宽度、深度切入看厚度、系统分析看广度”的操作方法三维定位、内外联系、全面剖析，以此深挖问题实质，提高解决问题的针对性。
所属华龙硝铵公司建立了经济指标专用分析系统，产量，质量、单耗等指标均纳入系统进行管理，实现了即时控制。同时打破以往的月度分析模式，以工作周为单位，对经济运行情况进行专题分析。通过采取以上措施，2006年两钠产量创历史新高；吨氨耗原料煤、吨两钠耗碱分别同比降低32公斤和1公斤。进出口公司针对业务管理及分配考核的机制不健全问题，对业务员重新进行调整组合，实行各业务组单独考核，并每月将业务开发员任务完成情况按光荣榜、加油站、警示栏进行公示。对综合部门人员，实行贡献与报酬挂钩。机制一变，全盘皆活，全年出口创汇2亿美元，初步构建起大外贸新格局。
无缝衔接——追求过程控制最优
水无常形、有隙则入。在管理中，既不是仅注重效果，忽视过程，更不是仅注重过程，不顾及效果，而是追求以过程控制的最优化实现效果的最佳化。那么如何保证过程最优化呢?
1、管理标准化。从公司领导到每个企业、每个岗位直到每位员工，都确定了责任目标，实行目标定量化。以定量化的目标数据作为提出问题的依据、分析判断的基础、考察评估的尺度，使无形的管理变成有形的管理，努力实现管理零缺陷。同时，建立健全了工作标准、技术标准和管理标准，完善了岗位责任制、作业文件和操作规程，形成了完善的制度体系，使每项工作有据可依、有章可循，保证责任目标的顺利实现。
当量考核是分公司纯碱厂推行细节管理的一项创新措施。纯碱生产系统性、连续性非常强，产量，消耗、质量等每一项指标都涉及全厂每一个岗位、每一名员工，这就要求考核必须做到即时、合理、准确。他们开创性地实施了“当量考核”，将原来盐、石，焦氨四大原材料以及能源消耗的考核由比例分配考核改为当量考核，以数据为依据，将考核指标量化。对主要经济技术指标及中间品当量做到了每班一统计，每日一汇总，并及时加以分析结果纳入当月工艺管理考核，做到了责任明确、考核清晰，效果明显。全年共节约标准煤13000吨，原材料消耗创历史最好水平。
2、工作程序化。工作程序化是强化执行力的必要手段，是高效办事的根本保证。山东海化先后完善了投融资程序、财务审批程序，请示报告工作程序、预算审计程序等，形成了流转有序。环环相扣的运作规范。特别在维修费的控制上，严把现场签证关，预算审核关，领导审查关和公司决算关构筑起全方位的控制网络。
所属供销分公司、昊星公司，进出口公司作为直接与市场对接的窗口单位，注重以程序化的工作塑造良好形象。他们从最基本的工作环节入手，制定了切實可行的各个岗位工作程序形成了一种以制度管人、按程序办事的工作氛围。
3、办事高效化。职能处室进一步转变工作作风，实现与生产车间的工作对接，同时建立起车间对管理处室的服务评价制度，评价结果纳入管理处室的经济责任制考核。经过定编定员和机构改革，各处室呈现出一人多岗、一职多能、精益求精的崭新局面。
4、督察经常化。管理督察是强化执行的“撒手锏”。山东海化建立了完整的督察系统，下设由职能部门负责的管理制度，劳动纪律、营销管理，生产管理、现场管理、财务管理、治安保卫管理等7个方面的分系统，以及各二级单位成立的15个子系统，使督察深入到企业的各个层面，细化到每一个 环节，有力地堵塞了管理漏洞。比如在资金管理上，本着“资金使用成本最低、资金调度效果最佳、资金运营效益最大”的原则，加强投、融资及资金控制管理，加大了银行承兑汇票付款的力度减少票据的贴现，提高银行承兑汇票的使用率，减少贴现利息。在融资过程中，以办理银行承兑汇票取代向银行直接借贷，仅此一项去年就节约财务费用500多万元，合理调度资金200多万元。
全员参与——上下同欲者胜
一滴水可以反映海洋的博大，而一滴水只有融于海洋才能实现其价值。山东海化提倡员工融入企业，张扬个性，追求个人价值与企业价值的共同提升。在这一理念的引导下先进人物，先进事迹层出不穷。
硫酸钾厂蒸发车间主任田立勇组织QC小组攻关，使“降低老卤石料液温度”这一课题得以解决，年增效益120万元该成果获全国QC成果二等奖。硫酸钾厂通过实施5个改造项目，使产能提高了15％以上。如今，山东海化群众性的QC活动如火如荼，在已取得的成果中，荣获国家二等奖1个、省优秀奖3个、市一等奖3个，年可创直接效益1500万元。
王相海是供销分公司销售一部的业务员，他说“客户满意只是浅层服务客户忠诚才是无价之宝”。为此，他积极为客户提供优质的服务，同客户的关系越来越紧密，销售量逐年上升。他还创造性地把客户划分为A、B、C、D四类，根据不同情况采取针对性措施，积极优化市场结构，努力降低经营风险。正是由于拥有一批王相海式的先进人物，山东海化的营销工作成绩不断刷新，2006年主导产品产销率基本达到100％。
明星耀眼，价值无限。值班长胡建强作为纯碱厂的“明星员工”，从强化班组建设人手，狠抓指标竞赛，狠抓优化操作，年增产量1万余吨，增效300万元。经过全体员工的共同努力，山东海化驶上跨越式发展的快车道，去年纯碱产量一举突破200万吨，实现了历史性的跨越，稳居世界合成碱首位。
厂务公开——赢在诚信
水滴无暇，晶莹剔透。如何充分调动员工主观能动性，实现人力资源价值最大化7山东海化的回答是实行厂务公开，心系员工，取信于民，谋利为民。厂务公开强化了对各级领导的监督，调动了员工的主人翁责任感，焕发了全员的积极性和创造性。
追求卓越——从思想到行动上的跨跃
高温可以使水由液態变为气态。山东海化不断为企业文化建设加压升温，大力培育“不怕艰苦的真抓实干精神、甘于牺牲的无私奉献精神、思维广阔的大胆创新精神、忠诚企业的感恩报偿精神”，努力实现员工思想境界的升华。
1、忠于职守是天职。山东海化倡导领导班子的事业心，中层干部的上进心和基层员工的责任心以“三心合一”作为助推企业发展的核心动力。在去年7月29日遭遇特大暴雨袭击的危急时刻，总经理、各厂厂长以及骨干人员全到现场抢险救灾，迅速恢复生产将损失降到了最低限度。
2、厉行节约成习惯。山东海化已经形成了“点滴入手、从我做起、人人节约”的浓厚氛围，节水，节电，节汽，节油等活动有声有色。白炭黑厂压滤机滤板及洗水装置改造后，用水单耗降低20吨，年节水36万立方米。纯碱厂通过实行定额供水、循环用水、更换阀门节水等措施，全年共节约淡水25万立方米。2006年这两个企业被评为“山东省节水型企业”。
3、自主管理成修养。工作中，员工努力追求忠诚企业，敬业奉献的高尚境界，自主管理、持续改进，自我超越已成为许多员工的自觉行为。天祥化工厂的工程技术人员为最大限度地减少工程投资，主动与设计单位，施工单位沟通，纠正设计错误，确定最佳方案，高质量地完成了9个改造项目节约投资4200万元。
4、品牌创造成时尚。山东海化按照“环境优美，清洁生产、物流有序成本控制、优质降耗、安全生产”和“一平，二净，三见、四无、五不”的标准要求每个企业，每个员工加强基础管理，铸造企业品牌。2006年盛兴化工公司、白炭黑厂获“省现场管理样板企业”称号，纯碱厂被评为“全国实施卓越绩效模式先进单位”。坚持“以管理提升质量，以质量塑造名牌，以品牌拓展市场，以市场谋划发展”的方针，积极打造品牌集群，提高上市公司的影响力。现在，已有六个山东名牌产品一个中国名牌产品。
一滴水虽小，蕴含哲理万千。山东海化全体员工将以“一滴水”精神为鉴，自强不息，创新发展，全力打造国内一流、世界知名的化工强企，给广大股东交一份满意的答卷。