德国首富阿尔迪成功创业秘诀

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  在《福布斯》杂志公布的全球富豪排行榜中,德国零售商阿尔布莱希特兄弟以230亿和181亿美元的资产分列第3和第14名,并蝉联德国的首富。那么他们是如何苦心经营,由位于穷乡僻壤的食品店主演变为海内外赫赫有名的零售巨商的呢?
  
  历经磨难
  上世纪20年代初,卡尔和泰欧·阿尔布莱希特相继出生于德国埃森市郊的小镇舍内贝克。兄弟俩自幼家境贫寒,作为鲁尔煤矿工人的父亲早年因尘肺病失去了工作,母亲只好在市郊矿工生活区开办了一家食品小店,以补贴家用。生活的窘迫使得兄弟俩十几岁便结束了学业,早早走上谋生的道路。卡尔在一家美食店找到了工作,泰欧则帮助母亲打理店铺。家庭生活刚有起色,不久二战的爆发又中断了他们的平静生活。1945年战争结束后,国内市场百业凋零,兄弟俩四处求职,却屡屡碰壁。不久母亲辞世,他们便接管了母亲留下的那间窄小的食品店。由于资金拮据,商店开张时简陋的店面也没有修缮,只能出售一些饮料、罐头等本小利薄的商品,维持惨淡经营。他们不断谋求生意的扩展,但一直苦无良策。
  
  峰回路转
  一次偶然的相遇成了卡尔和泰欧人生中重要的转折点。一天,当他们路过当地一家商店时,发现进出购物的人流络绎不绝。出于好奇他们浏览了店门前的促销广告,其做法是:购物时附赠优惠券,年底凭优惠券可按原累计购物金额的3%免费领取等值商品。原来人们是冲着年底的赠物而来,兄弟俩由此得到了启发。但他们并没有盲目模仿,而是觉察到一些不可预期的情况:如果年底物价上扬,顾客手中的优惠券就会贬值;进一步说,如果无力兑现,优惠券何异于空头支票。实际上他们一开始就考虑到了信用问题。他们经过深思熟虑决定推出更为稳妥的即时让利的对策,宣布凡店内出售的商品在当地最低价格的基础上再减价3%。并承诺如达不到上述价格水平,可向商店索回差价,并提供奖励。从此,小店内外人头攒动,每天的营业额翻了几番,他们的创业取得了成功。
  随着上世纪60年代以来全球零售业的整合,兄弟俩预感到新型折扣零售的前景不可限量,进而发现了自己的使命。1962年,他们在多特蒙德开办了第一家名为阿尔迪(ALDI)的折扣商店,它取自阿尔布莱希特(Albrecht)和折扣(Discount)的前两个字母,体现他们投身折扣零售业的理想。此后,阿尔迪坚持服务大众的经营原则,加上提供的商品质优价廉,不仅低薪阶层情有独钟,也颇受部分中产阶层的青睐。据统计,目前德国75%的居民经常在阿尔迪采购。随着阿尔迪声名鹊起,其连锁店不仅在德国雨后春笋般地涌现出来,在欧美及大洋洲一些国家也形成了绵密的销售网络。
  
  诚实守信
  恪守诚信的原则一直被阿尔布莱希特兄弟奉为圭臬,这主要体现在阿尔迪同顾客及供货商公平无私的关系上。首先是保证商品宁缺勿滥。阿尔迪选择供货商的标准是既看价格,更重质量。凡厂商的供货阿尔迪均定期提交给德国质量监督权威机构“商品检验基金会”检测,除得分良好的予以认可外,其余即使得分合格也不会得到定单。新产品接受定货后,首先要在部分商店进行至少3个月的试销,得不到顾客赏识,同样会被除名。其次是质量控制十分严格。商店平日注重对商品的抽样检查,经常让品尝师蒙上眼睛品尝出售的食品,发现问题立即对厂商提出警告。质量纰漏严重的,阿尔迪则解除收购合同并索赔损失,因而供货商不敢在质量上有丝毫懈怠。同时,为了企业的形象,阿尔迪连外观稍差的商品也不拿出摆放,像顾客挑剩的水果、蔬菜、面包等,每天打烊后均作为垃圾倒掉。至于顾客对所购的商品不满意,不用提出任何解释,阿尔迪均予以退款或退货。再者是守诺取信。阿尔迪曾提出,在原来价格水平上,只要成本下降,就继续对顾客让利销售。每当厂商降低供货价格时,他们不等新货上架,马上更换原有商品标价。宁可承受存货高价低卖的损失,也要兑现让利于民的承诺。对于大多依赖阿尔迪生存的供货商,阿尔迪同样以诚相待。除了对质量稍显“苛刻”外,没有任何额外的要求和追加协议,而且从不拖欠货款。因而,阿尔迪与消费者和供货商关系是建立在相互信任的基础上的。这样,在阿尔迪购物没人会考虑质量和价格问题,与阿尔迪交易同样不用担心违约。久而久之,公众对阿尔迪的普遍印象自然是诚实公道、可信度高。
  
  以简驭繁
  阿尔迪创立以来,始终坚持了简单化的经营原则。这种简单化由来已久。战后一个时期,德国商店普遍供应短缺,经济复苏后,当其他零售商纷纷扩大花色品种以迎合市场需求时,阿尔迪并没有随波逐流。因为多年来品种匮乏并未影响阿尔迪赚钱,况且扩大品种意味着面对日益增多的厂商,管理复杂程度的加大是不言而喻的。
  为此,他们的对策是从调整品种结构入手,精选最畅销的商品,并力求以业内最低的价格出售。迄今阿尔迪依然仅保留600-700种商品,而单品的年均采购额却超过4000万欧元,由此获得了十分低廉的进价,进而使零售价格极具竞争力,弥补了品种单一的缺陷。
  由于奉行简化品种模式显现成效,阿尔迪进而推行了管理的分权化。他们认为,集中管理只能产生没完没了的联络,连篇累牍的数据,应接不暇的请示,滋长独裁管理的倾向。为此,他们将企业划分为阿尔迪北部和南部集团,并在全国划分为66个经营地区,每个地区再下辖60余个商店。公司赋予地区经理进货、配送、财务、人事等直接管理权,并推行员工的自我负责制。这种简单管理的策略既调动了基层经营单位和个人的积极性,又减轻了集团决策层的管理难度,分散了集权经营风险。
  在其他方面,阿尔迪同样主张避繁就简,放弃他们认为是烦琐多余的东西:企业不设监控部门,取消年度计划,不聘咨询顾问,不做公关工作,不要ISO9000认证,不搞差别定价和复杂的核算与统计,没有顾客意见征询,不挂广告招贴等等。按阿尔迪前经理迪特·布兰德斯归纳,在管理上类似的放弃内容就有21项,其结果无疑促进了阿尔迪团队管理效率的提高。
  
  


  节俭务实
  除了取舍得当,阿尔迪的简单化原则还包括简朴节制。卡尔兄弟崇尚节俭是远近闻名的,这可追溯到在鲁尔开店的时代。据说在当时生意十分火爆的情况下,他们仍宁可让店员每天晚上将该冷藏的食品搬到地下室,也舍不得添置冷柜。这种近于吝啬的节俭后来成为人们茶余饭后的谈资而广为流传。不管怎样,这种人生的理念保持下去,并成为其特有企业文化的组成部分。
  时至今日,尽管家族早已富甲一方,兄弟俩依然躬行节俭,居住在埃森郊区显得寒酸的简易单层楼房,过着普通的平民生活。在经营上他们同样戒奢宁俭,具有高度成本意识:公司总部仅有两幢装修简单的5层办公楼房,没有豪华的公司汽车;德国邮政编码升位多年后,包括泰欧在内的管理人员仍沿用涂改了邮编的旧信纸,办公纸张则常常用完正面再用反面;开店避开昂贵的繁华地段,各家分店毫无装饰,远看像一座座仓库,而市区的门店甚至没有停车场;卖场面积十分紧凑,仅有500-800平方米;商品大多按出厂的纸箱和托盘就地陈列销售,节省空间和理货时间;商品不贴价签,商店大多不使用条码扫描机,仍使用老式的收款机;平均每家商店仅雇用3.3人,员工往往身兼多职;很少在媒体刊登广告,而是通过传单发布商品信息等等。这些节制的举措为阿尔迪降低成本,实施以廉制胜战略奠定了基础。
  
  多谋善断
  阿尔布莱希特兄弟事业上成功还在于他们的计深虑远。在发展自己零售网络的同时,他们十分关注业内外零售商的动态,揣摩对手的强项和弱点,以便及时调整自己的市场策略。从折扣零售看,他们采取了全球采购、厂家大批订货、买断和控制厂商货源、与厂商建立产销联盟、委托厂商代工、自产自销等策略,砍掉了原有的中间环节,推出最具价格竞争力的商品,对业内同行造成相当的压力。从相关业态看,他们很早就观察到位于市郊的仓储商店,其价位较低,但交通不便,有的还要收取会费或批量采购。于是,他们力图将阿尔迪改良成浓缩型仓储超市,不仅把家庭日用品比重提高到20%以上,而且商店分布更便于居民就近零星采购。随着实力的增长,阿尔迪的扩张范围已超出居民社区,其分店常常与大型卖场比肩而立,不断分流对手的客源。同时,他们还瞄准时机,主动跨业竞争,先是针对百货业,每周更换15-20种百货服装商品进行促销,消费者闻讯便蜂拥而至。近年来又针对专营店陆续推出了家用电器和办公用品,如DVD、打印机等,并在德国首开食品超市销售电脑的先河。很难想象,在短短10年间阿尔迪已悄无声息地成为德国第6大纺织品销售商和最大的电脑专营商。
  多年来,阿尔迪能够得心应手地实施创新经营战略,主要在于它能博采众长,善于将不同业态的优势兼收并蓄。同时不断利用低成本的结构整合与扩张,使自己成为以食品为主,兼跨多种行业的复合型零售企业。进而利用竞争对手的市场空隙,不断蚕食其市场份额,取得了市场竞争的主动权。
  
  深藏若虚
  当阿尔迪逐步成为全球关注的角色时,卡尔兄弟依然处事低调,从不张扬。不出席公开场合社交活动,回避媒体采访,他们最近的照片也是17年前刊登的。由于阿尔迪属于非上市公司,而且兄弟俩既对企业情况讳莫如深,又对媒体的评论和猜测处之漠然,以至多年来没有多少人真正了解他们的经历,对阿尔迪的境况更是雾里看花,没人知道阿尔迪赚了多少钱。因而在公众眼里事关阿尔迪的一切都平添了一层神秘色彩。好在前不久德国官方出台了一项企业公开义务的规定,人们才可以根据媒体的报道,或多或少了解一些阿尔迪现状,结果可能出人意料:目前阿尔迪在全球已拥有6800多家分店,其中国内分店达到4000家,其余2800多家分布在欧美和大洋洲的11个国家。2003年阿尔迪实现销售额370亿欧元,利润超过11亿欧元。据此,它的企业价值被权威机构评估为400亿欧元,相当于戴姆勒·克莱斯勒公司的市值。人们由此方略识“贫民店”的庐山真面目,步入不惑之年的阿尔迪也才逐渐显露出德国折扣零售业霸主的形象。
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