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索菲亚家居股份有限公司（下称“索菲亚”，002572）营销总经理办公室内，记者面前的王飚，穿着白色衬衣，系着黑色领带，干净利落。
2014年，这是王飚在索菲亚的第8个年头。而这8年也是索菲亚突破瓶颈迅猛发展的阶段：从市场布局到品牌升级，从定制衣柜到定制家，索菲亚已成为了家居定制行业的龙头及同行眼中的“优等生”。
在进入索菲亚之前，王飚在广州一家具有国资背景的地板企业负责市场工作，和大多数营销人一样，他有着将服务的企业品牌推向行业第一的抱负，然而因体制原因，这家企业最终与第一品牌失之交臂。
2007年王飚加入索菲亚，开始了另一段追梦之路。他有一个务实低调、大胆放权，又懂得给员工不断试错机会的老板。索菲亚董事长江淦钧将市场工作全部交给了王飚，他也并未辜负老板的信任。几年之间，索菲亚已迅速稳健地成长为行业第一品牌。
2011年登陆资本市场后，索菲亚利用自身金融优势，加上销售渠道的进一步下沉、产能瓶颈的冲破、橱柜品牌的面市和大家居战略的推进，业绩更是保持高速增长。证券分析师指出，今年索菲亚的营业收入有望超过去年的17.83亿元，突破23亿元大关。
不过，和定制家居的很多同行相比，索菲亚的路子走得似乎有些“保守”，在许多企业大力宣传“全屋定制”的时候，索菲亚强调不会轻易进入不熟悉运作规律的新领域，原因就在于想保证消费者的“所见即所得”，保证口碑。
以消费者需求为先导
在刚过去不久的“双11”，索菲亚借助天猫平台进行了一场网上家居“狂欢”，从11月1日到11日，共卖出40000余套衣柜，销售额突破1.8亿元。
首次参加天猫“双11”就取得这样的成绩，让王飚有些兴奋，除了销售额的突破，更重要的是这让他看到了索菲亚O2O模式的可行性。不过，此前王飚对这次活动的业绩有自己的一个预判，在他看来，索菲亚做电商是顺应消费者的需求，因为越来越多的消费者习惯于在线上做购买决策。以消费者需求为导向去做的事，即便不能做到十全十美，也不会错到哪里去。
而顺应消费者的需求，是索菲亚能成长为定制衣柜行业龙头的先导与基石，这一理念伴随着索菲亚的整个发展历程。
2003年，索菲亚以“定制衣柜”的口号切入衣柜行业，通过量身定做、个性化设计、标准化和规模化的生产，并按照用户需求、根据居室格局专业安装组合成衣柜。与成品衣柜相比，定制衣柜能更充分合理地利用有效空间。与手工打制衣柜大芯板、夹板的用材相比，定制衣柜多采用的E0级板材，环保优势明显。
“之所以选择衣柜行业，是因为衣柜是刚性需求。过去传统衣柜企业的产品供应和服务手段并没有最大限度地满足消费者真实、个性化的需求，因此索菲亚在创立之初便抓住消费者的需求，用定制的方式让消费者有更好的体验。另外，随着房地产的发展及消费者消费水平及品位的提升，消费者对衣柜的需求也在提高。”王飚说。
广州一原木门生产企业的总经理称，索菲亚一开始就是在一个细分领域朝着第一的目标前进，让“品牌名=品类名”，即索菲亚就是定制衣柜，在消费者心智中占位。而定制模式让索菲亚更贴近消费者，给消费者更好的体验。
2013年7月，索菲亚发布最新的广告语“定制家·索菲亚”。此举标志着在定制衣柜领域精耕细作的索菲亚，开始谋求其他领域的突破。
去年10月，索菲亚成立“厨柜事业部”；2014年初，索菲亚家居发布公告，宣布与法国橱柜出口商SALM集团达成战略合作，引进该集团旗下橱柜品牌SCHMIDT司米橱柜。今年7月广州建博会期间，索菲亚举办司米厨柜品牌发布会，宣布“计划5年投入13亿资金，使其从新晋品牌到蜕变为中国第一集团军品牌”。
在王飚看来，从单一品类到向其他品类延伸，从“定制衣柜”到“定制家”的战略转变，也不过是顺应消费者的需求。“当前80后90后已经成为市场的消费主力，这个群体和老一辈人相比，更追求个性化。家居产品定制化让他们能够实现对家居的个性化设计。因此索菲亚往家的概念去延伸产品和服务。”
“保守”的大家居策略
和其他品牌大幅度跨领域多元化经营相比，索菲亚的大家居策略似乎有些“保守”。
索菲亚2013年财报显示，公司从2012年下半年就开始从产品研发入手，开发出多个系列可定制的配套家具，包括电视柜、酒柜、餐柜、鞋柜、饰物柜等，但真正对外宣传“定制家”却是在一年后。
细心的人可能也会发现，相比很多打着“全屋定制”口号的家居企业，索菲亚在品牌宣传的时候提到的词是“定制家”，而非“全屋定制”。
王飚表示，索菲亚做定制家是逐步而为。好几年前就开始做产品延伸，如今基本覆盖了家的需求，从卧室、书房到客厅，能够需要用到收纳和定制的地方，都有索菲亚产品的影子。
“索菲亚有一种文化是‘先做了再说’，定制家其实是落地结果的一种概括。”王飚说，索菲亚的定制是有限制条件的，现在第一阶段主要指全屋柜类的定制。索菲亚也做其他家具，比如床的定制，但是这并非重点。目前索菲亚还是会立足于现有的人才、技术以及对客户需求的理解做有效的延伸。
王飚自称索菲亚的大家居战略是“比较保守”的，不掌握新领域的运作规律不会轻易进入。
“现在很多家具企业强调全屋定制，但能不能批量稳定供应，能不能让消费者满意，这些都是问题。定制如果没有口碑，没有被消费者真正认可，一切都是空谈。”王飚说，“做定制家要考虑的是，消费者的需求在哪？索菲亚自身的优势禀赋在哪？做出的产品是不是对消费者有利，是不是利用我们自身的条件就能做好的？不擅长的领域我们不做。所以目前索菲亚没有推沙发、也没有推茶几。如果把全屋的东西都做了，就很难保证每一件产品都是‘所见即所得’。”
在王飚看来，索菲亚要保证“所见即所得”，所以步子不能太快。大家居虽然是行业的大趋势，但实现真正的大家居还有很长一段路要走，在大家都是摸着石头过河的情况下，索菲亚宁愿走得稳健一点，一步一步地来。 在他的思路中，索菲亚定制家的操作方式，是以“消费者的需求”为先导，以“所见即所得”为核心，保证消费者需求，保证索菲亚的运作系统确保“所见即所得”带来更好的消费体验，让所延伸的每个领域都在消费者心目中占有一席之地。
这种看似保守的决策，实际上也是基于索菲亚对于市场需求的理解。王飚认为，目前消费者的家居消费需求有两个特点，一个是希望购买到高性价比的专业产品，二是希望品牌企业能够提供更全面、更便捷的服务。
这对企业而言是机遇也是挑战。消费者对“一站式”服务的青睐推动了“大家居”模式的诞生和发展，但对产品专业性的要求则成为了企业发展“大家居”的最大挑战。“做大家居并非单纯地整合资源，专业和很好的服务才会有竞争力。‘大家居’如果没能关照到消费者的实际需求，终究只是商家的一厢情愿而已。”王飚说。
因此，进入橱柜领域，索菲亚选择另创品牌，跟法国橱柜出口商SALM集团合作，引进旗下橱柜品牌SCHMIDT司米橱柜。
“消费者的需求究竟是无条件的一站式解决，还是在确信‘所见即所得’的情况下选择他认为最好的供应方案？如果是一站式的，那为什么市场上还有那么多专业品牌存在？”王飚说，实际上真正有品质追求的消费者，第一反应还是倾向于在各种分支领域找到他最认可的品牌。
“我们要一切顺应消费者，不能逆消费者而动。索菲亚要做到在定制的每一个品类都是最优胜的。”王飚指出，保证“所见即所得”，索菲亚不一定能百分之百做好，但他们企业是这么倡导的。没把握的事不做，所以索菲亚的口碑很好。
他表示，但从长远看，随着公司的资源、人才、能力的提升，索菲亚会慢慢延伸，只要是家里面有定制需求的家具，都将是未来索菲亚延伸的方向。
系统支撑：落地才是本事
首次参加“双11”便出现大爆发，王飚将成功最重要的原因归结为全系统的鼎力配合。
“在短时间内做这么大的决策，而且是线上线下相结合的全网营销，从厂家到经销商，需求很强的执行力，上下行动一致才能做到这一点。我们既要处理好跟传统经销商利益的冲突，还要让公司电商部门、传统销售部门、生产部门等相互配合，否则就会淹没在‘双11’的活动中。”
在王飚看来，定制产品要保证消费者获得“所见即所得”的更好的消费体验，需要形成整个运作方式的闭环，生产、软件、设备是一方面，还有设计导向及服务终端落地。索菲亚的定制产品是“样柜+设计方案+安装落地服务”，在这三个层面都做好了，才能保证“所见即所得”。很多传统企业进入定制领域做不起来，就是只是保证了某一环节，整个系统没有配合好。
“从产品设计到给消费者的设计方案，再到安装服务人员是否能够提供很好的安装服务，要把整个闭环的问题都想透，才能够做好，才能保证‘所见即所得’。”
索菲亚2013年的营业收入为17.83亿元，整个零售超过30亿元，之所以能支撑那么大量的非标产品制造，源于索菲亚有一套店面跟工厂一体化的信息系统。
王飚说，索菲亚是最早在销售端引入软件的，只有把前端、后端全线打通，用信息化的手段来改造传统产业，规模化和个性化的矛盾才能得以解决。由索菲亚首倡的这一定制解决方案早已成为行业共识。
索菲亚2012年还与全球最大的企业软件公司甲骨文公司合作，完成了ERP内部系统的实施，从需求、设计、计划、采购、生产到交货、结算的整个过程得以同时在一个平台上实现，从而使既能标准化又能定制化生产的柔性生产线成为现实。现在，索菲亚与甲骨文的合作已经在向终端客户交互层面延伸，在索菲亚被称为X计划。
索菲亚的服务流程跟尚品宅配有些相似，即消费者提出需求，索菲亚通过设计系统与专卖店的管理系统，把数据传到工厂生产管理系统，就可以直接生产，最后由安装人员上门服务。
依靠信息软件系统与生产硬件系统相配合，保证下单、拆单等工序都可以由系统完成，才得以让索菲亚提高生产效率，节省大量成本。索菲亚敢于在去年提出取消“非标”价格，其背后强大信息化技术的生产线功不可没。
因为有这套系统，索菲亚才能遍布全国大中小城市开设专卖店，才能快速地在全国进行工业化生产布局，并快速投产，服务全国的消费者，为索菲亚的“定制家”道路提供强大的系统支持。
索菲亚2014年中报显示，截至2014年6月30日，索菲亚拥有经销商约800位，经销商专卖店近1400间（含在设计未开店的店数）。
2012年3月以来，索菲亚不断在全国进行生产布局，陆续建设四川成都西部生产基地、浙江嘉善华东生产基地、以及河北廊坊华北生产基地，加上今年湖北华中基地项目和增城新增项目开始进入建设期，索菲亚的全国生产布局基本成型。
如今索菲亚还将消费者这一环加入整个系统进去，利用互联网技术，实现顾客、店面、工厂一体化。在营销上加强对消费者需求的发掘和影响，引导他们往更良好的生活方式转变。让消费者通过网上的体验馆了解索菲亚，通过网上的DIY体验中心自己规划家的布局和装饰风格，在终端店用多媒体设备辅助引导消费者需求。
在产品研发环节，王飚表示，索菲亚专门成立了索菲亚研究院，在研发上的投入无论是资源还是精力都是很多，而研发储备和方向，最主要就是看跟消费者的需求能否产生最大的结合。只有确认可以在服务末端都可以保证“所见即所得”的设计，才能成为索菲亚推向市场的产品。
对于系统里的人才梯队建设、人才的培养，索菲亚都有自己的一套做法。比如针对设计师，会给设计师培训，提供题材库和软件学习等，减少他们个人经验范畴之内的难度，共享资源与经验，使他们更容易上手。针对安装工人，由于每天面对的都是新东西，所以针对他们的安装本领和安装培训也要更多，不然就会装错或者无从下手。
在王飚看来，软件系统和设计方案等并没有太大的门槛，因为欧洲也有很多很好的软件，只是投入的问题，并非不可逾越的门槛。落地，即“所见即所得”，让消费者体验最好才是真正的门槛。 “技术并不是门槛，互联网技术是开放的，传统企业走向互联网，一定不会卡在技术层面，而是卡在消费体验。定制的真正消费体验，我认为是在消费者的家里发生的。索菲亚还有很多努力的余地，但我们的目标是在消费者的家里将体验做到极致。索菲亚所有的东西都是软件驱动。网站的界面，3D的演示、效果图都是体验的一部分，但核心体验还是在消费者家里。其他体验都好，但最后落地不行，之前的服务与体验都归零。”王飚强调说，落地才是真本事，因此要比别人花更多的功夫在系统导向上，涉及的每个环节都要有教材、有培训、有资源，有方法给员工，而不是全靠他们自己。“我们很少浮在面上。做定制的核心应该沉在企业，做具体的工作。”他说。
因此，在设计新产品的时候，索菲亚首先考虑的是安装人员怎么安装，能不能安装好，而不是这个产品漂不漂亮。
利他心态：把经销商当家人
经销商是品牌发展不可或缺的渠道。上市后索菲亚大举开设门店、招兵买马，扩大产能，如今经销商专卖店已接近1400家，市场也从一线城市逐步向三、四线城市渗入。
2014年，索菲亚更是把招募县级代理做为工作重点，在渠道方面深耕细作，从而完成更完善的经销商网店布局。而橱柜业务也和衣柜业务一样发展经销商渠道，不开直营店，且采取一个城市一个经销商的扁平化模式进行发展。
对索菲亚而言，线下完整而又庞大的经销商队伍对其占领市场有着至关重要的意义。加盟店的掌控一向是连锁经营的一大难题，但在王飚看来，索菲亚与经销商关系很好，不用管控的概念，而是互助共赢。“消费者是客户，经销商是家人，索菲亚和家人一起将客户服务好。”王飚说。
索菲亚今年“双11”取得的成绩，和线下经销商的配合与强执行力不无关系。“我们做O2O的出发点就是要支持线下经销商的经营。索菲亚是做定制的，线上线下的矛盾相对传统的公司容易处理。”王飚说，O2O模式的核心在线下，保证交付，保证消费者的体验也是通过线下。线下强，才能保障消费者的消费体验。只要线上线下的利益是一致的，一切都会水到渠成。
王飚说，对这些特殊的“家人”，索菲亚秉持的是利他心态。这种利他的思维已经深入索菲亚骨髓。
“我们的每一个市场行为，每做一件事，进行每一项决策，首先考虑的就是保证经销商的利益。先对别人有利，再对自己有利，长期践行这种价值观，整个系统才会产生巨大的信任感。”王飚说。
“双11的活动，让经销商搞特价、降价，乍一听对经销商是不利的，但我们在设计上把对经销商有利的点提出来，比如价格是降下来了，但他会接到很多之前都接触不到的订单，保证能给店里带来多少销售；跟网络消费为核心的这部分消费群更近了，跟屌丝的沟通变良性了等等。他们最终还是去执行了，就因为他们相信我们会从各方面去保障他们的利益。”王飚说，这种信任是需要长期积累下来的，把经销商当作自己家人，给他们提供学习、培训、服务，让他在索菲亚不管是生意还是个人，都有在成长。
用王飚下面的一个服务经销商的员工的话来说，他们所做的事情，完全是“保姆式”的工作，通过提供技术、服务培训等全方位的支持，为合作经销商提供支持。对新加盟经销商，会开展一对一培训、复训、轮训，以及免费提供店面选址、设计、安装、销售系统支持等服务。
不求百亿求高性价比
索菲亚董事长江淦钧的风格影响了王飚，更深刻影响了索菲亚。
“我们对新知识、新事物，消费者的新观念、新需求，全部是用很进取的心态在做，所以我们update得很快，这是企业文化导致的。我们不怕犯错误，敢于尝试，因为索菲亚打造了一个能让团队成长试错的环境。”王飚说，索菲亚的结果导向和消费者导向很强，这是索菲亚执行层面一直在坚持的。对下面的员工，王飚主抓方向，即是否对消费者、对经销商有利，其他均由员工自由发挥。
面对百亿话题，王飚说：“我们没有提这样的目标，但是一年一个台阶不断增长，脚印也最清晰，什么时候能做到百亿我也不想去预测。要把销售额做大。有人选择涨价，有人选择卖多一点，索菲亚肯定是卖多一点。因此我们的产品性价比一定会变得越来越高，而不是为了要做百亿企业而去卖很贵的东西。”
一向以高端示人的索菲亚，显然正在朝高性价比的方向迈进。
王飚也表示，索菲亚针对的并不是特别高大上的用户。现在是得屌丝者得天下，因为他们的个性化需求更大。他说：“城市白领是我们的主流消费群。屌丝并不是说他没有消费力，而是更自我，更加注重实用，华而不实的东西不是他们要的。”
在采访中，王飚多次强调让消费者“所见即所得”，他希望让消费者感受到更好的消费体验去促进索菲亚与消费者之间的业务放大，因此他每个星期都会下一线，看看店里的服务哪些做得不到位。在他看来，索菲亚要解决的问题，永远是围绕新产品和设计方案的“所见即所得”，即系统的落地。过去是，目前是，将来也是这一点。
2014年，这是王飚在索菲亚的第8个年头。而这8年也是索菲亚突破瓶颈迅猛发展的阶段：从市场布局到品牌升级，从定制衣柜到定制家，索菲亚已成为了家居定制行业的龙头及同行眼中的“优等生”。
在进入索菲亚之前，王飚在广州一家具有国资背景的地板企业负责市场工作，和大多数营销人一样，他有着将服务的企业品牌推向行业第一的抱负，然而因体制原因，这家企业最终与第一品牌失之交臂。
2007年王飚加入索菲亚，开始了另一段追梦之路。他有一个务实低调、大胆放权，又懂得给员工不断试错机会的老板。索菲亚董事长江淦钧将市场工作全部交给了王飚，他也并未辜负老板的信任。几年之间，索菲亚已迅速稳健地成长为行业第一品牌。
2011年登陆资本市场后，索菲亚利用自身金融优势，加上销售渠道的进一步下沉、产能瓶颈的冲破、橱柜品牌的面市和大家居战略的推进，业绩更是保持高速增长。证券分析师指出，今年索菲亚的营业收入有望超过去年的17.83亿元，突破23亿元大关。
不过，和定制家居的很多同行相比，索菲亚的路子走得似乎有些“保守”，在许多企业大力宣传“全屋定制”的时候，索菲亚强调不会轻易进入不熟悉运作规律的新领域，原因就在于想保证消费者的“所见即所得”，保证口碑。
以消费者需求为先导
在刚过去不久的“双11”，索菲亚借助天猫平台进行了一场网上家居“狂欢”，从11月1日到11日，共卖出40000余套衣柜，销售额突破1.8亿元。
首次参加天猫“双11”就取得这样的成绩，让王飚有些兴奋，除了销售额的突破，更重要的是这让他看到了索菲亚O2O模式的可行性。不过，此前王飚对这次活动的业绩有自己的一个预判，在他看来，索菲亚做电商是顺应消费者的需求，因为越来越多的消费者习惯于在线上做购买决策。以消费者需求为导向去做的事，即便不能做到十全十美，也不会错到哪里去。
而顺应消费者的需求，是索菲亚能成长为定制衣柜行业龙头的先导与基石，这一理念伴随着索菲亚的整个发展历程。
2003年，索菲亚以“定制衣柜”的口号切入衣柜行业，通过量身定做、个性化设计、标准化和规模化的生产，并按照用户需求、根据居室格局专业安装组合成衣柜。与成品衣柜相比，定制衣柜能更充分合理地利用有效空间。与手工打制衣柜大芯板、夹板的用材相比，定制衣柜多采用的E0级板材，环保优势明显。
“之所以选择衣柜行业，是因为衣柜是刚性需求。过去传统衣柜企业的产品供应和服务手段并没有最大限度地满足消费者真实、个性化的需求，因此索菲亚在创立之初便抓住消费者的需求，用定制的方式让消费者有更好的体验。另外，随着房地产的发展及消费者消费水平及品位的提升，消费者对衣柜的需求也在提高。”王飚说。
广州一原木门生产企业的总经理称，索菲亚一开始就是在一个细分领域朝着第一的目标前进，让“品牌名=品类名”，即索菲亚就是定制衣柜，在消费者心智中占位。而定制模式让索菲亚更贴近消费者，给消费者更好的体验。
2013年7月，索菲亚发布最新的广告语“定制家·索菲亚”。此举标志着在定制衣柜领域精耕细作的索菲亚，开始谋求其他领域的突破。
去年10月，索菲亚成立“厨柜事业部”；2014年初，索菲亚家居发布公告，宣布与法国橱柜出口商SALM集团达成战略合作，引进该集团旗下橱柜品牌SCHMIDT司米橱柜。今年7月广州建博会期间，索菲亚举办司米厨柜品牌发布会，宣布“计划5年投入13亿资金，使其从新晋品牌到蜕变为中国第一集团军品牌”。
在王飚看来，从单一品类到向其他品类延伸，从“定制衣柜”到“定制家”的战略转变，也不过是顺应消费者的需求。“当前80后90后已经成为市场的消费主力，这个群体和老一辈人相比，更追求个性化。家居产品定制化让他们能够实现对家居的个性化设计。因此索菲亚往家的概念去延伸产品和服务。”
“保守”的大家居策略
和其他品牌大幅度跨领域多元化经营相比，索菲亚的大家居策略似乎有些“保守”。
索菲亚2013年财报显示，公司从2012年下半年就开始从产品研发入手，开发出多个系列可定制的配套家具，包括电视柜、酒柜、餐柜、鞋柜、饰物柜等，但真正对外宣传“定制家”却是在一年后。
细心的人可能也会发现，相比很多打着“全屋定制”口号的家居企业，索菲亚在品牌宣传的时候提到的词是“定制家”，而非“全屋定制”。
王飚表示，索菲亚做定制家是逐步而为。好几年前就开始做产品延伸，如今基本覆盖了家的需求，从卧室、书房到客厅，能够需要用到收纳和定制的地方，都有索菲亚产品的影子。
“索菲亚有一种文化是‘先做了再说’，定制家其实是落地结果的一种概括。”王飚说，索菲亚的定制是有限制条件的，现在第一阶段主要指全屋柜类的定制。索菲亚也做其他家具，比如床的定制，但是这并非重点。目前索菲亚还是会立足于现有的人才、技术以及对客户需求的理解做有效的延伸。
王飚自称索菲亚的大家居战略是“比较保守”的，不掌握新领域的运作规律不会轻易进入。
“现在很多家具企业强调全屋定制，但能不能批量稳定供应，能不能让消费者满意，这些都是问题。定制如果没有口碑，没有被消费者真正认可，一切都是空谈。”王飚说，“做定制家要考虑的是，消费者的需求在哪？索菲亚自身的优势禀赋在哪？做出的产品是不是对消费者有利，是不是利用我们自身的条件就能做好的？不擅长的领域我们不做。所以目前索菲亚没有推沙发、也没有推茶几。如果把全屋的东西都做了，就很难保证每一件产品都是‘所见即所得’。”
在王飚看来，索菲亚要保证“所见即所得”，所以步子不能太快。大家居虽然是行业的大趋势，但实现真正的大家居还有很长一段路要走，在大家都是摸着石头过河的情况下，索菲亚宁愿走得稳健一点，一步一步地来。 在他的思路中，索菲亚定制家的操作方式，是以“消费者的需求”为先导，以“所见即所得”为核心，保证消费者需求，保证索菲亚的运作系统确保“所见即所得”带来更好的消费体验，让所延伸的每个领域都在消费者心目中占有一席之地。
这种看似保守的决策，实际上也是基于索菲亚对于市场需求的理解。王飚认为，目前消费者的家居消费需求有两个特点，一个是希望购买到高性价比的专业产品，二是希望品牌企业能够提供更全面、更便捷的服务。
这对企业而言是机遇也是挑战。消费者对“一站式”服务的青睐推动了“大家居”模式的诞生和发展，但对产品专业性的要求则成为了企业发展“大家居”的最大挑战。“做大家居并非单纯地整合资源，专业和很好的服务才会有竞争力。‘大家居’如果没能关照到消费者的实际需求，终究只是商家的一厢情愿而已。”王飚说。
因此，进入橱柜领域，索菲亚选择另创品牌，跟法国橱柜出口商SALM集团合作，引进旗下橱柜品牌SCHMIDT司米橱柜。
“消费者的需求究竟是无条件的一站式解决，还是在确信‘所见即所得’的情况下选择他认为最好的供应方案？如果是一站式的，那为什么市场上还有那么多专业品牌存在？”王飚说，实际上真正有品质追求的消费者，第一反应还是倾向于在各种分支领域找到他最认可的品牌。
“我们要一切顺应消费者，不能逆消费者而动。索菲亚要做到在定制的每一个品类都是最优胜的。”王飚指出，保证“所见即所得”，索菲亚不一定能百分之百做好，但他们企业是这么倡导的。没把握的事不做，所以索菲亚的口碑很好。
他表示，但从长远看，随着公司的资源、人才、能力的提升，索菲亚会慢慢延伸，只要是家里面有定制需求的家具，都将是未来索菲亚延伸的方向。
系统支撑：落地才是本事
首次参加“双11”便出现大爆发，王飚将成功最重要的原因归结为全系统的鼎力配合。
“在短时间内做这么大的决策，而且是线上线下相结合的全网营销，从厂家到经销商，需求很强的执行力，上下行动一致才能做到这一点。我们既要处理好跟传统经销商利益的冲突，还要让公司电商部门、传统销售部门、生产部门等相互配合，否则就会淹没在‘双11’的活动中。”
在王飚看来，定制产品要保证消费者获得“所见即所得”的更好的消费体验，需要形成整个运作方式的闭环，生产、软件、设备是一方面，还有设计导向及服务终端落地。索菲亚的定制产品是“样柜+设计方案+安装落地服务”，在这三个层面都做好了，才能保证“所见即所得”。很多传统企业进入定制领域做不起来，就是只是保证了某一环节，整个系统没有配合好。
“从产品设计到给消费者的设计方案，再到安装服务人员是否能够提供很好的安装服务，要把整个闭环的问题都想透，才能够做好，才能保证‘所见即所得’。”
索菲亚2013年的营业收入为17.83亿元，整个零售超过30亿元，之所以能支撑那么大量的非标产品制造，源于索菲亚有一套店面跟工厂一体化的信息系统。
王飚说，索菲亚是最早在销售端引入软件的，只有把前端、后端全线打通，用信息化的手段来改造传统产业，规模化和个性化的矛盾才能得以解决。由索菲亚首倡的这一定制解决方案早已成为行业共识。
索菲亚2012年还与全球最大的企业软件公司甲骨文公司合作，完成了ERP内部系统的实施，从需求、设计、计划、采购、生产到交货、结算的整个过程得以同时在一个平台上实现，从而使既能标准化又能定制化生产的柔性生产线成为现实。现在，索菲亚与甲骨文的合作已经在向终端客户交互层面延伸，在索菲亚被称为X计划。
索菲亚的服务流程跟尚品宅配有些相似，即消费者提出需求，索菲亚通过设计系统与专卖店的管理系统，把数据传到工厂生产管理系统，就可以直接生产，最后由安装人员上门服务。
依靠信息软件系统与生产硬件系统相配合，保证下单、拆单等工序都可以由系统完成，才得以让索菲亚提高生产效率，节省大量成本。索菲亚敢于在去年提出取消“非标”价格，其背后强大信息化技术的生产线功不可没。
因为有这套系统，索菲亚才能遍布全国大中小城市开设专卖店，才能快速地在全国进行工业化生产布局，并快速投产，服务全国的消费者，为索菲亚的“定制家”道路提供强大的系统支持。
索菲亚2014年中报显示，截至2014年6月30日，索菲亚拥有经销商约800位，经销商专卖店近1400间（含在设计未开店的店数）。
2012年3月以来，索菲亚不断在全国进行生产布局，陆续建设四川成都西部生产基地、浙江嘉善华东生产基地、以及河北廊坊华北生产基地，加上今年湖北华中基地项目和增城新增项目开始进入建设期，索菲亚的全国生产布局基本成型。
如今索菲亚还将消费者这一环加入整个系统进去，利用互联网技术，实现顾客、店面、工厂一体化。在营销上加强对消费者需求的发掘和影响，引导他们往更良好的生活方式转变。让消费者通过网上的体验馆了解索菲亚，通过网上的DIY体验中心自己规划家的布局和装饰风格，在终端店用多媒体设备辅助引导消费者需求。
在产品研发环节，王飚表示，索菲亚专门成立了索菲亚研究院，在研发上的投入无论是资源还是精力都是很多，而研发储备和方向，最主要就是看跟消费者的需求能否产生最大的结合。只有确认可以在服务末端都可以保证“所见即所得”的设计，才能成为索菲亚推向市场的产品。
对于系统里的人才梯队建设、人才的培养，索菲亚都有自己的一套做法。比如针对设计师，会给设计师培训，提供题材库和软件学习等，减少他们个人经验范畴之内的难度，共享资源与经验，使他们更容易上手。针对安装工人，由于每天面对的都是新东西，所以针对他们的安装本领和安装培训也要更多，不然就会装错或者无从下手。
在王飚看来，软件系统和设计方案等并没有太大的门槛，因为欧洲也有很多很好的软件，只是投入的问题，并非不可逾越的门槛。落地，即“所见即所得”，让消费者体验最好才是真正的门槛。 “技术并不是门槛，互联网技术是开放的，传统企业走向互联网，一定不会卡在技术层面，而是卡在消费体验。定制的真正消费体验，我认为是在消费者的家里发生的。索菲亚还有很多努力的余地，但我们的目标是在消费者的家里将体验做到极致。索菲亚所有的东西都是软件驱动。网站的界面，3D的演示、效果图都是体验的一部分，但核心体验还是在消费者家里。其他体验都好，但最后落地不行，之前的服务与体验都归零。”王飚强调说，落地才是真本事，因此要比别人花更多的功夫在系统导向上，涉及的每个环节都要有教材、有培训、有资源，有方法给员工，而不是全靠他们自己。“我们很少浮在面上。做定制的核心应该沉在企业，做具体的工作。”他说。
因此，在设计新产品的时候，索菲亚首先考虑的是安装人员怎么安装，能不能安装好，而不是这个产品漂不漂亮。
利他心态：把经销商当家人
经销商是品牌发展不可或缺的渠道。上市后索菲亚大举开设门店、招兵买马，扩大产能，如今经销商专卖店已接近1400家，市场也从一线城市逐步向三、四线城市渗入。
2014年，索菲亚更是把招募县级代理做为工作重点，在渠道方面深耕细作，从而完成更完善的经销商网店布局。而橱柜业务也和衣柜业务一样发展经销商渠道，不开直营店，且采取一个城市一个经销商的扁平化模式进行发展。
对索菲亚而言，线下完整而又庞大的经销商队伍对其占领市场有着至关重要的意义。加盟店的掌控一向是连锁经营的一大难题，但在王飚看来，索菲亚与经销商关系很好，不用管控的概念，而是互助共赢。“消费者是客户，经销商是家人，索菲亚和家人一起将客户服务好。”王飚说。
索菲亚今年“双11”取得的成绩，和线下经销商的配合与强执行力不无关系。“我们做O2O的出发点就是要支持线下经销商的经营。索菲亚是做定制的，线上线下的矛盾相对传统的公司容易处理。”王飚说，O2O模式的核心在线下，保证交付，保证消费者的体验也是通过线下。线下强，才能保障消费者的消费体验。只要线上线下的利益是一致的，一切都会水到渠成。
王飚说，对这些特殊的“家人”，索菲亚秉持的是利他心态。这种利他的思维已经深入索菲亚骨髓。
“我们的每一个市场行为，每做一件事，进行每一项决策，首先考虑的就是保证经销商的利益。先对别人有利，再对自己有利，长期践行这种价值观，整个系统才会产生巨大的信任感。”王飚说。
“双11的活动，让经销商搞特价、降价，乍一听对经销商是不利的，但我们在设计上把对经销商有利的点提出来，比如价格是降下来了，但他会接到很多之前都接触不到的订单，保证能给店里带来多少销售；跟网络消费为核心的这部分消费群更近了，跟屌丝的沟通变良性了等等。他们最终还是去执行了，就因为他们相信我们会从各方面去保障他们的利益。”王飚说，这种信任是需要长期积累下来的，把经销商当作自己家人，给他们提供学习、培训、服务，让他在索菲亚不管是生意还是个人，都有在成长。
用王飚下面的一个服务经销商的员工的话来说，他们所做的事情，完全是“保姆式”的工作，通过提供技术、服务培训等全方位的支持，为合作经销商提供支持。对新加盟经销商，会开展一对一培训、复训、轮训，以及免费提供店面选址、设计、安装、销售系统支持等服务。
不求百亿求高性价比
索菲亚董事长江淦钧的风格影响了王飚，更深刻影响了索菲亚。
“我们对新知识、新事物，消费者的新观念、新需求，全部是用很进取的心态在做，所以我们update得很快，这是企业文化导致的。我们不怕犯错误，敢于尝试，因为索菲亚打造了一个能让团队成长试错的环境。”王飚说，索菲亚的结果导向和消费者导向很强，这是索菲亚执行层面一直在坚持的。对下面的员工，王飚主抓方向，即是否对消费者、对经销商有利，其他均由员工自由发挥。
面对百亿话题，王飚说：“我们没有提这样的目标，但是一年一个台阶不断增长，脚印也最清晰，什么时候能做到百亿我也不想去预测。要把销售额做大。有人选择涨价，有人选择卖多一点，索菲亚肯定是卖多一点。因此我们的产品性价比一定会变得越来越高，而不是为了要做百亿企业而去卖很贵的东西。”
一向以高端示人的索菲亚，显然正在朝高性价比的方向迈进。
王飚也表示，索菲亚针对的并不是特别高大上的用户。现在是得屌丝者得天下，因为他们的个性化需求更大。他说：“城市白领是我们的主流消费群。屌丝并不是说他没有消费力，而是更自我，更加注重实用，华而不实的东西不是他们要的。”
在采访中，王飚多次强调让消费者“所见即所得”，他希望让消费者感受到更好的消费体验去促进索菲亚与消费者之间的业务放大，因此他每个星期都会下一线，看看店里的服务哪些做得不到位。在他看来，索菲亚要解决的问题，永远是围绕新产品和设计方案的“所见即所得”，即系统的落地。过去是，目前是，将来也是这一点。