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通过回顾南京依利安达的成功转型，分析了南京依利安达扭亏转盈的原因，从中总结一二，以此勉励处在“严冬”的PCB行业，企业只要按照本文所阐释的方向去努力，那么不管环境发生什么变化，它都能走向复兴。
在今年9月出版的本刊第五期上，我曾发表回忆录《风雨沧桑十年路》下篇，谈及1997年1月回南京走马上任南京依利安达总经理一事。回顾当时摆在我面前一大堆问题：巨额亏损，负债累累；国内客户消失遗尽，订单严重不足；员工情绪低落，职工队伍不稳定。香港派给的订单价格低、难度高、加工复杂、质量要求苛刻，而南京厂的产能又跟不上，每月产量才五六百平米，因此不仅造成亏损，而且客户退货频频；上任没几个月，又发生东南亚金融危机，外部环境恶化，当年南京依利安达所面临的内外经济形势与现在企业遭遇的情况颇有雷同。
为迅速摆脱困境，我一上任烧了三把火，第一把火是帮干部“洗脑”，以改变原国企固有观念与作风；第二把火是开展晨读与培训教育，以提高全员素质；第三把火是抓制度改革与建设，重点是抓人事和分配两项制度改革与建设。实践证明这三把火是烧对的，为南京依利安达摆脱困境，走向良性循环之路开了个好头，也为后来快速发展打下了良好基础。
2002年南京依利安达重新又在南京新港开发区建起了一家现代化PCB厂，国企成功转型，终于发展壮大了！
从统计数据，可明显看出南京依利安达当年快速发展的变化：盈亏情况，1996年亏损1145万元，1997年第一年减亏664万，第二年1998年即扭亏为盈，盈利183万。而后四年，1999年盈利558万（同比增204.92%），2000年盈利745万（同比增33.51%），2001年盈利1316万（同比增76.64%），2002年2691万（同比增104.48%）。
2003年与其他许多企业一样遭遇多重内外压力，如美伊战争、SARS疫情、市场不景气、夏季高温连续停电。在如此大的困难及压力下，仍取得很好的业绩：
1）市场订单取得新突破，与2002年同比增22%；2）产量大幅提升，同比增17.1%； 3）产品结构渐趋合理，多层板产量同比增3.66倍。4）上半年面临市场及客户压力降价20～30%的情况下，03年最终净利仍超2000 万以上。
在此期间，曾获得多项殊荣：南京市高新技术企业；南京市优秀外商投资企业；中国电子行业知名品牌；本人也获得了南京市外商投资企业优秀总经理奖牌；南京市政府表彰2002年度南京市工业经济工作优胜单位，共40家企业，南京依利安达榜上有名；03年被中国电子元件行业协会评定，第16届中国电子元件百强销售业绩第76名；被CPCA评定，第二届中国电子电路排行榜中获第29名。
南京依利安达九五年创立，到我退休这十年中，经历了风雨起伏，有失败教训，也有许多成功经验，给我的体会与感受很深。在此，我回顾过去将它归纳总结了以下几点，与大家交流、沟通与分享，愿给我们PCB一些企业带来些借鉴与启迪。
一、危机时刻，信心比黄金还重要
温家宝总理曾讲过“信心比黄金还重要”，这句话对企业一把手特别重要。如果企业一把手缺乏信心与勇气，则就无法挑战危机、改变困境。我认为信心与勇气来源于正确思维与认识，也决定于个人正确的价值观和人生观。
九七年我到南京，当时也遇到过左右为难的抉择，但最终我是从“危机”两字的辩证含义和人生价值中，感悟并获得了解决“改变困境”的动力和战胜“危机”的坚定意志！
“危机”是“危”和“机”的辩证统一，没有“危”就谈不上“机”，“危在旦夕”，“机必在其中”。当时我想“今天是命运将我处在此岗位上”，这也正是人生道路上自我价值体现的难得机遇和舞台，这个机遇我必须抓住，“变危为机”，以体现人生自我价值。这种认识和人生观价值观，使我充满自信和活力，我坚信只要自己与企业领导团队同心合力，没有克服不了的困难！
二、“目标管理，理念治厂”是重中之重
“目标是方向，理念是动力”，“重质量，严管理，创效益”的治厂方针，以及“以人为本，以市场为龙头，以生产为中心，以质量为生命，以效益为目的”的企业营运理念，都是目标管理与理念治厂的核心内容。
“目标管理”绝不是空喊口号，“目标管理”是一项实实在在的系统工程。当年我们是按四大步骤实施的。第一，目标确定（包括年、季、月度目标）；第二，责任落实，层层负责； 第三，目标执行，分析评估；第四，绩效考核，奖惩兑现。 “目标”是由各项经营指标组成，公司目标来源于各部门上一年度完成情况，下一年度经营环境变化分析，以及所作出的新一年度（包括季、月度）预算计划。
一旦公司目标确定，将由财务部总监，负责总目标分解成各部门每月需完成的各项指标。这些都是定量指标，也是各部门在新的一年中必须完成的目标。
我每月10日会主持召开一次各部门经理例会，也称月度经营活动分析会，参加者全体部门经理以上干部。
会议议题：1） 各部门经理按公司规定格式，汇报月度各项指标完成情况；2） 未完成指标说明情况；3） 汇报未完成指标完成时间表，以及所采取的相应措施；4） 部门间沟通交流；5） 总经理评估总结。
会后由财务部总监另行组织召开未完成指标部门及相关部门专题分析研讨会，落实完成进度，以便在下月例会开始作补充说明。这两项环节均是目标执行步骤的重要过程。
实践证明，“目标管理，理念治厂”是现代企业最佳压力管理模式，有利于调动领导团队的积极性和最大限度发挥领导干部的主观能动性。对困境企业而言，有利于短期脱困，走向复兴。
三、创建学习型企业与理念治厂
创建学习型企业绝不能搞“花架子”，也不要搞形式主义。应与理念治厂有机结合，目的是提高全体干部、员工的素质，增强理念治厂意识，助推贯彻执行治厂方针和完成公司目标的积极性与自觉性。创建学习型企业必须一把手挂帅，人事部门负责组织与绩效评定。其主要形式是宣传教育与培训。
经过多年实践，我感到以下几种方法是行之有效的。 1）晨读（具体阐述参见上文）。这种做法养成习惯以后，不仅能克服懒懒散散和纪律涣散的恶习，而且有利于形成企业良好的工作作风，鼓舞士气。坚定目标管理，理念治厂的信念。晨读效果，完全取决于企业一把手的决心和恒心，以及领导团队的以身作则。
2）干部专题培训。每3个月至半年培训一次，根据不同阶段形势和需求，我亲自编撰讲稿讲述，由人事部门根据讲稿主题、要求，安排经理、主管或工程、质量、技术人员参加。我曾讲述过的主要讲稿主题大致有： 《如何当好基层主管》、《青年技术人员如何自我塑造成复合型人才》、《与年轻技术、管理人员谈生产管理》、《干部培训系统知识讲座》、《成本是企业生存与发展的永恒主题》、《建立强执行力管理团队》、《如何增强企业的核心竞争力》、《企业兴衰领导者之责任》、《论企业领导的“权威、权位与权力”》、《浅谈领导者素质》、《成功领导者》。通过干部专题培训，不仅使干部提高了管理技能水准，而且有利于培养干部努力学习，奋发向上的一种精神。还能大大增强干部对企业的热爱与凝聚！
3） 帮助、辅导领导团队（经理以上干部）学习常规化。我的做法是，根据企业各阶段中心任务，针对本企业存在问题，在许多报刊杂志上寻找好的“管理理念、技能等方面优秀论文”，通过秘书按文件形式，下发给领导团队每位干部传阅，我会在文件上提出阅读要求（包括时间和读后感表述），秘书负责传递，定时收回和装钉归档。从读后感表述中有利于考察了解每个干部的思维能力与学习的进取心。这种方法能激发干部的学习兴趣，帮助干部养成学习习惯。通过学习、沟通，有利于领导团队增长知识、开阔思路，在各项管理工作中达成共识，有利于高效完成各项任务。
4）定期召开经济形势分析会。每季我们要组织召开一次班组长以上干部参加的，由总经理作企业经营形势分析会。主要讲述市场形势、各项经济指标完成情况，表扬完成好的部门与单位，指出个别部门存在的问题与差距，部署下一季或下半年目标，以及突出的重点工作。这样做的意图是将企业经营状况完全交给大家，使每一位干部明白企业内外经营环境和应对策略，这样有利于调动每个干部主观能动性，有利于更好发挥团队精神。
四、创导“系统 + 情感”的企业文化
回顾当年南京依利安达的成功，很大程度得益于营造中西结合“系统 + 情感”的企业文化。
所谓系统就是企业法制。当时我们吸收了许多香港依利安达的成功经验，首先拟制了岗位责任制，然后又拟制了公司及部门，包括内部各项运作的规范及制度。根据ISO9002又明确了各部门、各级岗位的工作程序，这些都是法制。 企业内无论下到员工，上到经理，甚至总经理都必须严格遵守，整个企业严格按香港“系统管理、程序管理”模式运作。包括总经理，若不是职责范围的问题，决不会代替职能部门乱表态、瞎指挥！
“情感”就是充分发挥原国有企业政治思想工作的优良传统，提倡干部的工作作风不是靠压，而是靠启发、引导。把执行制度变成每位员工的自觉行动，变成一种工作习惯。
“情感”也是企业提倡人性化管理的代名词，公司有许多落实人性化管理精神的做法。
譬如我们每年会评一次好员工，且张贴他们胸戴大红花彩照，宣传他们的事迹，其中有一定比例奖励去国内外旅游，同时由工会与人事部将喜报递交给每位好员工家属，这样做大大增强了奋发向上的积极性与自觉性。又譬如经理以上干部每逢生日，我都会送上生日贺卡、短信贺词和蛋糕，普通员工每5年一次由工会负责赠送由总经理签署的贺卡和蛋糕。虽然这些都是不显眼的小事，但对干部与员工队伍而言有一种大家庭的温暖，从而自然产生对企业的一种亲近感。在南京依利安达这样的“譬如”真的很多很多！但也必须强调，我们讲的“情感”，决不是不讲原则，不讲规矩，这个原则、规矩底线就是公司颁布的各项规章和制度。“法不容情”、“ 制度面前人人平等”。
在“系统+情感”的企业文化熏陶下，使我们的干部与广大员工思想观念、价值观念发生了很大变化，许多人都自觉树立起客户意识、品质意识、成本意识、目标意识、效率意识和学习意识。每个人都把个人利益与企业利益牢牢的结合在一起，自然形成市场与工厂这两条腿的有机统一，协调发展。并且创造了企业上下“团结和谐”、“群策群力”的氛围。这就是企业最强有力的核心竞争力，这样的核心竞争力，我深深感到真是战无不胜的！
我回南京前后九年，最使我欣慰的是这九年中没有出现一笔坏账。主要几家大客户超额投产的多余板，库存量很低，基本上市场部与客户沟通，及时消化掉了，对PCB企业而言是不容易的。
企业文化是企业的软实力，困境企业欲走上复兴之路尤其急需拥有这样的软实力。有人说“企业什么都可以克隆，但只有企业文化没法克隆”，多年实践告诉我这是千真万确的！
五、合理定位和差异化策略
企业的合理定位是非常重要的，企业定位包括规模定位、市场定位、产品定位。南京依利安达根据当年经济实力，设备配置条件，技术水平档次，周边城市同行优劣势对比，把自己定位在中小规模生产、消费类电子配套、以双面孔化板为主，逐渐向多层板发展。后来多年实践证明，当时我们的定位也是合理、准确的，由于定位合理、准确，我们的品牌优势、技术优势、管理优势、成本优势、团队优势获得了充分发挥，这也是为什么南京依利安达能够在九十年代末，于那么短时间内迅速崛起的非常重要原因之一（包括扭亏为盈，年利润率高速增长，从没有订单到超负荷、大量外发集团内加工等）。
在此必须强调，企业不仅要合理定位，而且还必须实施差异化策略。当年我们的目标客户主要是VCD、DVD产品制造商，其市场竞争剧烈、更新换代快。我们在实施差异化策略中选定“快速交货和优质服务”两条。下面简要讲两个小故事，以例证一个企业团队精神、市场为龙头的理念和实施差异化策略是多么地重要。
记得DVD兴盛早期，一次常州新科老板在美国参展，他们的样机很受欢迎，为抢夺先机，新科老板打电话回国，要求厂里在原样机基础上改进，在极短时间内生产一批送去美国。配套PCB四层板是关键零配件，要求生产厂家从下单到出货，限时24小时。指令下达给他们采购科科长。当时新科有三家供应商，上海是家日企，常州是家本地企业，我们是第三供应商，原先给的单最少。 那位采购科科长先联系了上海、常州两家，但对方都回绝了，说这么短时间生产不出来。结果他没办法亲自到南京来找我帮忙。我听后顿时兴奋起来，第一，那时DVD正是热门消费类新型电子产品；第二，常州新科当时已是国内DVD龙头老大。我想机会送上门来，千载难逢，绝不能坐失良机。我一边答应对方，一边立即找市场部经理和厂长商议、布置落实。当晚由厂长负责连夜坐阵指挥，明确从第一道工序到最后一道工序责任人。在大家通力合作下，第二天下午3点，市场部经理就亲自将做好的板如数送到了常州新科厂，当时那位采购科科长非常感动。没隔多久，新科大老板就指令，把所有订单都交给南京依利安达。就这么一段突如其来的“插曲”，由于抓住了机遇，实施差异化策略，充分发挥了团队精神，由此赢得了做不完的订单。 另一个实例，也是DVD生产的一家著名大客户——四川长虹，一次来电投诉，说我们交货的拼板，两块单元板拼反了，影响了他们组装贴片。实际上我们是按他们提供的CAD资料制作的，而且根据运作程序，我们先要制作样板送客户确认后，才批量生产，对方有签字确认书。尽管如此，我们的市场部经理、工程准备部经理、品质部经理和厂长听到投诉后，第一时间不是去追究谁错谁对的责任，而是想到“客户第一”的观念——如何设法帮助客户解决问题。经过研究，最终决定由工程准备部经理和品质部经理连夜去昆山替客户换制一个印刷丝网，且第二天一早两位经理立马乘飞机去四川送到客户手中。我们的这一举动真是大出客户所料，他们好几个部门主管都很感动，他们怎么也没想到南京依利安达反应会那么快，那么及时。这种感动后来就变成两家公司的“深厚友情和忠诚的伙伴关系”，由此可见“客户满意就是市场，就是订单”这也是千真万确的！
六、领导团队的“岗位责任制”
企业复兴，领导团队，特别是企业一把手必须时刻牢记三个负责：第一个负责，向股东负责；第二个负责，向全体员工负责；第三个负责，向社会负责。这是企业一把手最重要的“岗位责任制”，也是每位领导层必须时刻牢记的重任。
股东投资是讲回报的，股东聘请总经理经营是要盈利的，所以盈利回报股东也是理所当然的。企业盈利是与员工，特别是与干部付出有关联的，盈利多少是与干部的心血付出和员工的劳动热情紧密相关的。所以现在许多上市公司都实行激励机制，将企业盈利一定比例提成给做出突出贡献的干部。对一般干部与员工，不实行过去国企那套不利于调动干部、员工积极性发挥的“大锅饭”的分配模式。
现代企业分配制度改革最有效的方法就是每个人的收益必须：1）与企业效益挂钩；2）与岗位责任挂钩；3）与各部门绩效挂钩；4）与每个人付出与贡献大小挂钩。
向社会负责主要表现在就业、税收和环境保护，对PCB行业环境保护尤为重点。
上述三者关系缺一不可，一个优秀企业一把手必须协调好这三者关系，绝不可偏废！这是每家企业健康发展的首要基础。
总结
近日从国家统计局公布的10月制造业PMI指数来看，已升至50.2%，重新回到荣枯线，可以说目前经济已由降转升，出现了“拐点”。10月新订单指数为50.4%，比上月上升0.6个百分点，是2012年5月以来首次回升至临界点以上，表明制造业来自客户的产品订单量增加。这是一个关键指数，因为只有需求增加了，才谈得上生产指数的企稳回升。
从10月份新出口订单指数和进口指数来看，分别为49.3%和48.4%，比上月回升0.5和0.7个百分点，虽然仍位于临界点以下，但指数均呈连续回升的走势，表明制造业外贸情况有所改善。值得注意的是，大型企业PMI为50.9%，比上月上升0.7个百分点，连续两个月位于临界点之上，上升趋势基本确立。究其原因，可能与央企、国企占比大，拥有资源和品牌优势有关；而中小企业仍然有些差强人意，其中，中型企业PMI虽然接近荣枯线，但却比上月下降0.5%个百分点，但其仍然在47.2%的位置上， 上升到荣枯线还有一段距离。
对PCB行业而言，2012年“严冬”尚未过去，但是我坚信只要任何一家企业，按照本文所阐述方向去努力，那么，不管外部环境发生怎样的变化，它都能够抵御风浪，保持自己是一家健康和有未来前景的企业。
在今年9月出版的本刊第五期上，我曾发表回忆录《风雨沧桑十年路》下篇，谈及1997年1月回南京走马上任南京依利安达总经理一事。回顾当时摆在我面前一大堆问题：巨额亏损，负债累累；国内客户消失遗尽，订单严重不足；员工情绪低落，职工队伍不稳定。香港派给的订单价格低、难度高、加工复杂、质量要求苛刻，而南京厂的产能又跟不上，每月产量才五六百平米，因此不仅造成亏损，而且客户退货频频；上任没几个月，又发生东南亚金融危机，外部环境恶化，当年南京依利安达所面临的内外经济形势与现在企业遭遇的情况颇有雷同。
为迅速摆脱困境，我一上任烧了三把火，第一把火是帮干部“洗脑”，以改变原国企固有观念与作风；第二把火是开展晨读与培训教育，以提高全员素质；第三把火是抓制度改革与建设，重点是抓人事和分配两项制度改革与建设。实践证明这三把火是烧对的，为南京依利安达摆脱困境，走向良性循环之路开了个好头，也为后来快速发展打下了良好基础。
2002年南京依利安达重新又在南京新港开发区建起了一家现代化PCB厂，国企成功转型，终于发展壮大了！
从统计数据，可明显看出南京依利安达当年快速发展的变化：盈亏情况，1996年亏损1145万元，1997年第一年减亏664万，第二年1998年即扭亏为盈，盈利183万。而后四年，1999年盈利558万（同比增204.92%），2000年盈利745万（同比增33.51%），2001年盈利1316万（同比增76.64%），2002年2691万（同比增104.48%）。
2003年与其他许多企业一样遭遇多重内外压力，如美伊战争、SARS疫情、市场不景气、夏季高温连续停电。在如此大的困难及压力下，仍取得很好的业绩：
1）市场订单取得新突破，与2002年同比增22%；2）产量大幅提升，同比增17.1%； 3）产品结构渐趋合理，多层板产量同比增3.66倍。4）上半年面临市场及客户压力降价20～30%的情况下，03年最终净利仍超2000 万以上。
在此期间，曾获得多项殊荣：南京市高新技术企业；南京市优秀外商投资企业；中国电子行业知名品牌；本人也获得了南京市外商投资企业优秀总经理奖牌；南京市政府表彰2002年度南京市工业经济工作优胜单位，共40家企业，南京依利安达榜上有名；03年被中国电子元件行业协会评定，第16届中国电子元件百强销售业绩第76名；被CPCA评定，第二届中国电子电路排行榜中获第29名。
南京依利安达九五年创立，到我退休这十年中，经历了风雨起伏，有失败教训，也有许多成功经验，给我的体会与感受很深。在此，我回顾过去将它归纳总结了以下几点，与大家交流、沟通与分享，愿给我们PCB一些企业带来些借鉴与启迪。
一、危机时刻，信心比黄金还重要
温家宝总理曾讲过“信心比黄金还重要”，这句话对企业一把手特别重要。如果企业一把手缺乏信心与勇气，则就无法挑战危机、改变困境。我认为信心与勇气来源于正确思维与认识，也决定于个人正确的价值观和人生观。
九七年我到南京，当时也遇到过左右为难的抉择，但最终我是从“危机”两字的辩证含义和人生价值中，感悟并获得了解决“改变困境”的动力和战胜“危机”的坚定意志！
“危机”是“危”和“机”的辩证统一，没有“危”就谈不上“机”，“危在旦夕”，“机必在其中”。当时我想“今天是命运将我处在此岗位上”，这也正是人生道路上自我价值体现的难得机遇和舞台，这个机遇我必须抓住，“变危为机”，以体现人生自我价值。这种认识和人生观价值观，使我充满自信和活力，我坚信只要自己与企业领导团队同心合力，没有克服不了的困难！
二、“目标管理，理念治厂”是重中之重
“目标是方向，理念是动力”，“重质量，严管理，创效益”的治厂方针，以及“以人为本，以市场为龙头，以生产为中心，以质量为生命，以效益为目的”的企业营运理念，都是目标管理与理念治厂的核心内容。
“目标管理”绝不是空喊口号，“目标管理”是一项实实在在的系统工程。当年我们是按四大步骤实施的。第一，目标确定（包括年、季、月度目标）；第二，责任落实，层层负责； 第三，目标执行，分析评估；第四，绩效考核，奖惩兑现。 “目标”是由各项经营指标组成，公司目标来源于各部门上一年度完成情况，下一年度经营环境变化分析，以及所作出的新一年度（包括季、月度）预算计划。
一旦公司目标确定，将由财务部总监，负责总目标分解成各部门每月需完成的各项指标。这些都是定量指标，也是各部门在新的一年中必须完成的目标。
我每月10日会主持召开一次各部门经理例会，也称月度经营活动分析会，参加者全体部门经理以上干部。
会议议题：1） 各部门经理按公司规定格式，汇报月度各项指标完成情况；2） 未完成指标说明情况；3） 汇报未完成指标完成时间表，以及所采取的相应措施；4） 部门间沟通交流；5） 总经理评估总结。
会后由财务部总监另行组织召开未完成指标部门及相关部门专题分析研讨会，落实完成进度，以便在下月例会开始作补充说明。这两项环节均是目标执行步骤的重要过程。
实践证明，“目标管理，理念治厂”是现代企业最佳压力管理模式，有利于调动领导团队的积极性和最大限度发挥领导干部的主观能动性。对困境企业而言，有利于短期脱困，走向复兴。
三、创建学习型企业与理念治厂
创建学习型企业绝不能搞“花架子”，也不要搞形式主义。应与理念治厂有机结合，目的是提高全体干部、员工的素质，增强理念治厂意识，助推贯彻执行治厂方针和完成公司目标的积极性与自觉性。创建学习型企业必须一把手挂帅，人事部门负责组织与绩效评定。其主要形式是宣传教育与培训。
经过多年实践，我感到以下几种方法是行之有效的。 1）晨读（具体阐述参见上文）。这种做法养成习惯以后，不仅能克服懒懒散散和纪律涣散的恶习，而且有利于形成企业良好的工作作风，鼓舞士气。坚定目标管理，理念治厂的信念。晨读效果，完全取决于企业一把手的决心和恒心，以及领导团队的以身作则。
2）干部专题培训。每3个月至半年培训一次，根据不同阶段形势和需求，我亲自编撰讲稿讲述，由人事部门根据讲稿主题、要求，安排经理、主管或工程、质量、技术人员参加。我曾讲述过的主要讲稿主题大致有： 《如何当好基层主管》、《青年技术人员如何自我塑造成复合型人才》、《与年轻技术、管理人员谈生产管理》、《干部培训系统知识讲座》、《成本是企业生存与发展的永恒主题》、《建立强执行力管理团队》、《如何增强企业的核心竞争力》、《企业兴衰领导者之责任》、《论企业领导的“权威、权位与权力”》、《浅谈领导者素质》、《成功领导者》。通过干部专题培训，不仅使干部提高了管理技能水准，而且有利于培养干部努力学习，奋发向上的一种精神。还能大大增强干部对企业的热爱与凝聚！
3） 帮助、辅导领导团队（经理以上干部）学习常规化。我的做法是，根据企业各阶段中心任务，针对本企业存在问题，在许多报刊杂志上寻找好的“管理理念、技能等方面优秀论文”，通过秘书按文件形式，下发给领导团队每位干部传阅，我会在文件上提出阅读要求（包括时间和读后感表述），秘书负责传递，定时收回和装钉归档。从读后感表述中有利于考察了解每个干部的思维能力与学习的进取心。这种方法能激发干部的学习兴趣，帮助干部养成学习习惯。通过学习、沟通，有利于领导团队增长知识、开阔思路，在各项管理工作中达成共识，有利于高效完成各项任务。
4）定期召开经济形势分析会。每季我们要组织召开一次班组长以上干部参加的，由总经理作企业经营形势分析会。主要讲述市场形势、各项经济指标完成情况，表扬完成好的部门与单位，指出个别部门存在的问题与差距，部署下一季或下半年目标，以及突出的重点工作。这样做的意图是将企业经营状况完全交给大家，使每一位干部明白企业内外经营环境和应对策略，这样有利于调动每个干部主观能动性，有利于更好发挥团队精神。
四、创导“系统 + 情感”的企业文化
回顾当年南京依利安达的成功，很大程度得益于营造中西结合“系统 + 情感”的企业文化。
所谓系统就是企业法制。当时我们吸收了许多香港依利安达的成功经验，首先拟制了岗位责任制，然后又拟制了公司及部门，包括内部各项运作的规范及制度。根据ISO9002又明确了各部门、各级岗位的工作程序，这些都是法制。 企业内无论下到员工，上到经理，甚至总经理都必须严格遵守，整个企业严格按香港“系统管理、程序管理”模式运作。包括总经理，若不是职责范围的问题，决不会代替职能部门乱表态、瞎指挥！
“情感”就是充分发挥原国有企业政治思想工作的优良传统，提倡干部的工作作风不是靠压，而是靠启发、引导。把执行制度变成每位员工的自觉行动，变成一种工作习惯。
“情感”也是企业提倡人性化管理的代名词，公司有许多落实人性化管理精神的做法。
譬如我们每年会评一次好员工，且张贴他们胸戴大红花彩照，宣传他们的事迹，其中有一定比例奖励去国内外旅游，同时由工会与人事部将喜报递交给每位好员工家属，这样做大大增强了奋发向上的积极性与自觉性。又譬如经理以上干部每逢生日，我都会送上生日贺卡、短信贺词和蛋糕，普通员工每5年一次由工会负责赠送由总经理签署的贺卡和蛋糕。虽然这些都是不显眼的小事，但对干部与员工队伍而言有一种大家庭的温暖，从而自然产生对企业的一种亲近感。在南京依利安达这样的“譬如”真的很多很多！但也必须强调，我们讲的“情感”，决不是不讲原则，不讲规矩，这个原则、规矩底线就是公司颁布的各项规章和制度。“法不容情”、“ 制度面前人人平等”。
在“系统+情感”的企业文化熏陶下，使我们的干部与广大员工思想观念、价值观念发生了很大变化，许多人都自觉树立起客户意识、品质意识、成本意识、目标意识、效率意识和学习意识。每个人都把个人利益与企业利益牢牢的结合在一起，自然形成市场与工厂这两条腿的有机统一，协调发展。并且创造了企业上下“团结和谐”、“群策群力”的氛围。这就是企业最强有力的核心竞争力，这样的核心竞争力，我深深感到真是战无不胜的！
我回南京前后九年，最使我欣慰的是这九年中没有出现一笔坏账。主要几家大客户超额投产的多余板，库存量很低，基本上市场部与客户沟通，及时消化掉了，对PCB企业而言是不容易的。
企业文化是企业的软实力，困境企业欲走上复兴之路尤其急需拥有这样的软实力。有人说“企业什么都可以克隆，但只有企业文化没法克隆”，多年实践告诉我这是千真万确的！
五、合理定位和差异化策略
企业的合理定位是非常重要的，企业定位包括规模定位、市场定位、产品定位。南京依利安达根据当年经济实力，设备配置条件，技术水平档次，周边城市同行优劣势对比，把自己定位在中小规模生产、消费类电子配套、以双面孔化板为主，逐渐向多层板发展。后来多年实践证明，当时我们的定位也是合理、准确的，由于定位合理、准确，我们的品牌优势、技术优势、管理优势、成本优势、团队优势获得了充分发挥，这也是为什么南京依利安达能够在九十年代末，于那么短时间内迅速崛起的非常重要原因之一（包括扭亏为盈，年利润率高速增长，从没有订单到超负荷、大量外发集团内加工等）。
在此必须强调，企业不仅要合理定位，而且还必须实施差异化策略。当年我们的目标客户主要是VCD、DVD产品制造商，其市场竞争剧烈、更新换代快。我们在实施差异化策略中选定“快速交货和优质服务”两条。下面简要讲两个小故事，以例证一个企业团队精神、市场为龙头的理念和实施差异化策略是多么地重要。
记得DVD兴盛早期，一次常州新科老板在美国参展，他们的样机很受欢迎，为抢夺先机，新科老板打电话回国，要求厂里在原样机基础上改进，在极短时间内生产一批送去美国。配套PCB四层板是关键零配件，要求生产厂家从下单到出货，限时24小时。指令下达给他们采购科科长。当时新科有三家供应商，上海是家日企，常州是家本地企业，我们是第三供应商，原先给的单最少。 那位采购科科长先联系了上海、常州两家，但对方都回绝了，说这么短时间生产不出来。结果他没办法亲自到南京来找我帮忙。我听后顿时兴奋起来，第一，那时DVD正是热门消费类新型电子产品；第二，常州新科当时已是国内DVD龙头老大。我想机会送上门来，千载难逢，绝不能坐失良机。我一边答应对方，一边立即找市场部经理和厂长商议、布置落实。当晚由厂长负责连夜坐阵指挥，明确从第一道工序到最后一道工序责任人。在大家通力合作下，第二天下午3点，市场部经理就亲自将做好的板如数送到了常州新科厂，当时那位采购科科长非常感动。没隔多久，新科大老板就指令，把所有订单都交给南京依利安达。就这么一段突如其来的“插曲”，由于抓住了机遇，实施差异化策略，充分发挥了团队精神，由此赢得了做不完的订单。 另一个实例，也是DVD生产的一家著名大客户——四川长虹，一次来电投诉，说我们交货的拼板，两块单元板拼反了，影响了他们组装贴片。实际上我们是按他们提供的CAD资料制作的，而且根据运作程序，我们先要制作样板送客户确认后，才批量生产，对方有签字确认书。尽管如此，我们的市场部经理、工程准备部经理、品质部经理和厂长听到投诉后，第一时间不是去追究谁错谁对的责任，而是想到“客户第一”的观念——如何设法帮助客户解决问题。经过研究，最终决定由工程准备部经理和品质部经理连夜去昆山替客户换制一个印刷丝网，且第二天一早两位经理立马乘飞机去四川送到客户手中。我们的这一举动真是大出客户所料，他们好几个部门主管都很感动，他们怎么也没想到南京依利安达反应会那么快，那么及时。这种感动后来就变成两家公司的“深厚友情和忠诚的伙伴关系”，由此可见“客户满意就是市场，就是订单”这也是千真万确的！
六、领导团队的“岗位责任制”
企业复兴，领导团队，特别是企业一把手必须时刻牢记三个负责：第一个负责，向股东负责；第二个负责，向全体员工负责；第三个负责，向社会负责。这是企业一把手最重要的“岗位责任制”，也是每位领导层必须时刻牢记的重任。
股东投资是讲回报的，股东聘请总经理经营是要盈利的，所以盈利回报股东也是理所当然的。企业盈利是与员工，特别是与干部付出有关联的，盈利多少是与干部的心血付出和员工的劳动热情紧密相关的。所以现在许多上市公司都实行激励机制，将企业盈利一定比例提成给做出突出贡献的干部。对一般干部与员工，不实行过去国企那套不利于调动干部、员工积极性发挥的“大锅饭”的分配模式。
现代企业分配制度改革最有效的方法就是每个人的收益必须：1）与企业效益挂钩；2）与岗位责任挂钩；3）与各部门绩效挂钩；4）与每个人付出与贡献大小挂钩。
向社会负责主要表现在就业、税收和环境保护，对PCB行业环境保护尤为重点。
上述三者关系缺一不可，一个优秀企业一把手必须协调好这三者关系，绝不可偏废！这是每家企业健康发展的首要基础。
总结
近日从国家统计局公布的10月制造业PMI指数来看，已升至50.2%，重新回到荣枯线，可以说目前经济已由降转升，出现了“拐点”。10月新订单指数为50.4%，比上月上升0.6个百分点，是2012年5月以来首次回升至临界点以上，表明制造业来自客户的产品订单量增加。这是一个关键指数，因为只有需求增加了，才谈得上生产指数的企稳回升。
从10月份新出口订单指数和进口指数来看，分别为49.3%和48.4%，比上月回升0.5和0.7个百分点，虽然仍位于临界点以下，但指数均呈连续回升的走势，表明制造业外贸情况有所改善。值得注意的是，大型企业PMI为50.9%，比上月上升0.7个百分点，连续两个月位于临界点之上，上升趋势基本确立。究其原因，可能与央企、国企占比大，拥有资源和品牌优势有关；而中小企业仍然有些差强人意，其中，中型企业PMI虽然接近荣枯线，但却比上月下降0.5%个百分点，但其仍然在47.2%的位置上， 上升到荣枯线还有一段距离。
对PCB行业而言，2012年“严冬”尚未过去，但是我坚信只要任何一家企业，按照本文所阐述方向去努力，那么，不管外部环境发生怎样的变化，它都能够抵御风浪，保持自己是一家健康和有未来前景的企业。