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全球范围内共享服务实施带来的成本削减约为14%，但共享服务还拥有巨大潜力和提升空间。
全球著名管理咨询公司科尔尼公司2006年获得了一项重大调查成果并于近期公布：众多的跨国公司正在积极采用共享服务，它们或考虑、或已经制定了外包战略。尤其近年来，盈利能力已被视为衡量公司业绩的关键指标，财务、人力资源、采购和IT等职能不仅被视为成本效率的源泉，而且被作为执行公司战略及获得竞争优势的工具。因此，大部分公司愿意向实现共享服务组织的全面转型投入时间和资金。且全球范围70%的管理人员认为共享服务是成功或者非常成功的，公司从中可以获得成本削减、生产效率改善以及员工素质提高等种种收益。
然而，尽管85%的被调查公司希望通过共享服务提高业绩，但这种对于多用户的活动进行集中管理的共享服务模式，仍然只能使66%的公司实现目标。显然，共享服务还拥有巨大潜力和提升空间。科尔尼公司认为：希望实施共享服务转型的公司应该面对挑战，注重自身的多方面改善。
设计实际的目标
领先的共享服务组织首先应确定职能部门的相关活动，决定哪些活动具有战略意义，哪些属于处理性质，而哪些需要决策支持。战略意义较强的活动最好由集中领导的专业机构来管理；处理性质的活动则是处理中心的首要目标；需要决策支持的活动介于两者之间，具体由谁管理应由活动对于相应业务部门的特殊性决定。所有这些活动及流程，例如：呼叫中心、采购、薪资管理以及人力资源管理，它们的关键是必须确认：能够实现规模经济、可以进行远程管理、绝不影响服务质量。
挑选适宜的模式
今天，由于新技术以及更多第三方服务供应商的涌现，公司可选择的运营模式范围不断扩大。例如：公司可以设立内部服务供应商，可以外包给全套服务供应商，也可以成立国家级、地区级、洲级或全球共享服务中心。具体决策十分微妙，这需要取决于公司和职能部门的目标、现金流预测、风险评估以及潜在的投资回报率等要素。这里，企业的领导层必须不断采用新战略，修改现有战略，才能从中获得最大收益。
共享服务的基础可以说由三大支柱构成：
整合。实施共享服务的公司应采用集中管理的服务模式，而不是由很多员工在不同的地点和中心从事相同的职能和流程。例如：实施薪酬管理时，企业可以选择成立国家级、地区级或全球中心机构。以往的传统是由公司总部进行管理，部分情况下，这些活动也被统一外包给第三方供应商。
标准化。通过实现流程和系统的标准化，公司可以获得规模效应。如果能确保员工采用相同的流程和标准软件，公司将更易于实现成本削减。标准化还有助于公司改进政策、完善流程和协调信息，最终提高公司的透明度和管理水平。
自动化。今天，国际电信网络使跨国沟通的成本空前低廉，互联网能使分布在不同国家的部门联系起来，因此，公司能够快捷廉价地共享流程和信息。
建立高效的治理结构
高效治理应包括两方面：有管理人员监管、客户参与。就管理人员监管而言，目前看，共享服务业绩的全面控制以及问责制度的水平都还比较低。部分公司虽然设立了适当的管理层级，但却未能付诸实施。全球范围内也仅有13%的被调查公司称能够对一位高级主管汇报所有共享服务的相关工作。而在有些公司里，即使创建了全公司范围内的人力资源共享服务组织，却将具体实施职责交给了人力资源部门的几位员工，他们既缺乏大型项目管理方面的经验，平日还要忙于日常事务，不能全身心投入到共享服务的实施工作中去。结果，公司为此承担了巨大的开支。从客户参与方面看，共享服务组织必须和内部客户开展持续的沟通。这种讨论可以是正式的指导委员会会议，也可以是关键决策者之间的非正式交谈，以确保制定了切合实际的业绩期望值目标，并进行了适当的管理，最终得以实现成果交付。可以说，建立高效的治理结构，可能是共享服务组织取得成功最重要的因素。
循序渐进
全面实施共享服务工作，大约需要两年时间，而不可能一蹴而就。认识到这些时间的要求，有益于公司拓宽实施范围，保证整个实施流程更加井然有序。
共享服务组织的成功始于设计阶段。此时相关人员必须决定整个实施结构、制造或购买战略、地点和运营模式等内容要素。还必须决定是使用循序渐进的方式，还是直接进入外包环节。多数情况下是首先整合各种相关活动，随后简化流程和系统，最后外包给第三方供应商。
另一个常被忽略的关键要素是，共享服务中心的目标职能是否会对客户产生直接或间接的不良影响，这是整个实施期间公司面临的最大风险之一。优秀的共享服务组织从一开始就对客户密切关注，注意逐步缩小与所期望的目标之间的差距。
总体而言，实施过程中公司在技术方面的支出一般都比预算高出一倍，甚至两倍。为了从共享服务中获得最大化收益，领先公司不仅会实现IT部门的集中化和标准化，还会将此视为最重要的任务。否则，公司可能需要实施代价高昂的IT重组以调整公司内部结构。
重视离岸外包
离岸外包正日益盛行却备受争议。主要的顾虑是离岸服务供应商的服务水平和质量标准，随后是政治因素和劳资关系。如今，印度、中国、马来西亚和新加坡等国都在通过提供低价服务发展成为强大的离岸服务提供点。而北美和英国公司仍以亚洲和加拿大作为离岸外包的首选目的地。同时，它们也开始将东欧视为共享服务和业务流程外包的目的地。
目前，全球各公司最主要的外包业务是IT、人力资源和法务。同时，离岸外包供应商提供的服务范围则在日益扩大。基于流程或交易的职能服务已经被突破，而拓展到更加复杂的业务职能领域。例如：印度、菲律宾的公司已经开始提供市场调研、审计和分析业务。
选择合适的管理工具
业界最常用的两种管理工具是：服务水平协议（SLA）和退还（charge back）。全球范围内2/3以上的公司都采用过服务水平协议，但结果并不尽如人意，因为它的管理要求过于繁琐复杂。而采用退还工具的公司中，管理人员也反映这种工具不易管理。
其实，这两种工具的战略宗旨合理，人们在使用时可以扬长避短。同时，这些公司也没有放弃退还系统，而是通过它为外包服务带来了一定的透明度，从而确保外包流程有明确的职责分工，并聚焦于内部客户最重视的服务项目上。
注重绩效考核
顶级公司注重追踪共享服务组织的绩效。它们不仅评估常见指标，如：成本、质量和服务，还推行透明的制度。通过绩效考核，旨在确保支持性职能部门能作为专业而独立的内部机构进行运作。事实上，积极的共享服务组织具有如下特点：集中处理支持性活动或任务，并使自己转变成以客户为重点的专业机构。其实，一家公司不会在没有确定成本和绩效指标的情况下，就考虑和某个外部供应商开展合作，即使对于内部供应商，这也同样适用。甚至我们可以说，共享服务组织需要重点关注内部客户。
责任编辑：王缨
全球著名管理咨询公司科尔尼公司2006年获得了一项重大调查成果并于近期公布：众多的跨国公司正在积极采用共享服务，它们或考虑、或已经制定了外包战略。尤其近年来，盈利能力已被视为衡量公司业绩的关键指标，财务、人力资源、采购和IT等职能不仅被视为成本效率的源泉，而且被作为执行公司战略及获得竞争优势的工具。因此，大部分公司愿意向实现共享服务组织的全面转型投入时间和资金。且全球范围70%的管理人员认为共享服务是成功或者非常成功的，公司从中可以获得成本削减、生产效率改善以及员工素质提高等种种收益。
然而，尽管85%的被调查公司希望通过共享服务提高业绩，但这种对于多用户的活动进行集中管理的共享服务模式，仍然只能使66%的公司实现目标。显然，共享服务还拥有巨大潜力和提升空间。科尔尼公司认为：希望实施共享服务转型的公司应该面对挑战，注重自身的多方面改善。
设计实际的目标
领先的共享服务组织首先应确定职能部门的相关活动，决定哪些活动具有战略意义，哪些属于处理性质，而哪些需要决策支持。战略意义较强的活动最好由集中领导的专业机构来管理；处理性质的活动则是处理中心的首要目标；需要决策支持的活动介于两者之间，具体由谁管理应由活动对于相应业务部门的特殊性决定。所有这些活动及流程，例如：呼叫中心、采购、薪资管理以及人力资源管理，它们的关键是必须确认：能够实现规模经济、可以进行远程管理、绝不影响服务质量。
挑选适宜的模式
今天，由于新技术以及更多第三方服务供应商的涌现，公司可选择的运营模式范围不断扩大。例如：公司可以设立内部服务供应商，可以外包给全套服务供应商，也可以成立国家级、地区级、洲级或全球共享服务中心。具体决策十分微妙，这需要取决于公司和职能部门的目标、现金流预测、风险评估以及潜在的投资回报率等要素。这里，企业的领导层必须不断采用新战略，修改现有战略，才能从中获得最大收益。
共享服务的基础可以说由三大支柱构成：
整合。实施共享服务的公司应采用集中管理的服务模式，而不是由很多员工在不同的地点和中心从事相同的职能和流程。例如：实施薪酬管理时，企业可以选择成立国家级、地区级或全球中心机构。以往的传统是由公司总部进行管理，部分情况下，这些活动也被统一外包给第三方供应商。
标准化。通过实现流程和系统的标准化，公司可以获得规模效应。如果能确保员工采用相同的流程和标准软件，公司将更易于实现成本削减。标准化还有助于公司改进政策、完善流程和协调信息，最终提高公司的透明度和管理水平。
自动化。今天，国际电信网络使跨国沟通的成本空前低廉，互联网能使分布在不同国家的部门联系起来，因此，公司能够快捷廉价地共享流程和信息。
建立高效的治理结构
高效治理应包括两方面：有管理人员监管、客户参与。就管理人员监管而言，目前看，共享服务业绩的全面控制以及问责制度的水平都还比较低。部分公司虽然设立了适当的管理层级，但却未能付诸实施。全球范围内也仅有13%的被调查公司称能够对一位高级主管汇报所有共享服务的相关工作。而在有些公司里，即使创建了全公司范围内的人力资源共享服务组织，却将具体实施职责交给了人力资源部门的几位员工，他们既缺乏大型项目管理方面的经验，平日还要忙于日常事务，不能全身心投入到共享服务的实施工作中去。结果，公司为此承担了巨大的开支。从客户参与方面看，共享服务组织必须和内部客户开展持续的沟通。这种讨论可以是正式的指导委员会会议，也可以是关键决策者之间的非正式交谈，以确保制定了切合实际的业绩期望值目标，并进行了适当的管理，最终得以实现成果交付。可以说，建立高效的治理结构，可能是共享服务组织取得成功最重要的因素。
循序渐进
全面实施共享服务工作，大约需要两年时间，而不可能一蹴而就。认识到这些时间的要求，有益于公司拓宽实施范围，保证整个实施流程更加井然有序。
共享服务组织的成功始于设计阶段。此时相关人员必须决定整个实施结构、制造或购买战略、地点和运营模式等内容要素。还必须决定是使用循序渐进的方式，还是直接进入外包环节。多数情况下是首先整合各种相关活动，随后简化流程和系统，最后外包给第三方供应商。
另一个常被忽略的关键要素是，共享服务中心的目标职能是否会对客户产生直接或间接的不良影响，这是整个实施期间公司面临的最大风险之一。优秀的共享服务组织从一开始就对客户密切关注，注意逐步缩小与所期望的目标之间的差距。
总体而言，实施过程中公司在技术方面的支出一般都比预算高出一倍，甚至两倍。为了从共享服务中获得最大化收益，领先公司不仅会实现IT部门的集中化和标准化，还会将此视为最重要的任务。否则，公司可能需要实施代价高昂的IT重组以调整公司内部结构。
重视离岸外包
离岸外包正日益盛行却备受争议。主要的顾虑是离岸服务供应商的服务水平和质量标准，随后是政治因素和劳资关系。如今，印度、中国、马来西亚和新加坡等国都在通过提供低价服务发展成为强大的离岸服务提供点。而北美和英国公司仍以亚洲和加拿大作为离岸外包的首选目的地。同时，它们也开始将东欧视为共享服务和业务流程外包的目的地。
目前，全球各公司最主要的外包业务是IT、人力资源和法务。同时，离岸外包供应商提供的服务范围则在日益扩大。基于流程或交易的职能服务已经被突破，而拓展到更加复杂的业务职能领域。例如：印度、菲律宾的公司已经开始提供市场调研、审计和分析业务。
选择合适的管理工具
业界最常用的两种管理工具是：服务水平协议（SLA）和退还（charge back）。全球范围内2/3以上的公司都采用过服务水平协议，但结果并不尽如人意，因为它的管理要求过于繁琐复杂。而采用退还工具的公司中，管理人员也反映这种工具不易管理。
其实，这两种工具的战略宗旨合理，人们在使用时可以扬长避短。同时，这些公司也没有放弃退还系统，而是通过它为外包服务带来了一定的透明度，从而确保外包流程有明确的职责分工，并聚焦于内部客户最重视的服务项目上。
注重绩效考核
顶级公司注重追踪共享服务组织的绩效。它们不仅评估常见指标，如：成本、质量和服务，还推行透明的制度。通过绩效考核，旨在确保支持性职能部门能作为专业而独立的内部机构进行运作。事实上，积极的共享服务组织具有如下特点：集中处理支持性活动或任务，并使自己转变成以客户为重点的专业机构。其实，一家公司不会在没有确定成本和绩效指标的情况下，就考虑和某个外部供应商开展合作，即使对于内部供应商，这也同样适用。甚至我们可以说，共享服务组织需要重点关注内部客户。
责任编辑：王缨