论文部分内容阅读
随着时代的发展，企业与企业之间的竞争已经逐步演变成了企业之间人才的竞争，而人才除了挖现成的之外，还需要去培养，然而在培训中却出现许多误区。
培训是花费，而不是投资
这种观点认为在技术上、设备上是投资，在员工的改变行为上，改变思想观念上不是投资，许多老板在购买机器设备方面很舍得花钱，一掷钱金，但是到了培训投资上则显得十分小气。
只要一有培训就全员参加
好不容易花高价钱请了个老师过来讲课，如果听得人少了不是白浪费了那么多钱吗？干脆把全部员工都叫上，这样花的钱也值了，这是部分企业的思想。其实这样的做法是非常要不得的，培训讲究不同的受众不同的培训内容和培训方式。试想一个战略管理的课堂上，企业的高层领导，中层干部，乃至一线的操作工都在听，这会出现什么场面，必然是操作工听的昏昏欲睡，毫无效果。因为操作工把用在培训的这点时间去生产产品的话，还能产生不少的效益呢？跑到这来培训却是什么经济价值也没产生。
培训是一种短期行为
这种观点没有把培训当作是一个长期的系统工程，认为培训是为了满足短期的需求。这段时间执行力不强，就培训一下执行力，那段时间技术出问题了，就培训一下技术。这样的培训仅仅是把培训当作一种活动，而不是一种战略。真正要让培训起到效果就把培训当作一个长期活动来抓，作为企业的一种人才发展战略来对待。
为培训而培训
培训不单是人力资源的一个模块，它跟其他模块的相互关联程度非同一般。先说培训与绩效，员工进行绩效考评后，必然会发现员工的一些不足，而这些不足其实是培训的一个来源，再说培训与晋升，如果一个员工要想晋升到主管的位置，那必然要经过主管任职所需要的知识技能，管理能力的培训，达到主管的要求和标准，我们才能将其晋升。当然培训还与其他一些人力资源活动相联系，总之我们做培训不能为了培训而培训，要与其他的人力资源活动相互配合，这样才能起到更好的效果。
强迫培训对象参加培训
很多企业由于培训没有系统的进行培训需求调查，没有把培训跟员工的实际相结合，导致很多员工不愿意参加培训，于是企业不得已采取强迫员工参加培训的方式，比如某公司就规定凡员工无故缺席培训一次罚款100元。这样的强制措施虽然表面上能起到一定的作用，但因为被强迫而来的学员的学习动机不是很明确，处于一种应付形式，这样的培训必然没有多少效果。要想解决问题的根本，一方面要引导学员转变思想，宣传培训对员工自身知识能力的提升上，另一方面要进行需求的调查分析，找出员工的培训需求点，有针对性的进行培训。
重知识，轻技能，重业务，轻管理
一些企业在培训方面侧重点集中在知识的训练上，如公司的企业文化，职业化礼仪等方面，而对一些技能性的培训则较少。还有一种情况就是重视业务人员的培训，因为业务是公司的找米下锅的部门，能为公司带来现实的回报，因此对业务部门的培训就显得格外的重视。而不重视或者忽略了对管理能力的培养。这样的结果就是员工的系统化训练不强。
新员工培训不培训无所谓
这种观点认为新员工只要随着时间的推延，会逐渐适应环境而胜任工作。但这种做法恰恰为新员工的流失埋下了种子，新员工刚进公司，对企业的各种人文环境不熟悉，需要有人对他进行培训教育，尤其是一些刚毕业的学生进入企业就象一片没有写字的白纸，他们的各种企业价值观，工作风格都还没有形成，如果不加以引导。他们会不适应企业的各种文化理念，显得无所适从，或者向偏离企业价值的方向转变。所以我们不仅对新员工要培训，而且还要不时的与其交流谈心，了解其思想、工作状态，这就是一些大企业对新员工的“扶上马，送一程”的培训思维。
只培训中基层，不培训高层
这种观点认为培训只是针对中基层管理人员和员工的，而高层管理人员不需要培训。其实这是不对的，高层管理人员一样也需要学习，需要进步。只是他们的培训更加侧重于战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等方面。
重培训形式，轻培训效果
有一类企业虽然口里喊着如何重视培训，培训不惜重金，但培训过后就什么也不管了。用现在时髦的一句话来形容这种现象叫做：“台上激动、台下冲动、回去后不动”。想想我们很多企业不就是这个样子吗。要想让培训真正的转化为效果，那就需要建立起一套完善的培训转化机制，注重学习后的应用与实践，让培训真正的带来收益。
培训能解决一切问题
这种观点认为培训能解决一切的问题，企业的执行力不高，搞个执行力的培训就搞定了。总之培训了，问题就解决了。
这样的想法其实有一定的市场，不少企业老板甚至HR都以为培训能解决一切问题。其实培训改变的只是员工的思维模式，做事的方式和方法，最终还是靠企业的机制去转化。
出现问题才培训
今日觉得员工士气不高，搞个提高员工积极性或自觉性的培训，明日产品质量出问题了，再整个生产质量培训。这种缺什么补什么的培训方式，只是拆了西墙补东墙。培训是一个系统化的工程，也是一个长期的持之以恒的过程。我们要有预见性的进行培训的规划，把培训与企业的未来战略结合起来，使培训真正适应公司的战略发展。
培训会造成人员流失
有些老板认为培训会造成人员的流失，一位老板很气愤的说道：“我花了那么多的钱给他出去培训，结果倒好，培训结束了，他一拍屁股，跳到竞争对手的企业去了。”这样的情况也许真的在不少的企业上演过，但总不能因为有人员流失就不搞培训了吧。培训人员跳槽我们不能简单的从现象去看，还应该从企业的用人、留人的机制上去看。培训后人员流失，不一定是员工的错，企业应该多检讨一下企业的机制究竟出现了什么问题。
培训是花费，而不是投资
这种观点认为在技术上、设备上是投资，在员工的改变行为上，改变思想观念上不是投资，许多老板在购买机器设备方面很舍得花钱，一掷钱金，但是到了培训投资上则显得十分小气。
只要一有培训就全员参加
好不容易花高价钱请了个老师过来讲课，如果听得人少了不是白浪费了那么多钱吗？干脆把全部员工都叫上，这样花的钱也值了，这是部分企业的思想。其实这样的做法是非常要不得的，培训讲究不同的受众不同的培训内容和培训方式。试想一个战略管理的课堂上，企业的高层领导，中层干部，乃至一线的操作工都在听，这会出现什么场面，必然是操作工听的昏昏欲睡，毫无效果。因为操作工把用在培训的这点时间去生产产品的话，还能产生不少的效益呢？跑到这来培训却是什么经济价值也没产生。
培训是一种短期行为
这种观点没有把培训当作是一个长期的系统工程，认为培训是为了满足短期的需求。这段时间执行力不强，就培训一下执行力，那段时间技术出问题了，就培训一下技术。这样的培训仅仅是把培训当作一种活动，而不是一种战略。真正要让培训起到效果就把培训当作一个长期活动来抓，作为企业的一种人才发展战略来对待。
为培训而培训
培训不单是人力资源的一个模块，它跟其他模块的相互关联程度非同一般。先说培训与绩效，员工进行绩效考评后，必然会发现员工的一些不足，而这些不足其实是培训的一个来源，再说培训与晋升，如果一个员工要想晋升到主管的位置，那必然要经过主管任职所需要的知识技能，管理能力的培训，达到主管的要求和标准，我们才能将其晋升。当然培训还与其他一些人力资源活动相联系，总之我们做培训不能为了培训而培训，要与其他的人力资源活动相互配合，这样才能起到更好的效果。
强迫培训对象参加培训
很多企业由于培训没有系统的进行培训需求调查，没有把培训跟员工的实际相结合，导致很多员工不愿意参加培训，于是企业不得已采取强迫员工参加培训的方式，比如某公司就规定凡员工无故缺席培训一次罚款100元。这样的强制措施虽然表面上能起到一定的作用，但因为被强迫而来的学员的学习动机不是很明确，处于一种应付形式，这样的培训必然没有多少效果。要想解决问题的根本，一方面要引导学员转变思想，宣传培训对员工自身知识能力的提升上，另一方面要进行需求的调查分析，找出员工的培训需求点，有针对性的进行培训。
重知识，轻技能，重业务，轻管理
一些企业在培训方面侧重点集中在知识的训练上，如公司的企业文化，职业化礼仪等方面，而对一些技能性的培训则较少。还有一种情况就是重视业务人员的培训，因为业务是公司的找米下锅的部门，能为公司带来现实的回报，因此对业务部门的培训就显得格外的重视。而不重视或者忽略了对管理能力的培养。这样的结果就是员工的系统化训练不强。
新员工培训不培训无所谓
这种观点认为新员工只要随着时间的推延，会逐渐适应环境而胜任工作。但这种做法恰恰为新员工的流失埋下了种子，新员工刚进公司，对企业的各种人文环境不熟悉，需要有人对他进行培训教育，尤其是一些刚毕业的学生进入企业就象一片没有写字的白纸，他们的各种企业价值观，工作风格都还没有形成，如果不加以引导。他们会不适应企业的各种文化理念，显得无所适从，或者向偏离企业价值的方向转变。所以我们不仅对新员工要培训，而且还要不时的与其交流谈心，了解其思想、工作状态，这就是一些大企业对新员工的“扶上马，送一程”的培训思维。
只培训中基层，不培训高层
这种观点认为培训只是针对中基层管理人员和员工的，而高层管理人员不需要培训。其实这是不对的，高层管理人员一样也需要学习，需要进步。只是他们的培训更加侧重于战略管理、经营过程控制、企业组织管理、组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、管理方式的改变、人才培养等方面。
重培训形式，轻培训效果
有一类企业虽然口里喊着如何重视培训，培训不惜重金，但培训过后就什么也不管了。用现在时髦的一句话来形容这种现象叫做：“台上激动、台下冲动、回去后不动”。想想我们很多企业不就是这个样子吗。要想让培训真正的转化为效果，那就需要建立起一套完善的培训转化机制，注重学习后的应用与实践，让培训真正的带来收益。
培训能解决一切问题
这种观点认为培训能解决一切的问题，企业的执行力不高，搞个执行力的培训就搞定了。总之培训了，问题就解决了。
这样的想法其实有一定的市场，不少企业老板甚至HR都以为培训能解决一切问题。其实培训改变的只是员工的思维模式，做事的方式和方法，最终还是靠企业的机制去转化。
出现问题才培训
今日觉得员工士气不高，搞个提高员工积极性或自觉性的培训，明日产品质量出问题了，再整个生产质量培训。这种缺什么补什么的培训方式，只是拆了西墙补东墙。培训是一个系统化的工程，也是一个长期的持之以恒的过程。我们要有预见性的进行培训的规划，把培训与企业的未来战略结合起来，使培训真正适应公司的战略发展。
培训会造成人员流失
有些老板认为培训会造成人员的流失，一位老板很气愤的说道：“我花了那么多的钱给他出去培训，结果倒好，培训结束了，他一拍屁股，跳到竞争对手的企业去了。”这样的情况也许真的在不少的企业上演过，但总不能因为有人员流失就不搞培训了吧。培训人员跳槽我们不能简单的从现象去看，还应该从企业的用人、留人的机制上去看。培训后人员流失，不一定是员工的错，企业应该多检讨一下企业的机制究竟出现了什么问题。