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儒雅的外表下，睿智与深邃并具的王伟，1981年大学毕业后进入企业，由一般技术人员逐步升至国际市场份额冠绝全球的中国中材国际工程股份有限公司董事长。
也许是他长期喜爱读书使然，谈及正确的公司治理和做一个大企业的领导者，充满着哲人的思辩和睿智，浸透着一种理性企业家精神的特质。
企业追求什么?美国强调的是以股东价值为导向，而欧洲有影响力的管理大师弗雷德蒙?马利克则认为“以客户价值为导向”和“竞争力的增强”。
2011年岁末，王伟在接受本刊专访时表示：“持续解读顾客需求”，“持续创造公司价值”、“创造公司价值比创造利润更重要”、“有了公司价值就有了基业长青的保障。”
创造公司价值比创造利润更重要
《董事会》：王董事长，请您简要谈谈中材国际是如何走上建立现代企业制度之路的。
王伟：上世纪90年代前，中材国际的前身经历的都是传统的计划体制下的环境和制度安排，但是作为我们这代人，从骨子里能够认识到这种传统的制度存在重大弊病。改革开放以来，我们的眼界越来越宽，学习越来越多，反省也越来越深入。在这样一种思维状态和背景下，走上上市的道路，因而我们对公司治理、制度安排有一种敬畏之心、一种尊重，发自内心地觉得这是正确的，代表了未来的方向。特别是在90年代后半段，国企改革提出方向是建立现代企业制度以后，我们努力朝这个方向走。对这个制度的执行和敬畏是有“根”的。进入新世纪，中材国际成立并步入准备上市的轨道后，我们花了约三四年时间，围绕国有企业改革这基本命题，对呈现在面前的诸如国企产权制度、董事会治理方面的职责不清、公司治理的架构、制度安排及实践等问题，通过理性分析来对待并逐条解决。
《董事会》：国内上市公司中盛行“圈钱”，甚至有些公司手握巨资还要再融资。而中材国际2005年上市以来就未再融资，请问贵公司的上市动因是什么？为什么说企业的规范比利润更重要？
王伟：通过上市来募集资金根本不是中材国际上市的意图。中材国际上市至今已六年了，没再融过资，这也证明我们公司不是一个急于融资的企业。那么，中材国际上市是要做什么？严格来说，这涉及公司治理及转换企业制度以后的方方面面。比如，股东、经营管理层、员工、社会，等等。我们为什么非要把一个股东的利益拿出来跟资本市场分享，许多人看不出来我们要干什么。但实际上，这恰恰是我们理性思考和实践的结果。我们认为，公司借助上市公司和资本市场这个平台，进行根本性的制度调整，这个意义绝对比募集资金更大。对于中材国际这样的曾是传统国有企业的企业，可借助上市这个工具在企业治理、资产、业务、组织结构、人力资源、财务方面进行彻底地“洗澡”。这个过程比拿钱要重要得多。公司做好了，钱永远不是问题。2002年我们提出公司理念，其中有两句话：“持续解读顾客需求” 和“持续创造公司价值”。我们意识到，从企业治理的方向来讲，创造公司价值比创造利润更重要，有了公司价值就有了基业长青的保障。在中材国际，这个指导思想十年来一以贯之。
《董事会》：对中国的企业、社会来说，您所讲的科学理性战胜人文理性的意义何在？您对中国资本市场的发展有何建设性意见？
王伟：所谓人文理性的价值体系和科学理性不一样：人文理性最大的特点我看是传统的忠义孝，是维系人们关系的情感因素；而科学理性，要求你必须回到事情的原本，你要干什么、如何干？需求和制度安排是我们公司治理最根本的。你有没有内在需求，有没有外在安排。在今天的中国，公司治理要做好并不难，关键是想不想做。当然，从制度安排的角度，不是单方面想不想那么简单，而是需要股东、决策层、经营管理者协同努力。我们公司应该说比较一致。
科学理性和人文理性的交战，是今天中国企业、中国社会共同面对的最关键问题之一。对中国的企业、社会来说，科学理性一定要战胜人文理性。拯救国家的只能是国家的公民，拯救企业的也只能是企业的当事人。如果没有科学理性去战胜人文理性，企业行为很难回归到其根本。
从公司价值创造的角度来说，不是无章可循，投资者不是“糊涂蛋”，他们对公司的价值判断包括了公司治理水平等方方面面，而当公司治理的整个微观和宏观环境达不到要求的时候，投资者就会给你的股价打个折。现在看到的内幕交易问题以及各种不规范，根子问题是治理、制度安排，是动力机制。如果根本问题不去解决，整天喊指标是没用的。随着改革越来越向纵深发展，这些问题是躲不过去的。现在，资本市场开始抓内幕交易等表面问题，但这脱离了公司治理这个根本。我们现在面临的问题是缺乏科学理性，因为有很多人去突破公司治理，尽管很理直气壮也很自然，但他们却不是很清醒的。为什么去突破？他们自己也不明白，实际上是等待一种觉醒。
我觉得资本市场应该坚持改革，中国的经济应该坚持改革。不坚持就是退步。要少做表面文章，多在体制、制度安排上解决问题。光去抓现象永远解决不了问题，这是我最想讲的。另外，我觉得我们的微观经济环境不好，央企的环境在逐渐恶化。我们变革的这条路到底该怎么走？资本市场的良性氛围建设、法律制度的完善都还有许多路要走，许多治理的难题还得去碰。
用健康平和的心态去管理企业
《董事会》：您认为科学理性的价值观对企业至关重要，请问中材国际是如何遵循这一价值观的？
王伟：科学理性的价值观，其中一方面就要客观分析公司的成长周期、科学分析公司所处历史阶段、审慎地看到存在的问题，不是一般性的管理问题，要用国际化的大视角来度量，还要做好“家庭作业”。公司想做大做强，管理层要有自己的想法，而且要有理性文化支撑这种想法。
这个世界有些浮躁，很多人都急功近利，即使把企业带入高风险境地也要把企业做大，资产全球化、人力资源全球化所有这些“家庭作业”都没有做，就开始想进世界500强，这就“本末倒置”了。离开了公司价值来谈公司强，这叫理性？中材国际这几年，一直在秉着科学理性的理念，在扎实地做家庭作业，这几年发展虽快，但我们没有长期有息负债，没有靠大量负债去快速做大。
从人文理性角度说，不讲是非，只讲大家要求什么我们做什么，公众、政府、上级、市场要求什么。都糊涂的时候就会把企业推上高负债高风险，这样要不了两年，就会出大问题。 作为我们来讲，宁可慢点，在现在能跟进的地域，在资产量不太重的情况下尽力去做，把因体制问题而没释放的生产力释放出来。在此过程中，需要花大力气做企业的“家庭作业”，其中深层次的问题很多。
发展战略问题，发展速度和质量问题，每个阶段只能干什么、不能干什么要明白。比如说，2008年我们有150亿现金在手，很多人来找我们，表示可以给5%、8%的固定回报。但我们坚决不做，因为不安全。到了经济危机的时候，绝大部分企业业绩“坐滑梯”，下降20%-30%，中材国际2008年营业收入还大幅上升。我们没有为不恰当的扩张埋单。在宏观经济形势不好的时候，真正好的企业比其他企业都过得安全、正常。我们现在也有很多困难，但困难的性质跟很多企业不一样。走到今天，我们已经把传统资源、管理架构、效率这个综合体发挥到一定的水平了，已经超过了许多竞争对手。这两年来，我们管理层思考最多的是明年、后年怎么走？可能要进入新一轮的扩张。但这些扩张的形式、基本原则及其构成的整体思路间的相关性，跟以前的业务和资源的协同，这些问题需要我们认真思考。当我们公司进入新一轮发展的时候，我们理性的感觉是慎重对待，而不是像有些人那样豪情万丈。
《董事会》：科学理性与董事会决策机制、特色有哪些联系？如何看董事长在董事会中的作用？作为董事长，您认为企业对社会的最好回报是什么？
王伟：科学理性实际上来自董事会内部的一种价值需求，董事会的所有人都不理性，你去谈董事会的治理，没有意义。我们改变不了外部环境的很多东西，但我们自己敬畏、尊重这样的制度安排，我们董事会形成共识，大家都是这样，谁都不做不该做的事。我们有可能会犯错误，比如信息披露不够充分，但我们没有动机。这只是技术方面的问题，不是体制、体系上的问题。
在速度和质量、走得快走得慢的问题上，你的表态，在董事会要一以贯之去体现这种价值观，这是理性，而且是大理性。你要耐得住寂寞，明明看到前面是钱，不愿意去赚，耐得住寂寞，这是建立在理性基础上的。一切事情回到事情最本质的规律上去，用健康平和的心态去管理企业。作为董事长，所有的表达都应该建立在这个基础上，在董事会上就会得到共识。董事长在董事会也就是一票，不能因为是董事长就把董事会控制了。健康的董事会，董事长只不过是个召集人。
对于回报社会，我的观念是这样的：第一，对社会最大的回报是做个有价值的企业。把企业做好了，等于把你这里的微观经济做好了。如果整个社会微观经济都好了，宏观经济就会好，这是对社会最大的回报。第二，企业回报社会会渗透到所有的利益关联方，比如中材国际带出境工作的民工，过去5年平均每年超过1万人，这也是对社会的贡献，解决了部分就业，我们的民工在海外月收入比较高，并从来不会拖欠工资。第三个，最重要的，回报社会要用我们的知识、能力为资源环境经济增长的结构调整做贡献。我们的营收不是以牺牲原料、环境为代价的，而是靠智力在卖钱。当然，还有给慈善机构捐款。另外，还有依法纳税，本身也是责任的一部分。回报社会我觉得也是企业文化的一部分。总体来说，我认为回报社会最重要的还是把企业价值做好。
《董事会》：董事会在中材国际是如何发挥作用的？中材国际为何能迅速打开国际市场？
王伟：董事会的作用是该管的管，不该管的不管。是它的事情要咬住不放，不是它的事情绝不插手。小到租大股东的房子，都要通过董事会，因为涉及关联交易了；所有的投资决策，按公司章程和议事规则来。如果没通过程序，就停下来，宁可不做。我们董事会管战略管得多，经营管理层全身心管生产经营。我以前做总裁和今天做董事长忙的是两回事，承受的压力也不一样。做总裁时，接的电话、见的人、思考的问题都是跟生产经营有关的；而我现在做董事长不同了，跟生产经营有关的事几乎不管。我现在想的是，在新的阶段的我们若干个战略，工程业务的多元化战略，装备专业化、综合化发展的战略等。我们轻资产、服务为主要业务特征的公司的基本形态不希望变。董事会要考虑业务结构要清晰，产品要尽快高端化，高端不是指技术，所谓高端是在整个交易链条上尽可能往上走。实际上，从2005年我们开始做“交钥匙”工程，我们的背后只剩下投资者，投资者把所有事情交给我们，欧洲的装备公司也变成我们的下游厂商。
业务模式高端化，研发、自主创新能力必须要加强的。我们这些年如果没有高技术武装传统产业，肯定走不到今天。我们的技术和欧洲的公司在一个水平线上，才能用短短5年时间占全球第一，否则达不到的。一直到2004年，我们才被市场接受说技术、服务水平和欧洲公司接近了。但是我们有两个比他们好：一是速度快，二是更好的成本控制。这样很快就把世界市场打开了，所以我经常讲“走出去”战略是伪命题。在今天经济全球化的背景下，信息化很发达的时代，不存在“走出去”、“走进来”的问题，只存在你的“家庭作业”做没做好的问题。只要“家庭作业”做好了，产品是好的，市场自然会找你，不是你要“走出去”，而是会被“拉出去”。现在市场的效率已经很高了。我们就是这样走向国际市场的。我们公司不断地向前发展，到2004年，我们一下子就出去了。就像卖东西也是这样，你的东西性价比高到让别人一看眼就“发亮”的时候，就不需要搞一个特别的“走出去”战略。其实，一切都是可塑的，关键是要理性。
《董事会》：作为全球行业标杆之一，中材国际在走向国际化的过程中是如何与当地市场的文化相融合的？
王伟：在海外，我们业务遍及60多个国家，有100多个项目。公司受到不少外部影响，比如安全文化，对人生命的关注是不是企业核心价值观？为了保证安全不惜付出巨大成本，干还是不干？在这些方面，我们做得还不够，还有不少问题，但我们在成长。因为我们受到了来自外部的推动力。比如欧洲人对生命的关注，中国的建筑公司把中国的东西带过去，从理念、管理方法、操作以及很具体的事情，往往被人家骂得狗屁不是。一开始我们很不习惯，慢慢地我们了解了，一个文明的社会最终要走到这一步。你把人的生命当粪土，出了事故给钱了事，跟那样一个社会在同一个市场竞争，他们认为不公平是正常的。对方是商人不是政府，其想传达的不是文化理念、生命价值，而是公平竞争。所以我们逐步意识到了，安全生产是不是应成为我们的核心价值观？我们花了大力气搞海外市场的安全，事故、工伤发生率越来越降低。
现在发现国内事故工伤发生率仍很高，这说明安全还没成为我们普遍的、均衡的文化价值中心。那么，我们再来抓国内，自己管自己。我们可以花钱请中国的监理、分包商像国外的公司那样站在我们旁边监督。尽管我们现在还没有做到，但在安全文化方面我们与国外同行的价值观分歧不大。
《董事会》：“由大变强，靠新出强”如何理解？中材国际在这方面是怎么做的？
王伟：“由大变强，靠新出强”是几年前中国建材协会会长对我们这个行业提出来的。我曾引用这句话，强调要不断地变。这几年，我们董事会做了不少事，来自公司内外的压力是巨大的。我们还有相当一段路没有走，比如体制性的东西，现在要走。过去一年间，我们进行了内部整合，其力度、强度、范围让我自己出了一身冷汗，我们的管理团队和子公司团队，共六七十人的核心团队，其中近90%的人换了岗位、角色或工作地点；我们在组织结构上作了子公司合并等不同层次的调整；业务收入90%所对应的组织都进行了调整。别人不知道我们在干什么，人家个个都在忙着搞大。所以内部也有很大压力，说我们“折腾”。我认为，内部变化不在先，啥大事也别干，这就如同没准备好就举杠铃，举完就把自己压垮了。董事会要首先看到顶层的问题，这就是公司治理。
中材国际践行“由大变强，靠新出强”的具体事例还有很多。如我们建立了内部结算中心，拥有最高安全等级（5级）的网上银行系统，要花很多钱，但该做就要做。建立后，资金使用效率会提升，几百个账户变成几十个，原来二三十个银行变成三个银行，我们跟金融系统议价能力加强了。在进行全球贸易时，银行给我们的优惠也就大大超过其他企业。我们装备制造过去几年飞速发展，解放生产力，可以搞联产承包责任制，但到一定程度，发现不做集约化改造，装备制造业品质就无法提升了。我们现在跟德国制造竞争的时候，再用原来的组织结构就不行了。所以，我们把原来11家装备制造小企业、20多家业务单元，全部整合到装备集团，领导人、班子、管理都换了，资产、业务、组织结构、财务、人力资源统统都改了。又如，我们将苏州做工程建筑的板块，与南京做工程设计研发的板块合并了，一个团队、一套财务。这些就是管理的创新，企业只有不断创新才能不断完善自我，形成核心竞争力，保持基业长青。
也许是他长期喜爱读书使然，谈及正确的公司治理和做一个大企业的领导者，充满着哲人的思辩和睿智，浸透着一种理性企业家精神的特质。
企业追求什么?美国强调的是以股东价值为导向，而欧洲有影响力的管理大师弗雷德蒙?马利克则认为“以客户价值为导向”和“竞争力的增强”。
2011年岁末，王伟在接受本刊专访时表示：“持续解读顾客需求”，“持续创造公司价值”、“创造公司价值比创造利润更重要”、“有了公司价值就有了基业长青的保障。”
创造公司价值比创造利润更重要
《董事会》：王董事长，请您简要谈谈中材国际是如何走上建立现代企业制度之路的。
王伟：上世纪90年代前，中材国际的前身经历的都是传统的计划体制下的环境和制度安排，但是作为我们这代人，从骨子里能够认识到这种传统的制度存在重大弊病。改革开放以来，我们的眼界越来越宽，学习越来越多，反省也越来越深入。在这样一种思维状态和背景下，走上上市的道路，因而我们对公司治理、制度安排有一种敬畏之心、一种尊重，发自内心地觉得这是正确的，代表了未来的方向。特别是在90年代后半段，国企改革提出方向是建立现代企业制度以后，我们努力朝这个方向走。对这个制度的执行和敬畏是有“根”的。进入新世纪，中材国际成立并步入准备上市的轨道后，我们花了约三四年时间，围绕国有企业改革这基本命题，对呈现在面前的诸如国企产权制度、董事会治理方面的职责不清、公司治理的架构、制度安排及实践等问题，通过理性分析来对待并逐条解决。
《董事会》：国内上市公司中盛行“圈钱”，甚至有些公司手握巨资还要再融资。而中材国际2005年上市以来就未再融资，请问贵公司的上市动因是什么？为什么说企业的规范比利润更重要？
王伟：通过上市来募集资金根本不是中材国际上市的意图。中材国际上市至今已六年了，没再融过资，这也证明我们公司不是一个急于融资的企业。那么，中材国际上市是要做什么？严格来说，这涉及公司治理及转换企业制度以后的方方面面。比如，股东、经营管理层、员工、社会，等等。我们为什么非要把一个股东的利益拿出来跟资本市场分享，许多人看不出来我们要干什么。但实际上，这恰恰是我们理性思考和实践的结果。我们认为，公司借助上市公司和资本市场这个平台，进行根本性的制度调整，这个意义绝对比募集资金更大。对于中材国际这样的曾是传统国有企业的企业，可借助上市这个工具在企业治理、资产、业务、组织结构、人力资源、财务方面进行彻底地“洗澡”。这个过程比拿钱要重要得多。公司做好了，钱永远不是问题。2002年我们提出公司理念，其中有两句话：“持续解读顾客需求” 和“持续创造公司价值”。我们意识到，从企业治理的方向来讲，创造公司价值比创造利润更重要，有了公司价值就有了基业长青的保障。在中材国际，这个指导思想十年来一以贯之。
《董事会》：对中国的企业、社会来说，您所讲的科学理性战胜人文理性的意义何在？您对中国资本市场的发展有何建设性意见？
王伟：所谓人文理性的价值体系和科学理性不一样：人文理性最大的特点我看是传统的忠义孝，是维系人们关系的情感因素；而科学理性，要求你必须回到事情的原本，你要干什么、如何干？需求和制度安排是我们公司治理最根本的。你有没有内在需求，有没有外在安排。在今天的中国，公司治理要做好并不难，关键是想不想做。当然，从制度安排的角度，不是单方面想不想那么简单，而是需要股东、决策层、经营管理者协同努力。我们公司应该说比较一致。
科学理性和人文理性的交战，是今天中国企业、中国社会共同面对的最关键问题之一。对中国的企业、社会来说，科学理性一定要战胜人文理性。拯救国家的只能是国家的公民，拯救企业的也只能是企业的当事人。如果没有科学理性去战胜人文理性，企业行为很难回归到其根本。
从公司价值创造的角度来说，不是无章可循，投资者不是“糊涂蛋”，他们对公司的价值判断包括了公司治理水平等方方面面，而当公司治理的整个微观和宏观环境达不到要求的时候，投资者就会给你的股价打个折。现在看到的内幕交易问题以及各种不规范，根子问题是治理、制度安排，是动力机制。如果根本问题不去解决，整天喊指标是没用的。随着改革越来越向纵深发展，这些问题是躲不过去的。现在，资本市场开始抓内幕交易等表面问题，但这脱离了公司治理这个根本。我们现在面临的问题是缺乏科学理性，因为有很多人去突破公司治理，尽管很理直气壮也很自然，但他们却不是很清醒的。为什么去突破？他们自己也不明白，实际上是等待一种觉醒。
我觉得资本市场应该坚持改革，中国的经济应该坚持改革。不坚持就是退步。要少做表面文章，多在体制、制度安排上解决问题。光去抓现象永远解决不了问题，这是我最想讲的。另外，我觉得我们的微观经济环境不好，央企的环境在逐渐恶化。我们变革的这条路到底该怎么走？资本市场的良性氛围建设、法律制度的完善都还有许多路要走，许多治理的难题还得去碰。
用健康平和的心态去管理企业
《董事会》：您认为科学理性的价值观对企业至关重要，请问中材国际是如何遵循这一价值观的？
王伟：科学理性的价值观，其中一方面就要客观分析公司的成长周期、科学分析公司所处历史阶段、审慎地看到存在的问题，不是一般性的管理问题，要用国际化的大视角来度量，还要做好“家庭作业”。公司想做大做强，管理层要有自己的想法，而且要有理性文化支撑这种想法。
这个世界有些浮躁，很多人都急功近利，即使把企业带入高风险境地也要把企业做大，资产全球化、人力资源全球化所有这些“家庭作业”都没有做，就开始想进世界500强，这就“本末倒置”了。离开了公司价值来谈公司强，这叫理性？中材国际这几年，一直在秉着科学理性的理念，在扎实地做家庭作业，这几年发展虽快，但我们没有长期有息负债，没有靠大量负债去快速做大。
从人文理性角度说，不讲是非，只讲大家要求什么我们做什么，公众、政府、上级、市场要求什么。都糊涂的时候就会把企业推上高负债高风险，这样要不了两年，就会出大问题。 作为我们来讲，宁可慢点，在现在能跟进的地域，在资产量不太重的情况下尽力去做，把因体制问题而没释放的生产力释放出来。在此过程中，需要花大力气做企业的“家庭作业”，其中深层次的问题很多。
发展战略问题，发展速度和质量问题，每个阶段只能干什么、不能干什么要明白。比如说，2008年我们有150亿现金在手，很多人来找我们，表示可以给5%、8%的固定回报。但我们坚决不做，因为不安全。到了经济危机的时候，绝大部分企业业绩“坐滑梯”，下降20%-30%，中材国际2008年营业收入还大幅上升。我们没有为不恰当的扩张埋单。在宏观经济形势不好的时候，真正好的企业比其他企业都过得安全、正常。我们现在也有很多困难，但困难的性质跟很多企业不一样。走到今天，我们已经把传统资源、管理架构、效率这个综合体发挥到一定的水平了，已经超过了许多竞争对手。这两年来，我们管理层思考最多的是明年、后年怎么走？可能要进入新一轮的扩张。但这些扩张的形式、基本原则及其构成的整体思路间的相关性，跟以前的业务和资源的协同，这些问题需要我们认真思考。当我们公司进入新一轮发展的时候，我们理性的感觉是慎重对待，而不是像有些人那样豪情万丈。
《董事会》：科学理性与董事会决策机制、特色有哪些联系？如何看董事长在董事会中的作用？作为董事长，您认为企业对社会的最好回报是什么？
王伟：科学理性实际上来自董事会内部的一种价值需求，董事会的所有人都不理性，你去谈董事会的治理，没有意义。我们改变不了外部环境的很多东西，但我们自己敬畏、尊重这样的制度安排，我们董事会形成共识，大家都是这样，谁都不做不该做的事。我们有可能会犯错误，比如信息披露不够充分，但我们没有动机。这只是技术方面的问题，不是体制、体系上的问题。
在速度和质量、走得快走得慢的问题上，你的表态，在董事会要一以贯之去体现这种价值观，这是理性，而且是大理性。你要耐得住寂寞，明明看到前面是钱，不愿意去赚，耐得住寂寞，这是建立在理性基础上的。一切事情回到事情最本质的规律上去，用健康平和的心态去管理企业。作为董事长，所有的表达都应该建立在这个基础上，在董事会上就会得到共识。董事长在董事会也就是一票，不能因为是董事长就把董事会控制了。健康的董事会，董事长只不过是个召集人。
对于回报社会，我的观念是这样的：第一，对社会最大的回报是做个有价值的企业。把企业做好了，等于把你这里的微观经济做好了。如果整个社会微观经济都好了，宏观经济就会好，这是对社会最大的回报。第二，企业回报社会会渗透到所有的利益关联方，比如中材国际带出境工作的民工，过去5年平均每年超过1万人，这也是对社会的贡献，解决了部分就业，我们的民工在海外月收入比较高，并从来不会拖欠工资。第三个，最重要的，回报社会要用我们的知识、能力为资源环境经济增长的结构调整做贡献。我们的营收不是以牺牲原料、环境为代价的，而是靠智力在卖钱。当然，还有给慈善机构捐款。另外，还有依法纳税，本身也是责任的一部分。回报社会我觉得也是企业文化的一部分。总体来说，我认为回报社会最重要的还是把企业价值做好。
《董事会》：董事会在中材国际是如何发挥作用的？中材国际为何能迅速打开国际市场？
王伟：董事会的作用是该管的管，不该管的不管。是它的事情要咬住不放，不是它的事情绝不插手。小到租大股东的房子，都要通过董事会，因为涉及关联交易了；所有的投资决策，按公司章程和议事规则来。如果没通过程序，就停下来，宁可不做。我们董事会管战略管得多，经营管理层全身心管生产经营。我以前做总裁和今天做董事长忙的是两回事，承受的压力也不一样。做总裁时，接的电话、见的人、思考的问题都是跟生产经营有关的；而我现在做董事长不同了，跟生产经营有关的事几乎不管。我现在想的是，在新的阶段的我们若干个战略，工程业务的多元化战略，装备专业化、综合化发展的战略等。我们轻资产、服务为主要业务特征的公司的基本形态不希望变。董事会要考虑业务结构要清晰，产品要尽快高端化，高端不是指技术，所谓高端是在整个交易链条上尽可能往上走。实际上，从2005年我们开始做“交钥匙”工程，我们的背后只剩下投资者，投资者把所有事情交给我们，欧洲的装备公司也变成我们的下游厂商。
业务模式高端化，研发、自主创新能力必须要加强的。我们这些年如果没有高技术武装传统产业，肯定走不到今天。我们的技术和欧洲的公司在一个水平线上，才能用短短5年时间占全球第一，否则达不到的。一直到2004年，我们才被市场接受说技术、服务水平和欧洲公司接近了。但是我们有两个比他们好：一是速度快，二是更好的成本控制。这样很快就把世界市场打开了，所以我经常讲“走出去”战略是伪命题。在今天经济全球化的背景下，信息化很发达的时代，不存在“走出去”、“走进来”的问题，只存在你的“家庭作业”做没做好的问题。只要“家庭作业”做好了，产品是好的，市场自然会找你，不是你要“走出去”，而是会被“拉出去”。现在市场的效率已经很高了。我们就是这样走向国际市场的。我们公司不断地向前发展，到2004年，我们一下子就出去了。就像卖东西也是这样，你的东西性价比高到让别人一看眼就“发亮”的时候，就不需要搞一个特别的“走出去”战略。其实，一切都是可塑的，关键是要理性。
《董事会》：作为全球行业标杆之一，中材国际在走向国际化的过程中是如何与当地市场的文化相融合的？
王伟：在海外，我们业务遍及60多个国家，有100多个项目。公司受到不少外部影响，比如安全文化，对人生命的关注是不是企业核心价值观？为了保证安全不惜付出巨大成本，干还是不干？在这些方面，我们做得还不够，还有不少问题，但我们在成长。因为我们受到了来自外部的推动力。比如欧洲人对生命的关注，中国的建筑公司把中国的东西带过去，从理念、管理方法、操作以及很具体的事情，往往被人家骂得狗屁不是。一开始我们很不习惯，慢慢地我们了解了，一个文明的社会最终要走到这一步。你把人的生命当粪土，出了事故给钱了事，跟那样一个社会在同一个市场竞争，他们认为不公平是正常的。对方是商人不是政府，其想传达的不是文化理念、生命价值，而是公平竞争。所以我们逐步意识到了，安全生产是不是应成为我们的核心价值观？我们花了大力气搞海外市场的安全，事故、工伤发生率越来越降低。
现在发现国内事故工伤发生率仍很高，这说明安全还没成为我们普遍的、均衡的文化价值中心。那么，我们再来抓国内，自己管自己。我们可以花钱请中国的监理、分包商像国外的公司那样站在我们旁边监督。尽管我们现在还没有做到，但在安全文化方面我们与国外同行的价值观分歧不大。
《董事会》：“由大变强，靠新出强”如何理解？中材国际在这方面是怎么做的？
王伟：“由大变强，靠新出强”是几年前中国建材协会会长对我们这个行业提出来的。我曾引用这句话，强调要不断地变。这几年，我们董事会做了不少事，来自公司内外的压力是巨大的。我们还有相当一段路没有走，比如体制性的东西，现在要走。过去一年间，我们进行了内部整合，其力度、强度、范围让我自己出了一身冷汗，我们的管理团队和子公司团队，共六七十人的核心团队，其中近90%的人换了岗位、角色或工作地点；我们在组织结构上作了子公司合并等不同层次的调整；业务收入90%所对应的组织都进行了调整。别人不知道我们在干什么，人家个个都在忙着搞大。所以内部也有很大压力，说我们“折腾”。我认为，内部变化不在先，啥大事也别干，这就如同没准备好就举杠铃，举完就把自己压垮了。董事会要首先看到顶层的问题，这就是公司治理。
中材国际践行“由大变强，靠新出强”的具体事例还有很多。如我们建立了内部结算中心，拥有最高安全等级（5级）的网上银行系统，要花很多钱，但该做就要做。建立后，资金使用效率会提升，几百个账户变成几十个，原来二三十个银行变成三个银行，我们跟金融系统议价能力加强了。在进行全球贸易时，银行给我们的优惠也就大大超过其他企业。我们装备制造过去几年飞速发展，解放生产力，可以搞联产承包责任制，但到一定程度，发现不做集约化改造，装备制造业品质就无法提升了。我们现在跟德国制造竞争的时候，再用原来的组织结构就不行了。所以，我们把原来11家装备制造小企业、20多家业务单元，全部整合到装备集团，领导人、班子、管理都换了，资产、业务、组织结构、财务、人力资源统统都改了。又如，我们将苏州做工程建筑的板块，与南京做工程设计研发的板块合并了，一个团队、一套财务。这些就是管理的创新，企业只有不断创新才能不断完善自我，形成核心竞争力，保持基业长青。