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企业文化变革的核心是实现企业价值的转换。企业价值转换的前提是弄清员工个人的价值追求、企业价值追求现状，以及理想价值和现实价值之间的差距。巴雷特的企业文化变革工具有很强的操作性，可以帮助我们对员工个人价值追求及企业价值追求做出客观的估价和定性分析，把握企业文化的现状与未来。
个人及企业七个层级的价值和行为模型
这一模型建立在七个层级的企业意识理论框架基础上，是对七个层级企业意识理论的具体转化(参看所附图表)。尽管企业及员工的价值和行为模型与七个层级企业意识理论的框架完全对应，但对企业和个人而言，同一层级的价值并不完全相同。通过这一工具人们可以发现个人、企业或团队的价值构成和分布情况，以便有针对性的实施文化变革。
从个人的角度来说，大部分人的行为是第一至第五层级的意识支配的结果，其中第五层级的意识占有突出的位置。第一层级的行为关注的焦点是满足生存需要的物质需求，这也会带来一些恐惧，存在一些潜在的带有局限性的价值，如贪婪、控制以及小心。第二层级行为关心的焦点是个人生活中人际关系的质量，存在潜在的带有局限性价值，如敌对、缺乏耐心以及渴望得到他人的偏爱等。第三层级行为关注的焦点是得到他人及社会的认可，存在潜在的带有局限性的价值，如地位、傲慢以及偶像等。从第四层级至第七层级的价值，都是积极向上的，已没有局限性的价值。第四层级的行为关注的焦点是个人价值实现以及个人成长。这一层级的转换过程中，人们战胜了自己所恐惧的东西；同时，持续不断地对信念和固有的观念进行追问，努力保持生活中方方面面需求的平衡。第五个层级的行为关注的焦点是个人对生命的意义和对团体意识的探索，员工已不再从工作或事业的角度思考问题，而是从使命的角度考虑问题。第六个层级的行为关注的焦点是在社会上发挥作用，这一层级也是积极推动所在社区向前发展的阶段。个人的行为讲究依靠直觉以及对社会的奉献。第七个层级是内部和谐与外部连通共同作用的结果，是一种最高的境界，关注的焦点是服务他人以及全人类。在这一阶段中，个人的行为达到了处变不惊、从容应对的水平，并表现出了智慧、怜悯以及宽容。无论什么问题，人们都会从全球的视野进行把握，关注的问题涉及社会公正、人权以及子孙后代的发展。
从企业的角度来说，大部分企业的行为是第一至第三层级的意识支配的结果。而成功企业的行为一般是七个层级意识的综合表现，涉及到七个层级意识的方方面面。其中第四至第七层级占有更重要的位置。第一个层级的行为关注的焦点是经济收入和企业的成长，存在潜在的带有局限性的价值，如控制、领地意识和行为、小心谨慎、剥削等。第二层级的行为关注的是雇员与消费者及供应商之间人际关系的质量，存在潜在的带有局限性的价值，如操纵、指责、内部竞争等。第三层级的行为关注的焦点是最佳经营活动、经营机制和流程，存在潜在的带有局限性的价值，如地位、傲慢、官僚作风、安于现状等。第四至第七个层级，不存在带有局限性的价值。第四层级的行为关注的焦点是：持续的自我更新以及开发新产品和服务。第五、六、七层级主要是提高企业内部连通的程度。第五层级关注的焦点是建立企业内部和谐，培养企业团队意识和团队精神。除了把焦点集中在内部连通之外，第六、七层级关注的还有外部连通。第六层级关注的焦点是深化和强化方方面面的关系，以及更好地实现员工的价值。在企业内部，相关的价值包括领导水平的提高、培育良师益友关系、培训以及员工的价值实现。第七层级反映内部连通与外部连通所达到的最高境界。
价值评估及价值指数
在企业意识层级理论框架、个人及企业价值和行为层级框架的基础上，巴雷特又开发设计出了一套操作简单，易于分析的模型和价值指数。为价值评估提供了有力的工具。
价值备选数据库及十佳价值的选择。他把企业、个人在不同发展阶段遇到的价值全部整理出来，放在一起，形成一个价值备选数据库。任何一位员工只要从中选出10个自己最认可的价值，并把这些选出的价值与上述价值层级进行对照，一一派位，就可以发现这位员工价值分布的情况，以及价值构成的合理性。员工不仅可以选出目前自己所坚持的最佳的10个价值，也可以从自己的角度选出企业目前所认同的最佳的10个价值，还可以选出自己理想的最佳价值。
在七个层级价值及行为模型的基础上，又对价值模型进行了更为细致的划分，并开发出一系列指数模型。即健康指数（PL）、平衡指数（IRS/IROS）、分布指数（CTS）、文化力指数（ST）以及平衡需求积分卡（BNS）。这五个指数从不同的方面对企业及个人进行价值评估。限于篇幅，以下只介绍前四个价值测量指标。
健康指数（PL）是衡量10个最佳价值中肯定性的价值（用positive的第一个字母代替）与带有局限性的价值（用limiting的第一个字母代替）之间的比例。这一比例如果是10～0或9～1，那么，表明健康指数相当高。如果是7～3或更差，说明健康指数不高，或具有很大的局限性。
平衡指数（企业或个人的平衡指数，分别用IROS或IRS代替）用来测量企业中个人（I）、关系（R）、组织（O）和社会（S）四个方面的价值在10佳价值中的比例。由于个人价值评估不包含组织方面的成分在内，所以用IRS代替。IROS（P）指四个方面肯定因素数量之比，IROS（L）指四个方面否定因素数量之比。通过平衡指数可以看出企业或个人价值在不同层级分布的状况，所以，平衡指数是衡量企业文化的重要指标。经营业绩突出企业的文化，个人和关系方面的价值占比较大的比重，同时组织方面的价值也占有一定比重，而社会方面的价值至少是1。例如，IROS=4-3-2-1或3-4-2-1。
分布指数（CTS）用于测量所选择的10佳价值在七个层级的价值模型中的高层（包括第五至第七层级）、中层（第四层级）、低层（包括第一至第三层级）所占的比例。高、中、低分别代表了三种性质不同的价值，即高层的公共利益（Common good，用C代替）、中层的价值变革（Transformation，用T代替）以及底层的私利（Self-interest，用S代替）。在高效运营企业的文化中，处于高层的价值一般在一半以上，在剩下的价值中，变革中的价值占有相当大的比重。
文化力指数（Strength-以前两个字母ST代替）用于衡量文化力量的强弱。是指某一团队的投票中支持10佳价值的票数与所有投票数量之比。这一指数的强弱可以监测企业文化中共同愿景、使命和价值的认同情况。
价值评估案例
限于篇幅，本案例仅简单介绍对员工Hollister（以下简称H）的价值评估。目的是告诉读者对价值评估工具的运用有一个粗略的了解。要想对价值评估的理论、方法及工具作进一步了解，希望读者翻阅相关的中译本。
H选择的10佳个人价值、目前的企业文化价值、期望的文化价值如下：
分析：
H的个人价值
H是一个对他人责任感很强并热心于关心他人的人，与他人密切的关系通过同情、家庭、坦诚沟通以及尊重他人等价值表现出来。她对自己要求很高，设定了很高的标准，并按照责任和义务、伦理以及卓越等价值努力践行。热心、知识等价值，表明她是一个无所畏惧的人，对自己的信念不会后悔。愿景表明一种面向未来的思维趋向。
健康指数：PL=10-0，所有价值都是积极向上，说明她的生活不是由恐惧所主导的。
平衡指数：IRS(P)=4-5-1，尽管她的价值在个人方面占有较大比重（4），但H关注的焦点不是自己，而是他人，因为关系方面的价值为5，另外一个为社会方面的价值。显然，她是一个“大众的人”。
价值分布在七个层级的四个之中，任何一个层级都没占据主导优势，在第一层级、第三层级、第六层级都没有选定的价值。某一层面的价值缺失，其结果可能是以下三种情况之一：价值早已实现；被忽略掉；下一步要实现的目标。这方面的情况需要进一步查清。
H的个人价值和目前的企业文化价值中有1项相同，即知识。这说明她对工作环境的认可程度并不高。个人的价值与企业的价值之间有着很大的差距。
目前的企业文化价值
表中的价值说明：H所在企业的文化关注的焦点，主要集中在赚钱和产品生产方面，这从财务稳定、利润、成就、生产能力以及结果导向等价值可以得到说明。企业中领导个人的地位比员工之间良好的关系更重要，这从控制、内部竞争、忠诚、权力等价值可以证明。所以无论对雇员还是客户来说，这个企业的文化都没有做到以人为本。
健康指数：PL=7-3，这说明企业的经营管理一直被恐惧所困扰。这里有三个潜在的带有局限性的价值，这些价值背后的原因是什么？需要查清。企业的这种健康指数与H以关系为焦点的价值构成鲜明的对照。
价值分布在七个层级意识的四个之中，占据主导地位的是第一层级的生存和第三层级的自尊。这种结果显示，这个企业只顾自己的利益。
在第六、第七层级出现了价值缺失的情况，是目前的价值中已经包含了这些意思呢，还是这些领域需要引起重视？
企业的价值与H的价值有两项相同，说明企业只是在很小的程度上符合她的价值要求。
期望的文化价值
表中价值关注的焦点是与企业外部的人们进行交流和沟通，这是消费者协作和外部伙伴关系两项价值所要求的。坦诚沟通、赏识以及尊重三项价值说明了企业内部人员需要相互尊敬。责任和义务、团队协作两项价值表明需要营造员工积极参与管理的氛围。长远目光这一价值表明对愿景的渴望或需要对未来的方向进行重新界定。
健康指数：PL=10-0，全部为积极向上的价值，说明H所期望的文化不是由恐惧所驱动的。
平衡指数：IROS(P)=0-5-5-0，表明从带有局限性的“关系”价值向更高层次的积极性的价值进行戏剧性转换。
H个人的价值与期望的文化价值之间有三项相同，表明两者之间具有很强的一致性。
价值分布在七个层级的六个之中，表明分布更加平衡。第五层级出现了价值缺失的现象。
结论
H的价值显示，她是一个生活标准很高的人，乐于关心他人，并对他人的需求反映敏锐。她所在的组织关心的焦点是产品生产和赚钱，而不是把重点放在关心人上。从团队发展的角度来说，她希望所在的组织能够减少管理层次，并建立员工相互尊重，理性地对待他人的文化环境。另外，她希望自己的企业能够与外界合作，以保证未来的成功。
个人及企业七个层级的价值和行为模型
这一模型建立在七个层级的企业意识理论框架基础上，是对七个层级企业意识理论的具体转化(参看所附图表)。尽管企业及员工的价值和行为模型与七个层级企业意识理论的框架完全对应，但对企业和个人而言，同一层级的价值并不完全相同。通过这一工具人们可以发现个人、企业或团队的价值构成和分布情况，以便有针对性的实施文化变革。
从个人的角度来说，大部分人的行为是第一至第五层级的意识支配的结果，其中第五层级的意识占有突出的位置。第一层级的行为关注的焦点是满足生存需要的物质需求，这也会带来一些恐惧，存在一些潜在的带有局限性的价值，如贪婪、控制以及小心。第二层级行为关心的焦点是个人生活中人际关系的质量，存在潜在的带有局限性价值，如敌对、缺乏耐心以及渴望得到他人的偏爱等。第三层级行为关注的焦点是得到他人及社会的认可，存在潜在的带有局限性的价值，如地位、傲慢以及偶像等。从第四层级至第七层级的价值，都是积极向上的，已没有局限性的价值。第四层级的行为关注的焦点是个人价值实现以及个人成长。这一层级的转换过程中，人们战胜了自己所恐惧的东西；同时，持续不断地对信念和固有的观念进行追问，努力保持生活中方方面面需求的平衡。第五个层级的行为关注的焦点是个人对生命的意义和对团体意识的探索，员工已不再从工作或事业的角度思考问题，而是从使命的角度考虑问题。第六个层级的行为关注的焦点是在社会上发挥作用，这一层级也是积极推动所在社区向前发展的阶段。个人的行为讲究依靠直觉以及对社会的奉献。第七个层级是内部和谐与外部连通共同作用的结果，是一种最高的境界，关注的焦点是服务他人以及全人类。在这一阶段中，个人的行为达到了处变不惊、从容应对的水平，并表现出了智慧、怜悯以及宽容。无论什么问题，人们都会从全球的视野进行把握，关注的问题涉及社会公正、人权以及子孙后代的发展。
从企业的角度来说，大部分企业的行为是第一至第三层级的意识支配的结果。而成功企业的行为一般是七个层级意识的综合表现，涉及到七个层级意识的方方面面。其中第四至第七层级占有更重要的位置。第一个层级的行为关注的焦点是经济收入和企业的成长，存在潜在的带有局限性的价值，如控制、领地意识和行为、小心谨慎、剥削等。第二层级的行为关注的是雇员与消费者及供应商之间人际关系的质量，存在潜在的带有局限性的价值，如操纵、指责、内部竞争等。第三层级的行为关注的焦点是最佳经营活动、经营机制和流程，存在潜在的带有局限性的价值，如地位、傲慢、官僚作风、安于现状等。第四至第七个层级，不存在带有局限性的价值。第四层级的行为关注的焦点是：持续的自我更新以及开发新产品和服务。第五、六、七层级主要是提高企业内部连通的程度。第五层级关注的焦点是建立企业内部和谐，培养企业团队意识和团队精神。除了把焦点集中在内部连通之外，第六、七层级关注的还有外部连通。第六层级关注的焦点是深化和强化方方面面的关系，以及更好地实现员工的价值。在企业内部，相关的价值包括领导水平的提高、培育良师益友关系、培训以及员工的价值实现。第七层级反映内部连通与外部连通所达到的最高境界。
价值评估及价值指数
在企业意识层级理论框架、个人及企业价值和行为层级框架的基础上，巴雷特又开发设计出了一套操作简单，易于分析的模型和价值指数。为价值评估提供了有力的工具。
价值备选数据库及十佳价值的选择。他把企业、个人在不同发展阶段遇到的价值全部整理出来，放在一起，形成一个价值备选数据库。任何一位员工只要从中选出10个自己最认可的价值，并把这些选出的价值与上述价值层级进行对照，一一派位，就可以发现这位员工价值分布的情况，以及价值构成的合理性。员工不仅可以选出目前自己所坚持的最佳的10个价值，也可以从自己的角度选出企业目前所认同的最佳的10个价值，还可以选出自己理想的最佳价值。
在七个层级价值及行为模型的基础上，又对价值模型进行了更为细致的划分，并开发出一系列指数模型。即健康指数（PL）、平衡指数（IRS/IROS）、分布指数（CTS）、文化力指数（ST）以及平衡需求积分卡（BNS）。这五个指数从不同的方面对企业及个人进行价值评估。限于篇幅，以下只介绍前四个价值测量指标。
健康指数（PL）是衡量10个最佳价值中肯定性的价值（用positive的第一个字母代替）与带有局限性的价值（用limiting的第一个字母代替）之间的比例。这一比例如果是10～0或9～1，那么，表明健康指数相当高。如果是7～3或更差，说明健康指数不高，或具有很大的局限性。
平衡指数（企业或个人的平衡指数，分别用IROS或IRS代替）用来测量企业中个人（I）、关系（R）、组织（O）和社会（S）四个方面的价值在10佳价值中的比例。由于个人价值评估不包含组织方面的成分在内，所以用IRS代替。IROS（P）指四个方面肯定因素数量之比，IROS（L）指四个方面否定因素数量之比。通过平衡指数可以看出企业或个人价值在不同层级分布的状况，所以，平衡指数是衡量企业文化的重要指标。经营业绩突出企业的文化，个人和关系方面的价值占比较大的比重，同时组织方面的价值也占有一定比重，而社会方面的价值至少是1。例如，IROS=4-3-2-1或3-4-2-1。
分布指数（CTS）用于测量所选择的10佳价值在七个层级的价值模型中的高层（包括第五至第七层级）、中层（第四层级）、低层（包括第一至第三层级）所占的比例。高、中、低分别代表了三种性质不同的价值，即高层的公共利益（Common good，用C代替）、中层的价值变革（Transformation，用T代替）以及底层的私利（Self-interest，用S代替）。在高效运营企业的文化中，处于高层的价值一般在一半以上，在剩下的价值中，变革中的价值占有相当大的比重。
文化力指数（Strength-以前两个字母ST代替）用于衡量文化力量的强弱。是指某一团队的投票中支持10佳价值的票数与所有投票数量之比。这一指数的强弱可以监测企业文化中共同愿景、使命和价值的认同情况。
价值评估案例
限于篇幅，本案例仅简单介绍对员工Hollister（以下简称H）的价值评估。目的是告诉读者对价值评估工具的运用有一个粗略的了解。要想对价值评估的理论、方法及工具作进一步了解，希望读者翻阅相关的中译本。
H选择的10佳个人价值、目前的企业文化价值、期望的文化价值如下：
分析：
H的个人价值
H是一个对他人责任感很强并热心于关心他人的人，与他人密切的关系通过同情、家庭、坦诚沟通以及尊重他人等价值表现出来。她对自己要求很高，设定了很高的标准，并按照责任和义务、伦理以及卓越等价值努力践行。热心、知识等价值，表明她是一个无所畏惧的人，对自己的信念不会后悔。愿景表明一种面向未来的思维趋向。
健康指数：PL=10-0，所有价值都是积极向上，说明她的生活不是由恐惧所主导的。
平衡指数：IRS(P)=4-5-1，尽管她的价值在个人方面占有较大比重（4），但H关注的焦点不是自己，而是他人，因为关系方面的价值为5，另外一个为社会方面的价值。显然，她是一个“大众的人”。
价值分布在七个层级的四个之中，任何一个层级都没占据主导优势，在第一层级、第三层级、第六层级都没有选定的价值。某一层面的价值缺失，其结果可能是以下三种情况之一：价值早已实现；被忽略掉；下一步要实现的目标。这方面的情况需要进一步查清。
H的个人价值和目前的企业文化价值中有1项相同，即知识。这说明她对工作环境的认可程度并不高。个人的价值与企业的价值之间有着很大的差距。
目前的企业文化价值
表中的价值说明：H所在企业的文化关注的焦点，主要集中在赚钱和产品生产方面，这从财务稳定、利润、成就、生产能力以及结果导向等价值可以得到说明。企业中领导个人的地位比员工之间良好的关系更重要，这从控制、内部竞争、忠诚、权力等价值可以证明。所以无论对雇员还是客户来说，这个企业的文化都没有做到以人为本。
健康指数：PL=7-3，这说明企业的经营管理一直被恐惧所困扰。这里有三个潜在的带有局限性的价值，这些价值背后的原因是什么？需要查清。企业的这种健康指数与H以关系为焦点的价值构成鲜明的对照。
价值分布在七个层级意识的四个之中，占据主导地位的是第一层级的生存和第三层级的自尊。这种结果显示，这个企业只顾自己的利益。
在第六、第七层级出现了价值缺失的情况，是目前的价值中已经包含了这些意思呢，还是这些领域需要引起重视？
企业的价值与H的价值有两项相同，说明企业只是在很小的程度上符合她的价值要求。
期望的文化价值
表中价值关注的焦点是与企业外部的人们进行交流和沟通，这是消费者协作和外部伙伴关系两项价值所要求的。坦诚沟通、赏识以及尊重三项价值说明了企业内部人员需要相互尊敬。责任和义务、团队协作两项价值表明需要营造员工积极参与管理的氛围。长远目光这一价值表明对愿景的渴望或需要对未来的方向进行重新界定。
健康指数：PL=10-0，全部为积极向上的价值，说明H所期望的文化不是由恐惧所驱动的。
平衡指数：IROS(P)=0-5-5-0，表明从带有局限性的“关系”价值向更高层次的积极性的价值进行戏剧性转换。
H个人的价值与期望的文化价值之间有三项相同，表明两者之间具有很强的一致性。
价值分布在七个层级的六个之中，表明分布更加平衡。第五层级出现了价值缺失的现象。
结论
H的价值显示，她是一个生活标准很高的人，乐于关心他人，并对他人的需求反映敏锐。她所在的组织关心的焦点是产品生产和赚钱，而不是把重点放在关心人上。从团队发展的角度来说，她希望所在的组织能够减少管理层次，并建立员工相互尊重，理性地对待他人的文化环境。另外，她希望自己的企业能够与外界合作，以保证未来的成功。