论文部分内容阅读
市场就是战场，不懂市场战争学的企业家，不可能带领企业在长期市场竞争中取得最终的胜利
中国企业一直在激烈的商战中搏杀，广告战、价格战、口水战、圈地战……战斗花样百出，这或许是《孙子兵法》这一古典兵书为何深受企业家青睐的现实背景。
沃尔沃卡车公司大中国区总裁兼首席执行官吴瑜章将《孙子兵法》游刃有余地运用在沃尔沃卡车的运营上。其成功是靠战绩说话的，十二年前，沃尔沃卡车公司便在中国市场开始了艰难的“开拓篇”，开始几年，成绩平平，直到1997年吴瑜章加盟，沃尔沃卡车才开始改写在华史，连续七年保持在欧美品牌卡车中销量第一的位置。
吴瑜章本人可以说是步步高升，2004年11月18日，升职为沃尔沃卡车公司亚洲区常务副总裁、沃尔沃卡车公司大中国区总裁兼首席执行官。这是从沃尔沃卡车公司中国市场总监，到大中国区副总裁兼首席运营官，再到亚洲区副总裁晋升之后的又一次“加官”。
吴瑜章介绍说，他正在写一本“《孙子兵法》与市场战争学”的书籍，听其一席话，顿觉其平和的话语中裹着火药味，语言直白而切中要害，不乏杀伤力，其以竞争策略为导向的市场战争学，同以客户为导向的市场谋略截然不同，尽管后者更加时尚，但吴瑜章似乎对管理时尚没有太多的兴趣。
在他看来，企业成功的关键点是很多的，但主要是竞争，如果说市场分析重要，竞争分析更重要。如果你不知道竞争者，你都无法定位，你不知道敌人在哪里，你说要赢得这片市场，行吗？
不久前在北大的一次演讲会上，吴瑜章嫌问题不够刁钻刺激，便问自己一个问题：“你吴瑜章既然这么精通中国文化，为什么最喜欢给国外公司打工，你所说的民族东西不都是自欺欺人吗？”
他自问自答说：“我们的责任是给中国创造价值，未必在中国公司工作，我们要把我们的本事和能给周围创造价值的东西结合在一起，把真正的价值创造出来，这不是虚的，没有什么国外公司、民族企业之类的划分，我们要想成为真正的强国，必须有这样的胸怀，你看我们的唐朝，接受的是全球的文化。请问大家，我们沃尔沃是个什么公司？如果我们的研发人员、如果我们的“心脏”是在中国制造的，如果我们的产品零部件在中国生产，包括整车，你说我们是什么公司？你要看我们整个战略，不是国产化，是整个沃尔沃集团的中国化。”
审时度势，先谋而后动
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。故曰：胜可知而不可为。
——《孙子兵法·军行篇》
在吴瑜章看来，做企业首先要了解市场，如果只凭调研结果，就认定机会这么大，肯定发了，可是你回头看看你的资源和能力到底有多强？你调查以后，这个机会非常好，但是这个机会稍纵即逝，不是钱不够，就是人不够，永远是资源不够，能力是建立在资源之上，还需要时机合适。如果抓的机会都大过你的资源，这是什么？这是个悬崖。
他继而分析说，调研以后便是如何定位，你一定要确定你在这个市场的位置，就像攻山头，市场就像这个山头，你到底在这个市场是什么位置，我们都想当老大，但你是不是真是老大？通过资源、能力一分析，你就知道到底是不是老大。
在分析对手后，确定要打什么仗，这取决于你在山上处于什么位置。你自己以为你是领导，实际你是小不点，所以不要轻易去跟大的打。这个完了以后你要做的就是战术分析，局部战争怎么做，然后就是执行了，分配你的资源，确定物流计划，要多少军队，要多少粮草，多少水，多少弹药，什么样的弹药。此后还要不断地周期性调查，确认你原来设计的这些预先的东西还是这样，没有什么变化，或者变化了，一旦变化马上调整流程，每年、每个季度、每个月进行调整还不够，因为市场就是战场，打仗的时候每一分钟都在变化的。所以在我们打仗的时候要从敌人最意想不到的地方拼命攻上去，拿破仑说了我可能输掉一场战役，但我决不会丢失一分钟时间。我们决不能浪费时间，因为你浪费时间，暴露了目标，从胜利的口中抢到失败。不要在计划、研究、实验上浪费太多的时间。
兵无常势，水无常形
夫兵形象水，水之行，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。
——《孙子兵法·虚实篇》
1997年，吴瑜章和沃尔沃卡车的一个经理刚刚来到公司。沃尔沃卡车的品牌不是最好的，价格也比别人高，但最终是如何取得胜利的？吴瑜章不无得意地说：“关键就是我们的佯攻，敌人的有生力量被我们消耗掉了，我们是在捡掉了满地的谷子。甚至是对手打仗，我们捡谷子。”
台北有一家大企业叫唐龙，他们的代理是儿女亲家，15年来没有买过一辆沃尔沃卡车，却被偷袭。那时，吴瑜章操着满嘴的北京话，飞到台北，找唐龙投资科。在谈判的最后一天，在没有任何原因的情况下，吴瑜章突然降价。现在吴瑜章承认，那一单并没挣到钱，但所有人都知道，沃尔沃卡车的偷袭打败了一对儿女亲家。
唐龙的营业额曾经是沃尔沃卡车（中国）公司的7倍，但自那以后，就没有到过沃尔沃卡车（中国）公司的二十分之一。唐龙的老总每次见到吴瑜章都会说，我们是友好的竞争对手。吴瑜章心里说：“你是吗？你是我的竞争对手吗？你不是，你现在只是二十分之一，已经没有你竞争的机会了，除非我自己从山上滚下来。”
企业兵法
管理大师彼得·德鲁克曾经说，当大型企业首次出现时，能够模仿的惟一组织结构是军队。美国著名的销售战略专家杰克·特劳特在《市场销售战》一书中，论述了像“游击战”、“侧翼战”、“进攻战”、“防御战”等不同的战略原则。著名的蓝彻斯特“安全法则”从军事上保持优势所需的军力对比，推出企业品牌市场地位安全的下限、相对安全线、绝对安全线。商业对于兵法的广泛借鉴意义，使兵法管理风行天下。在日本，许多大公司都潜心研究《孙子兵法》、《三国演义》、《智囊》、《菜根谭》等兵法权谋。
《孙子兵法》是部兵书，为我国春秋时代孙武所著，距今已2500多年，是我国同时也是世界现存最古老的一部兵书，一直为历代政治家、军事家、商人、学者奉为至宝。全书仅13篇，约6000字，但内容却十分丰富，既有对战争规律的透彻阐述，又有军事方面的宏韬大略，还有战略战术诸多方面的神机妙算。松下幸之助多次表示“孙子是天下第一神灵，我公司职员必须顶礼膜拜，认真背诵，灵活运用，公司才能兴旺发达”。企业家大桥武夫还著《用兵法经营》一书，宣扬如何用兵法经商；在韩国，《孙子兵法》的销量创韩国出版史上最高纪录，孙子提出的“智信仁勇严”五德，被视为企业家的道德信条。时下，越来越多的中国企业也将《孙子兵法》应用于企业实践。
对话吴瑜章
我们要的是成功者而不是英雄
科技智囊：你本人对《孙子兵法》有很深的研究和体悟，一旦将之推广成公司的行动指南，会不会导致公司文化就是老板文化？
吴瑜章：我们公司正在推行“去吴瑜章化”，就是不能用人代替系统，重要是要看程序是如何规定的，不是老板说什么，就做什么。我们公司的文化是BE DIRECT（直来直去），领导说话是什么意思就是什么意思，不能让员工猜谜，军队是不允许猜谜的，而是军令如山。
科技智囊：《孙子兵法》源于军事管理，那么在贵公司管理中是不是有很多军事化的特色？
吴瑜章：不是军事化，公司就是军队，对于军队来讲，什么是机会，就是你的敌人；什么是资源？就是兵力和军饷；什么是能力？就是你的战斗力。
科技智囊：对于军人来讲，是不辞劳苦的，你对员工的辛苦程度的界定和底线是什么？这与人性化管理是否冲突？
吴瑜章：如何把工作不变成苦役？关键是在心态。千万不要干你不愿意干的事，不要为钱工作。公司就是一个平台，如果你有野心，你看看这个平台能否实现你的目标。我招聘时经常问应聘者，你是不是主动前瞻？是不是积极向上？如果只是满足于叫干啥就干啥，就不要来。
科技智囊：从市场战争学角度，你如何看待竞争对手和客户？
吴瑜章：市场不是客户，而是公司与公司之间的对攻，这是市场战争学的根本，公司竞争，要看敌人、位置、资源能力，要有迅速打击能力。作战从分析敌人开始，分调查、目标、战略、战术、资源配置、执行、中枢七大环节，我们企业现在的通病就是一有问题就怪执行，实际上应该向七大环节同时检查。
客户是相对的，为什么对你满意？这是相对于其他竞争对手的比较结果。战场在客户的头脑，但拼搏是在竞争对手之间进行的，竞争的结果就是你在客户心目中的位置。
科技智囊：你一方面主张“仁者无敌”，又言“仁”不仅仅是仁慈，那么你如何理解“仁”？
吴瑜章：成大事者必善登高而望远，管理企业，就像带兵打仗，贻误战机者一定要杀，手上没有粘过血的军人不是军人，为什么说得这么血腥？因为商场就是战场，如果你不把这些人从你的团队里除掉，一旦带这样的兵上战场，你手上粘的是你自己所有军队的血，所以要早除后患，这不是心狠，而是心慈。
仁不仅仅是仁慈，更包含智慧，如果在商业往来中同任何一方建立关系都能做到双赢，所有的人都愿意同你打交道，因为这会给他们带来利益，这包括客户、员工、甚至是敌人，如果他们都得到了自己想要的东西，你又怎么会得不到自己想要的东西呢？
科技智囊：你曾透露：“我在美国这十几年，所受的痛苦，特别我是第一代去的，从大陆去的，你根本不了解，现在去的孩子，根本没法比，你不知道生活多苦”，这些苦难对你后来的发展造成了哪些影响？
吴瑜章：最重要的是有一颗平常心，吃过那么多苦，明白是上天给你机会，并非你有多能，只是抓住了机会，因此不要太狂妄。我去美国很早，回来的也很早，回来时很多朋友都觉得我是不是在美国混不下去了，其实真正的原因是我觉得自己并不是那么有能力，所以要把自己唯一的优势充分发挥出来，并加以扩大化。我是一个很懒的学生，正因为自己不是顶级聪明的人，所以才会非常执著地去做一件事。
科技智囊：相比很多外企的中国高层都难逃离职命运，而你却步步高升，这里有什么诀窍？
吴瑜章：像我这样的人，也可以称作“海归”，最大优势是在国外企业进中国、中国企业走出去之间架桥，在两种文化中间架桥，我们的任务只有一个，就是把桥搭宽、搭结实，不断加大其通行能力，我们的角色就是沟通者，这需要我们对两种文化的社会化程度都相当深，沟通绝不是在语言层面。我现在已养成习惯，每天要写好多电子邮件，给国外总部的上司解释各种问题，有的问题要解释几十遍，有的可能要解释两三年，为了便于理解，有的还要做成图表，甚至动画，你永远都要明白，你这样做的目的是要让他看到你想让他看到的东西。
科技智囊：你说过“我们公司要的是成功者不是英雄”，那么你如何界定成功者与英雄？
吴瑜章：很多英雄的做法不是为了获得胜利，而我们需要的是活着回来，赢着回来，而不是简单的个人英雄主义。我们公司主张，只有功劳，没有苦劳，中国有句古语：败军之将，不敢言勇。如果你很辛苦，业绩就随之而来，否则，你就是在浪费公司的资源和自己的精力，如果我们不打胜仗，那么我们为什么要打仗？
中国企业一直在激烈的商战中搏杀，广告战、价格战、口水战、圈地战……战斗花样百出，这或许是《孙子兵法》这一古典兵书为何深受企业家青睐的现实背景。
沃尔沃卡车公司大中国区总裁兼首席执行官吴瑜章将《孙子兵法》游刃有余地运用在沃尔沃卡车的运营上。其成功是靠战绩说话的，十二年前，沃尔沃卡车公司便在中国市场开始了艰难的“开拓篇”，开始几年，成绩平平，直到1997年吴瑜章加盟，沃尔沃卡车才开始改写在华史，连续七年保持在欧美品牌卡车中销量第一的位置。
吴瑜章本人可以说是步步高升，2004年11月18日，升职为沃尔沃卡车公司亚洲区常务副总裁、沃尔沃卡车公司大中国区总裁兼首席执行官。这是从沃尔沃卡车公司中国市场总监，到大中国区副总裁兼首席运营官，再到亚洲区副总裁晋升之后的又一次“加官”。
吴瑜章介绍说，他正在写一本“《孙子兵法》与市场战争学”的书籍，听其一席话，顿觉其平和的话语中裹着火药味，语言直白而切中要害，不乏杀伤力，其以竞争策略为导向的市场战争学，同以客户为导向的市场谋略截然不同，尽管后者更加时尚，但吴瑜章似乎对管理时尚没有太多的兴趣。
在他看来，企业成功的关键点是很多的，但主要是竞争，如果说市场分析重要，竞争分析更重要。如果你不知道竞争者，你都无法定位，你不知道敌人在哪里，你说要赢得这片市场，行吗？
不久前在北大的一次演讲会上，吴瑜章嫌问题不够刁钻刺激，便问自己一个问题：“你吴瑜章既然这么精通中国文化，为什么最喜欢给国外公司打工，你所说的民族东西不都是自欺欺人吗？”
他自问自答说：“我们的责任是给中国创造价值，未必在中国公司工作，我们要把我们的本事和能给周围创造价值的东西结合在一起，把真正的价值创造出来，这不是虚的，没有什么国外公司、民族企业之类的划分，我们要想成为真正的强国，必须有这样的胸怀，你看我们的唐朝，接受的是全球的文化。请问大家，我们沃尔沃是个什么公司？如果我们的研发人员、如果我们的“心脏”是在中国制造的，如果我们的产品零部件在中国生产，包括整车，你说我们是什么公司？你要看我们整个战略，不是国产化，是整个沃尔沃集团的中国化。”
审时度势，先谋而后动
昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。故曰：胜可知而不可为。
——《孙子兵法·军行篇》
在吴瑜章看来，做企业首先要了解市场，如果只凭调研结果，就认定机会这么大，肯定发了，可是你回头看看你的资源和能力到底有多强？你调查以后，这个机会非常好，但是这个机会稍纵即逝，不是钱不够，就是人不够，永远是资源不够，能力是建立在资源之上，还需要时机合适。如果抓的机会都大过你的资源，这是什么？这是个悬崖。
他继而分析说，调研以后便是如何定位，你一定要确定你在这个市场的位置，就像攻山头，市场就像这个山头，你到底在这个市场是什么位置，我们都想当老大，但你是不是真是老大？通过资源、能力一分析，你就知道到底是不是老大。
在分析对手后，确定要打什么仗，这取决于你在山上处于什么位置。你自己以为你是领导，实际你是小不点，所以不要轻易去跟大的打。这个完了以后你要做的就是战术分析，局部战争怎么做，然后就是执行了，分配你的资源，确定物流计划，要多少军队，要多少粮草，多少水，多少弹药，什么样的弹药。此后还要不断地周期性调查，确认你原来设计的这些预先的东西还是这样，没有什么变化，或者变化了，一旦变化马上调整流程，每年、每个季度、每个月进行调整还不够，因为市场就是战场，打仗的时候每一分钟都在变化的。所以在我们打仗的时候要从敌人最意想不到的地方拼命攻上去，拿破仑说了我可能输掉一场战役，但我决不会丢失一分钟时间。我们决不能浪费时间，因为你浪费时间，暴露了目标，从胜利的口中抢到失败。不要在计划、研究、实验上浪费太多的时间。
兵无常势，水无常形
夫兵形象水，水之行，避高而趋下；兵之形，避实而击虚。水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。故五行无常胜，四时无常位，日有短长，月有死生。
——《孙子兵法·虚实篇》
1997年，吴瑜章和沃尔沃卡车的一个经理刚刚来到公司。沃尔沃卡车的品牌不是最好的，价格也比别人高，但最终是如何取得胜利的？吴瑜章不无得意地说：“关键就是我们的佯攻，敌人的有生力量被我们消耗掉了，我们是在捡掉了满地的谷子。甚至是对手打仗，我们捡谷子。”
台北有一家大企业叫唐龙，他们的代理是儿女亲家，15年来没有买过一辆沃尔沃卡车，却被偷袭。那时，吴瑜章操着满嘴的北京话，飞到台北，找唐龙投资科。在谈判的最后一天，在没有任何原因的情况下，吴瑜章突然降价。现在吴瑜章承认，那一单并没挣到钱，但所有人都知道，沃尔沃卡车的偷袭打败了一对儿女亲家。
唐龙的营业额曾经是沃尔沃卡车（中国）公司的7倍，但自那以后，就没有到过沃尔沃卡车（中国）公司的二十分之一。唐龙的老总每次见到吴瑜章都会说，我们是友好的竞争对手。吴瑜章心里说：“你是吗？你是我的竞争对手吗？你不是，你现在只是二十分之一，已经没有你竞争的机会了，除非我自己从山上滚下来。”
企业兵法
管理大师彼得·德鲁克曾经说，当大型企业首次出现时，能够模仿的惟一组织结构是军队。美国著名的销售战略专家杰克·特劳特在《市场销售战》一书中，论述了像“游击战”、“侧翼战”、“进攻战”、“防御战”等不同的战略原则。著名的蓝彻斯特“安全法则”从军事上保持优势所需的军力对比，推出企业品牌市场地位安全的下限、相对安全线、绝对安全线。商业对于兵法的广泛借鉴意义，使兵法管理风行天下。在日本，许多大公司都潜心研究《孙子兵法》、《三国演义》、《智囊》、《菜根谭》等兵法权谋。
《孙子兵法》是部兵书，为我国春秋时代孙武所著，距今已2500多年，是我国同时也是世界现存最古老的一部兵书，一直为历代政治家、军事家、商人、学者奉为至宝。全书仅13篇，约6000字，但内容却十分丰富，既有对战争规律的透彻阐述，又有军事方面的宏韬大略，还有战略战术诸多方面的神机妙算。松下幸之助多次表示“孙子是天下第一神灵，我公司职员必须顶礼膜拜，认真背诵，灵活运用，公司才能兴旺发达”。企业家大桥武夫还著《用兵法经营》一书，宣扬如何用兵法经商；在韩国，《孙子兵法》的销量创韩国出版史上最高纪录，孙子提出的“智信仁勇严”五德，被视为企业家的道德信条。时下，越来越多的中国企业也将《孙子兵法》应用于企业实践。
对话吴瑜章
我们要的是成功者而不是英雄
科技智囊：你本人对《孙子兵法》有很深的研究和体悟，一旦将之推广成公司的行动指南，会不会导致公司文化就是老板文化？
吴瑜章：我们公司正在推行“去吴瑜章化”，就是不能用人代替系统，重要是要看程序是如何规定的，不是老板说什么，就做什么。我们公司的文化是BE DIRECT（直来直去），领导说话是什么意思就是什么意思，不能让员工猜谜，军队是不允许猜谜的，而是军令如山。
科技智囊：《孙子兵法》源于军事管理，那么在贵公司管理中是不是有很多军事化的特色？
吴瑜章：不是军事化，公司就是军队，对于军队来讲，什么是机会，就是你的敌人；什么是资源？就是兵力和军饷；什么是能力？就是你的战斗力。
科技智囊：对于军人来讲，是不辞劳苦的，你对员工的辛苦程度的界定和底线是什么？这与人性化管理是否冲突？
吴瑜章：如何把工作不变成苦役？关键是在心态。千万不要干你不愿意干的事，不要为钱工作。公司就是一个平台，如果你有野心，你看看这个平台能否实现你的目标。我招聘时经常问应聘者，你是不是主动前瞻？是不是积极向上？如果只是满足于叫干啥就干啥，就不要来。
科技智囊：从市场战争学角度，你如何看待竞争对手和客户？
吴瑜章：市场不是客户，而是公司与公司之间的对攻，这是市场战争学的根本，公司竞争，要看敌人、位置、资源能力，要有迅速打击能力。作战从分析敌人开始，分调查、目标、战略、战术、资源配置、执行、中枢七大环节，我们企业现在的通病就是一有问题就怪执行，实际上应该向七大环节同时检查。
客户是相对的，为什么对你满意？这是相对于其他竞争对手的比较结果。战场在客户的头脑，但拼搏是在竞争对手之间进行的，竞争的结果就是你在客户心目中的位置。
科技智囊：你一方面主张“仁者无敌”，又言“仁”不仅仅是仁慈，那么你如何理解“仁”？
吴瑜章：成大事者必善登高而望远，管理企业，就像带兵打仗，贻误战机者一定要杀，手上没有粘过血的军人不是军人，为什么说得这么血腥？因为商场就是战场，如果你不把这些人从你的团队里除掉，一旦带这样的兵上战场，你手上粘的是你自己所有军队的血，所以要早除后患，这不是心狠，而是心慈。
仁不仅仅是仁慈，更包含智慧，如果在商业往来中同任何一方建立关系都能做到双赢，所有的人都愿意同你打交道，因为这会给他们带来利益，这包括客户、员工、甚至是敌人，如果他们都得到了自己想要的东西，你又怎么会得不到自己想要的东西呢？
科技智囊：你曾透露：“我在美国这十几年，所受的痛苦，特别我是第一代去的，从大陆去的，你根本不了解，现在去的孩子，根本没法比，你不知道生活多苦”，这些苦难对你后来的发展造成了哪些影响？
吴瑜章：最重要的是有一颗平常心，吃过那么多苦，明白是上天给你机会，并非你有多能，只是抓住了机会，因此不要太狂妄。我去美国很早，回来的也很早，回来时很多朋友都觉得我是不是在美国混不下去了，其实真正的原因是我觉得自己并不是那么有能力，所以要把自己唯一的优势充分发挥出来，并加以扩大化。我是一个很懒的学生，正因为自己不是顶级聪明的人，所以才会非常执著地去做一件事。
科技智囊：相比很多外企的中国高层都难逃离职命运，而你却步步高升，这里有什么诀窍？
吴瑜章：像我这样的人，也可以称作“海归”，最大优势是在国外企业进中国、中国企业走出去之间架桥，在两种文化中间架桥，我们的任务只有一个，就是把桥搭宽、搭结实，不断加大其通行能力，我们的角色就是沟通者，这需要我们对两种文化的社会化程度都相当深，沟通绝不是在语言层面。我现在已养成习惯，每天要写好多电子邮件，给国外总部的上司解释各种问题，有的问题要解释几十遍，有的可能要解释两三年，为了便于理解，有的还要做成图表，甚至动画，你永远都要明白，你这样做的目的是要让他看到你想让他看到的东西。
科技智囊：你说过“我们公司要的是成功者不是英雄”，那么你如何界定成功者与英雄？
吴瑜章：很多英雄的做法不是为了获得胜利，而我们需要的是活着回来，赢着回来，而不是简单的个人英雄主义。我们公司主张，只有功劳，没有苦劳，中国有句古语：败军之将，不敢言勇。如果你很辛苦，业绩就随之而来，否则，你就是在浪费公司的资源和自己的精力，如果我们不打胜仗，那么我们为什么要打仗？