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新经济形势下，企业应该从传统的单打独斗模式转向“打群架”
金融变局下的企业联合战略
只有“群居价值链”才能“过冬”
在目前错综复杂的经济环境变局中，中国产业正在完成自己的变迁，应该思考如何去寻求自己的产业出路。随着金融变局，廉价产品出口导向的产业格局即将被颠覆，而内需市场的建立则是国家经济发展的当务之急，产业要么实现升级真正地走出去，要么转向中国巨大的内需市场，做“夹生饭”肯定是靠不住的，躲得了初一躲不了十五。
对于企业来说，如欲获得真正的竞争力，应该“打群架”，传统的单打独斗模式应该被摒弃了。所谓“打群架”其实就是联合。那么，联合也有两种方向，一种是纵向的，也就是构成一个价值链，从研发、设计、制造、分销、零售一直到服务；还一种就是横向的，面向区域角度的产业集群。这一纵一横构成的就是一个产业性的价值链条，如果一个企业能够在纵向和横向的价值链条里进行产业布局，那么，企业的竞争力将相当强劲。
在建立产业价值链的过程中，地方政府的资源整合能力很重要，产业集群是不是有竞争力，是不是能够代表着未来发展方向，这个产业价值链自身是不是能够无缝协调和快速协同，在中国特色的社会主义市场经济条件下，地方政府的责任极为重大。而作为企业需要学会选择，在什么样的地区、产业集群进行怎样的投资？与产业价值链条密切相关。
在金融变局之下，地方政府的开发区发展思路以及产业变迁的思路是重中之重，因为，方向错误或者低效的产业集群在金融变局之下可能会面临巨大的经营困难，甚至是灭顶之灾。而与此同时，方向正确并且高效的产业集群可能将迎来快速发展和升级的难得机遇。如何建立一个强有力的产业生态系统，应成为一个最重要的产业话题。
那么，我们就举例来看看“群居价值链”的本质是什么？
找到你在产业生态链里的位置
我们在各种场合从各种角度听说着日本丰田汽车的零库存模式。这种所谓的零库存其实并不是真的没有库存，而是说库存的分布不是在丰田，把库存分布在它的零部件供应商手里面，形成这种产业生态系统靠的就是“群居价值链”。
丰田的零库存，是指它的零部件库存和成品库存量都非常低甚至趋于零。产成品库存低是因为产销两旺，生产出来以后销售通路非常顺畅，需求很快可以从生产环节转移到分销和零售环节，甚至是根据销售订单反向拉动生产制造与零部件采购。因此，丰田的零部件库存很低，因为它把零部件库存都分布在上游配套公司那里了，根据生产情况，小批量、多批次地快速采购。
丰田的“群居价值链”模式，本质就是打造以丰田为中心的产业群模式。
通过丰田的微笑曲线图可以看到，就是从研发、零部件的供应、组装、营销、分销、零售，最后到售后服务的这样一个曲线，就像一个人微笑的脸。横坐标是产业链的序列，就是从上游到下游的各个价值环节，而纵坐标是附加价值的高与低。我们看到，在这样一个微笑曲线的中间环节，也就是通常所理解的制造环节，它的附加值是最低的，利润是最少的；而在研发和零售与服务环节，它的利润相对是比较高的。
从丰田的微笑曲线可以看出，配套企业是处于整个“群居价值链”中的哪个环节，就值得大家去思考，各个环节需要的资源和核心能力不同，处在每一个环节的竞争态势也是不同的，企业应该根据自己的能力与资源去选择。
当“群居价值链”高效运转起来时，其力量和价值相当可观，虽然它可能是数千家企业的集群，但是，因为将资源进行了有效整合，大家都把自己的优势发挥出来，把自己的短处屏蔽了。因此，整个价值链的运转效率非常之高。而且，这样的群居价值链中的企业，无论大小，由于已经形成了整体，所以抗击环境变化带来的风险的能力也非常高。
中国的产业结构升级，其实就是要建立区域产业集群的软硬能力，通过核心企业的带动效应，建立高效并有序的“群居价值链”。
联合战略，没有输家的博弈
在西方发达国家，联合、并购已经成为一种商业模式，已经成为企业做大做强发展过程当中必须去思考和利用的一种模式，它没什么可稀奇的，也不是多么有创意的、特立独行的做法，它是一种商业的常态，是一种通常的手法。
在中国，清华大学出版社最近把框架整合案例整理出版为一本管理书：《智弈——没有输家的博弈》。非常全面详细地阐述了分众与框架、框架与8家公司的整合过程。我希望这样的一个经典案例能够被更多的企业家所熟悉与了解，更希望能够被更多的企业家所推崇与实践，因为中国的企业最缺乏的还是“联合意识”。
分众传媒的快速发展是因为它的并购、它的联合。尤其是框架传媒收购8家公司，以及分众与框架重组的案例操作时间非常之短，涉及的收购金额非常之大，而且收购方和被收购方都非常满意，大家实现了多赢，这是非常难得的案例。
中国企业界需要形成一种联合的社会氛围，一种合作的价值观。延展开讲，这不仅对中国企业应对金融变局裨益颇大，甚至对国人的价值观与社会氛围都将产生积极正面的影响。这也是我为什么对这个案例如此推崇的原因所在！
中国企业过去在“一个人是一条龙，三个人是一条虫”的宿命之下，我们的联合之路走得很不平坦，我们对联合没有强烈的信心，而框架在短短的一年之内整合了8家地区公司，转手又和分众进行合并，而分众连续合并了框架、聚众、好耶等一系列的公司，统一了户外电梯广告市场，这个经典的案例告诉我们各位读者，联合是行得通的，联合战略在中国是走得通的。
为了股东的价值、员工的价值、客户的价值、合作伙伴的价值，应该给企业找一个更好的婆家，找一个更好的娘家，也就是融入一个大的平台，融入一个产业生态系统。这才是企业家对企业的终极责任，才是真正对企业负责。死抱着不放，通常不是在对企业负责，更不是在对员工、客户、合作伙伴负责，往往只是在考虑自己的感情与感受。
金融变局下的企业现金流战略
看图说“病”：三种企业现金流常见病
如图所示，横坐标代表存货增长率，纵坐标代表的是应收账款增长率。我们设定一个增长率的安全标准，假设是50%，如果增长率超过50%，就属于高风险范畴，低于50%就属于正常方式。结合不同的行业或是企业的不同发展阶段，这个安全比例是可以调整的，这里的50%只是个示范数值。
当存货增长率非常高，超过50%，但应收账款增长率很低，这种情况下我们就叫“肠梗阻”，都堵在肚子里了，也就是库存增大，应收账款还比较健康。这时，就要加大库存的流转速度。
那么，如何加大库存流转的速度呢？绝不仅仅是狭义地降价、促销、搞市场活动，或是简单地归结为备货备多了，而是需要在战略层面上深入地探讨。产品销售不畅是我们的产品定位上出现了问题，还是我们目标客户的定位不精准？或是产品本身的竞争力不够？
在另外一个象限也就是“拉肚子”象限，表现出来的现象是库存增长率并不高，库存还是很良性，但是，应收账款增长率却比较高。我们形象地比喻为“拉肚子”，也就是货进来以后都被输送出去了，被消化掉了，但是钱收不回来，就像拉肚子的时候，营养不能被有效地吸收和转化。
怎么治疗“拉肚子”现象？核心还是要分析到底是什么原因导致了应收账款无法回收。到底是下游销售不畅，产品都积压在渠道当中？还是说产品已经实现了最终销售，但最终用户或是渠道占压货款？如果是渠道销售不畅，这是通路的问题，但最终还是我们自己的麻烦，所以一定要妥善解决。千万不要以为把货塞给了下游，塞给“下家”就完事了。其实，这恰恰意味着风险的开始，货在自己手中毕竟还可以有效地管理、控制甚至是变现，而一旦塞给渠道，但钱又回不来的话，那可真的是欲哭无泪。因此，只有帮助下游把整个销售流程走顺，实现了最终用户的回款，整个销售环节才算是真正的完成。
在这两个现象之外，还有两种相对极端的现象。一种现象是企业运转非常良性，库存增长也很正常，应收账款的增长也很正常，这对企业经营者而言当然是一个好时光，当然也要随时做好各类风险的防范准备。
另外一种极端的现象，则是很恶性的一种状况，就是应收账款大幅增加，库存大幅增加。这种情况我们称之为“肝硬化”，是一种非常危险的状态，企业经营者要相当地警惕，进入全面紧急战备状态。企业不仅要警惕自身出现这种“恶性疾病”，也要警惕合作伙伴出现“肝硬化”的症状。如果风险仍在可承受范围之内，企业仍然希望和合作伙伴保持战略的合作，那就要尽快进行充分沟通，针对各种可能的情况拿出预案。
如果这个风险已经严重到无法承受的地步，意味着再持续下去可能会被合作伙伴拖垮、拖死，或者双方只是普通合作关系，这个时候，我们必须要尽快落实两件事情：第一件事情就是要“清欠”，及时收回欠款，因为，这个款再不收可能将来就收不回来了；第二件事情就是要清理过往所有的担保，你是不是给它担保过？担保视同于有债务，一旦它完蛋了，你就得替它承担这种债务。这种情况对企业是非常被动和不利的。因为，一旦出现了“肝硬化”的情况，尤其是在当前宏观经济面临很大的不确定性，银根日益紧缩、融资利率日益上升的情况下，治理难度将非常大。
如果说企业恰恰非常不幸地处于这个象限之中的话，我们就要立刻采取行动：第一，是多方融资，各种想得到的、想不到的融资手段都要用上，通过尽快输血来解决企业资金链的问题，防范资金链断裂的猝死。第二，就要开始积极寻求被并购、被资产重组。通过并购去融入一个新的循环，被并购总比破产要好。通过主动地选择，被一个有实力的机构重组，休养生息后可能会焕发出新的生机，从而实现更大的价值。第三，就是积极进行债务重组，与供应商、债权人进行债权重组，帮助企业渡过短期难关。
企业特种病：金融猝死
谨防现金流病还要看一个很重要的指标，就是资产密集度。
所谓资产密集度，就是作为企业每年新增的投资，尤其是新增的固定资产投资占企业总资产的比例。在金融变局、银根紧缩的态势之下，要让企业保持健康的现金流，就要尽可能减少固化的投资，让我们的资产具备随时变现的可能，而不是把所有的钱都固化在固定资产上。否则，一旦遇到银根进一步紧缩，或者遇到还贷高峰的时候，就会马上猝死！所以说，现金流安全是第一位的，加速资金的周转是核心。
为了避免猝死，企业要坚决避免“短融长投”，就是用短期借贷的方式进行长期投资。这种投资模式，是我们中国很多企业缺乏金融常识的一种做法，或者说是缺乏风险意识的一种做法。短融，通常是银行一年期以内的流动资金借款；而长投，往往是大的生产线投资，往往要三四年甚至更长时间才能收回投资，或者用这些短期资金去炒作房地产，去买地、去盖厂。“短融长投”一旦遇到了国家宏观调控和银根紧缩就是致命的，这时候，就算是神仙也救不了。
金融变局下的企业创新战略
空手套白狼?值得学习的ITAT
ITAT，服装零售连锁企业，在2004年创立，当年开设了全国8家门店，总销售收入仅仅是546万元，而到了4年以后的2008年，预计的开店数量将达到1000家，总营收超过40亿元。
ITAT为什么能够在这几年里像坐火箭一样快速地增长？最核心的原因是ITAT开创性地采取了零场租、零库存的“双零方式”，使其在降低风险的同时可以实现快速地扩张。
ITAT找到商业地产商，通常是百货商场，跟他谈，如果我只是付固定的房租给你，这事情多没意思啊！一种可能你房租太高我交不起我就不来了，你的房子还是空着；还有一种可能是我来了以后赚钱了你只拿了个房租，你多亏啊！
如果我给你15%我的销售额分成，你算一算账，是不是想象空间更大啊？你如果每个月收固定房租是3万元，可如果我一个月服装销售额达到了100万元，我给你15%的分成，你就能拿到15万元，远高于3万元的固定房租。你对你这个地段的销售量是否能达到100万元是心里有数的，这样一来你不是更划算吗？
这种商业模式的设计当然会有人不同意，但也有一些人会同意，这样，零场租就实现了。
同时，ITAT又去找到服装生产商，跟他们谈，你看你们过去加工生产一套服装赚得太少了，一件衬衣人家卖100元却只付给你15元加工费，你基本上不赚钱。所以,我建议我们应该建成个战略联盟，你把服装在我的店里进行销售，卖完衬衣以后双方按照一个比例分成，比如说50%，如果我一件衬衣卖100元，50%分成你拿走50元，而如果按照加工费分成的方式呢你才能够得到15元，里外里你算一算，应该是按照这种分成方式会赚得更多，更有想象空间。当然，依然会有人相信、有人不相信，有人同意、有人不同意。
ITAT就通过这样一种分成模式，吸引到了一大批愿意参与到更大价值创造体系中的商业地产公司和服装生产公司。
ITAT的创新模式使得自己作为供应链“链主”的资金周转压力大幅度降低，掌握了资金周转的主动，在银根紧缩的大背景下更显弥足珍贵。
我们看到，ITAT通过这样一种战略联盟实现了和服装生产商以及商业地产公司的完美组合，形成了一个产业联盟，一个产业生态系统，从而广受资本市场的关注。
商业模式创新，传统产业中的大机会
中国与美国的投资机会不一样。美国的传统产业已经极为成熟，比如说像PPG这样的模式在美国就已经有很多年了，所以，在美国只能投高科技，传统产业已经很少有机会了。但中国则不同，中国的高科技产业在孕育巨大机会的同时，庞大的传统产业如果用创新的商业模式来改造、重组、颠覆、超越，也会有巨大的投资价值。风险投资现在对中国传统产业的创新商业模式非常关注，甚至已经超过了对高科技行业的关注，而我们各个地方政府、各个产业集群、各个企业就更应该实质性地推动与实践传统产业的商业模式创新。
技术创新，中国企业也有可能
在追求商业创新的同时，我们同样不可忽略技术创新。商业模式创新和技术创新互为推动。
通过建国以来数十年的积累，中国的基础科技能力建设一直都是居于世界前列，我们前几十年的经济增长并没有拿出来进行消费和享受，我们都投入到了重工业体系的建设之中，都投入到了基础科技的研发之中，“前人栽树，后人乘凉”。今天，中国的基础科技研发能力在世界已处于前列。
而大量的“海归”回国，或者将联合实验室直接开办在国外，都使得我们的技术研发在方法论上、在技术的领先性上与国际同步了。
中国不仅是制造业工人的成本有竞争力，而且，研究开发人员的成本也同样有竞争力，甚至竞争力更大。
我们从很多跨国公司的中国研发中心规模一再扩大就可以看出个中端倪，其背后的原因一方面是中国本土市场潜力之大，需要进行本地化研发，而越来越多的中国研发中心在为全球研发服务，因为中国的研究开发人员性价比最高。
同时，越来越多的为全球医药、IT、汽车行业提供“研发外包”的公司在中国涌现，并且发展相当迅猛，因此，中国不仅是一个初级产品的“世界工厂”，也是具有强大研发能力的大国，中国企业要坚定发展信念，拥抱技术创新。
尾声
中国企业的三大产业出路
面对金融变局这样的一种宏观经济环境，处在区域型产业集群中的企业，总的来说有三种主要选择。
第一种是通过与产业整合者的协同，实现价格变现，良性退出后寻求新的投资领域。要有效达到这一目的，就要求企业具有良好的产业并购谈判能力，地方政府也应给予足够的配套政策支持，比如说对一些历史账户的处理，对历史税收政策变化以后遗留问题的处理，对过去不规范状况下法律法规问题的有效解决等等。
第二种选择就是通过调整自身的结构特点，重新定位，寻找到在产业生态系统中的位置，完成自身在新的产业生态系统中的价值获取，以此实现可持续的发展。
第三种是通过自身的创新与努力、政府的扶持成为引导本地区产业中的主导型企业，通过对外的市场拓展、品牌塑造，建立起具有市场影响力和产业链号召力的优势品牌，以此为龙头，引领和带动产业集群的发展。
（原文见北京出版社《生死转型》一书）
金融变局下的企业联合战略
只有“群居价值链”才能“过冬”
在目前错综复杂的经济环境变局中，中国产业正在完成自己的变迁，应该思考如何去寻求自己的产业出路。随着金融变局，廉价产品出口导向的产业格局即将被颠覆，而内需市场的建立则是国家经济发展的当务之急，产业要么实现升级真正地走出去，要么转向中国巨大的内需市场，做“夹生饭”肯定是靠不住的，躲得了初一躲不了十五。
对于企业来说，如欲获得真正的竞争力，应该“打群架”，传统的单打独斗模式应该被摒弃了。所谓“打群架”其实就是联合。那么，联合也有两种方向，一种是纵向的，也就是构成一个价值链，从研发、设计、制造、分销、零售一直到服务；还一种就是横向的，面向区域角度的产业集群。这一纵一横构成的就是一个产业性的价值链条，如果一个企业能够在纵向和横向的价值链条里进行产业布局，那么，企业的竞争力将相当强劲。
在建立产业价值链的过程中，地方政府的资源整合能力很重要，产业集群是不是有竞争力，是不是能够代表着未来发展方向，这个产业价值链自身是不是能够无缝协调和快速协同，在中国特色的社会主义市场经济条件下，地方政府的责任极为重大。而作为企业需要学会选择，在什么样的地区、产业集群进行怎样的投资？与产业价值链条密切相关。
在金融变局之下，地方政府的开发区发展思路以及产业变迁的思路是重中之重，因为，方向错误或者低效的产业集群在金融变局之下可能会面临巨大的经营困难，甚至是灭顶之灾。而与此同时，方向正确并且高效的产业集群可能将迎来快速发展和升级的难得机遇。如何建立一个强有力的产业生态系统，应成为一个最重要的产业话题。
那么，我们就举例来看看“群居价值链”的本质是什么？
找到你在产业生态链里的位置
我们在各种场合从各种角度听说着日本丰田汽车的零库存模式。这种所谓的零库存其实并不是真的没有库存，而是说库存的分布不是在丰田，把库存分布在它的零部件供应商手里面，形成这种产业生态系统靠的就是“群居价值链”。
丰田的零库存，是指它的零部件库存和成品库存量都非常低甚至趋于零。产成品库存低是因为产销两旺，生产出来以后销售通路非常顺畅，需求很快可以从生产环节转移到分销和零售环节，甚至是根据销售订单反向拉动生产制造与零部件采购。因此，丰田的零部件库存很低，因为它把零部件库存都分布在上游配套公司那里了，根据生产情况，小批量、多批次地快速采购。
丰田的“群居价值链”模式，本质就是打造以丰田为中心的产业群模式。
通过丰田的微笑曲线图可以看到，就是从研发、零部件的供应、组装、营销、分销、零售，最后到售后服务的这样一个曲线，就像一个人微笑的脸。横坐标是产业链的序列，就是从上游到下游的各个价值环节，而纵坐标是附加价值的高与低。我们看到，在这样一个微笑曲线的中间环节，也就是通常所理解的制造环节，它的附加值是最低的，利润是最少的；而在研发和零售与服务环节，它的利润相对是比较高的。
从丰田的微笑曲线可以看出，配套企业是处于整个“群居价值链”中的哪个环节，就值得大家去思考，各个环节需要的资源和核心能力不同，处在每一个环节的竞争态势也是不同的，企业应该根据自己的能力与资源去选择。
当“群居价值链”高效运转起来时，其力量和价值相当可观，虽然它可能是数千家企业的集群，但是，因为将资源进行了有效整合，大家都把自己的优势发挥出来，把自己的短处屏蔽了。因此，整个价值链的运转效率非常之高。而且，这样的群居价值链中的企业，无论大小，由于已经形成了整体，所以抗击环境变化带来的风险的能力也非常高。
中国的产业结构升级，其实就是要建立区域产业集群的软硬能力，通过核心企业的带动效应，建立高效并有序的“群居价值链”。
联合战略，没有输家的博弈
在西方发达国家，联合、并购已经成为一种商业模式，已经成为企业做大做强发展过程当中必须去思考和利用的一种模式，它没什么可稀奇的，也不是多么有创意的、特立独行的做法，它是一种商业的常态，是一种通常的手法。
在中国，清华大学出版社最近把框架整合案例整理出版为一本管理书：《智弈——没有输家的博弈》。非常全面详细地阐述了分众与框架、框架与8家公司的整合过程。我希望这样的一个经典案例能够被更多的企业家所熟悉与了解，更希望能够被更多的企业家所推崇与实践，因为中国的企业最缺乏的还是“联合意识”。
分众传媒的快速发展是因为它的并购、它的联合。尤其是框架传媒收购8家公司，以及分众与框架重组的案例操作时间非常之短，涉及的收购金额非常之大，而且收购方和被收购方都非常满意，大家实现了多赢，这是非常难得的案例。
中国企业界需要形成一种联合的社会氛围，一种合作的价值观。延展开讲，这不仅对中国企业应对金融变局裨益颇大，甚至对国人的价值观与社会氛围都将产生积极正面的影响。这也是我为什么对这个案例如此推崇的原因所在！
中国企业过去在“一个人是一条龙，三个人是一条虫”的宿命之下，我们的联合之路走得很不平坦，我们对联合没有强烈的信心，而框架在短短的一年之内整合了8家地区公司，转手又和分众进行合并，而分众连续合并了框架、聚众、好耶等一系列的公司，统一了户外电梯广告市场，这个经典的案例告诉我们各位读者，联合是行得通的，联合战略在中国是走得通的。
为了股东的价值、员工的价值、客户的价值、合作伙伴的价值，应该给企业找一个更好的婆家，找一个更好的娘家，也就是融入一个大的平台，融入一个产业生态系统。这才是企业家对企业的终极责任，才是真正对企业负责。死抱着不放，通常不是在对企业负责，更不是在对员工、客户、合作伙伴负责，往往只是在考虑自己的感情与感受。
金融变局下的企业现金流战略
看图说“病”：三种企业现金流常见病
如图所示，横坐标代表存货增长率，纵坐标代表的是应收账款增长率。我们设定一个增长率的安全标准，假设是50%，如果增长率超过50%，就属于高风险范畴，低于50%就属于正常方式。结合不同的行业或是企业的不同发展阶段，这个安全比例是可以调整的，这里的50%只是个示范数值。
当存货增长率非常高，超过50%，但应收账款增长率很低，这种情况下我们就叫“肠梗阻”，都堵在肚子里了，也就是库存增大，应收账款还比较健康。这时，就要加大库存的流转速度。
那么，如何加大库存流转的速度呢？绝不仅仅是狭义地降价、促销、搞市场活动，或是简单地归结为备货备多了，而是需要在战略层面上深入地探讨。产品销售不畅是我们的产品定位上出现了问题，还是我们目标客户的定位不精准？或是产品本身的竞争力不够？
在另外一个象限也就是“拉肚子”象限，表现出来的现象是库存增长率并不高，库存还是很良性，但是，应收账款增长率却比较高。我们形象地比喻为“拉肚子”，也就是货进来以后都被输送出去了，被消化掉了，但是钱收不回来，就像拉肚子的时候，营养不能被有效地吸收和转化。
怎么治疗“拉肚子”现象？核心还是要分析到底是什么原因导致了应收账款无法回收。到底是下游销售不畅，产品都积压在渠道当中？还是说产品已经实现了最终销售，但最终用户或是渠道占压货款？如果是渠道销售不畅，这是通路的问题，但最终还是我们自己的麻烦，所以一定要妥善解决。千万不要以为把货塞给了下游，塞给“下家”就完事了。其实，这恰恰意味着风险的开始，货在自己手中毕竟还可以有效地管理、控制甚至是变现，而一旦塞给渠道，但钱又回不来的话，那可真的是欲哭无泪。因此，只有帮助下游把整个销售流程走顺，实现了最终用户的回款，整个销售环节才算是真正的完成。
在这两个现象之外，还有两种相对极端的现象。一种现象是企业运转非常良性，库存增长也很正常，应收账款的增长也很正常，这对企业经营者而言当然是一个好时光，当然也要随时做好各类风险的防范准备。
另外一种极端的现象，则是很恶性的一种状况，就是应收账款大幅增加，库存大幅增加。这种情况我们称之为“肝硬化”，是一种非常危险的状态，企业经营者要相当地警惕，进入全面紧急战备状态。企业不仅要警惕自身出现这种“恶性疾病”，也要警惕合作伙伴出现“肝硬化”的症状。如果风险仍在可承受范围之内，企业仍然希望和合作伙伴保持战略的合作，那就要尽快进行充分沟通，针对各种可能的情况拿出预案。
如果这个风险已经严重到无法承受的地步，意味着再持续下去可能会被合作伙伴拖垮、拖死，或者双方只是普通合作关系，这个时候，我们必须要尽快落实两件事情：第一件事情就是要“清欠”，及时收回欠款，因为，这个款再不收可能将来就收不回来了；第二件事情就是要清理过往所有的担保，你是不是给它担保过？担保视同于有债务，一旦它完蛋了，你就得替它承担这种债务。这种情况对企业是非常被动和不利的。因为，一旦出现了“肝硬化”的情况，尤其是在当前宏观经济面临很大的不确定性，银根日益紧缩、融资利率日益上升的情况下，治理难度将非常大。
如果说企业恰恰非常不幸地处于这个象限之中的话，我们就要立刻采取行动：第一，是多方融资，各种想得到的、想不到的融资手段都要用上，通过尽快输血来解决企业资金链的问题，防范资金链断裂的猝死。第二，就要开始积极寻求被并购、被资产重组。通过并购去融入一个新的循环，被并购总比破产要好。通过主动地选择，被一个有实力的机构重组，休养生息后可能会焕发出新的生机，从而实现更大的价值。第三，就是积极进行债务重组，与供应商、债权人进行债权重组，帮助企业渡过短期难关。
企业特种病：金融猝死
谨防现金流病还要看一个很重要的指标，就是资产密集度。
所谓资产密集度，就是作为企业每年新增的投资，尤其是新增的固定资产投资占企业总资产的比例。在金融变局、银根紧缩的态势之下，要让企业保持健康的现金流，就要尽可能减少固化的投资，让我们的资产具备随时变现的可能，而不是把所有的钱都固化在固定资产上。否则，一旦遇到银根进一步紧缩，或者遇到还贷高峰的时候，就会马上猝死！所以说，现金流安全是第一位的，加速资金的周转是核心。
为了避免猝死，企业要坚决避免“短融长投”，就是用短期借贷的方式进行长期投资。这种投资模式，是我们中国很多企业缺乏金融常识的一种做法，或者说是缺乏风险意识的一种做法。短融，通常是银行一年期以内的流动资金借款；而长投，往往是大的生产线投资，往往要三四年甚至更长时间才能收回投资，或者用这些短期资金去炒作房地产，去买地、去盖厂。“短融长投”一旦遇到了国家宏观调控和银根紧缩就是致命的，这时候，就算是神仙也救不了。
金融变局下的企业创新战略
空手套白狼?值得学习的ITAT
ITAT，服装零售连锁企业，在2004年创立，当年开设了全国8家门店，总销售收入仅仅是546万元，而到了4年以后的2008年，预计的开店数量将达到1000家，总营收超过40亿元。
ITAT为什么能够在这几年里像坐火箭一样快速地增长？最核心的原因是ITAT开创性地采取了零场租、零库存的“双零方式”，使其在降低风险的同时可以实现快速地扩张。
ITAT找到商业地产商，通常是百货商场，跟他谈，如果我只是付固定的房租给你，这事情多没意思啊！一种可能你房租太高我交不起我就不来了，你的房子还是空着；还有一种可能是我来了以后赚钱了你只拿了个房租，你多亏啊！
如果我给你15%我的销售额分成，你算一算账，是不是想象空间更大啊？你如果每个月收固定房租是3万元，可如果我一个月服装销售额达到了100万元，我给你15%的分成，你就能拿到15万元，远高于3万元的固定房租。你对你这个地段的销售量是否能达到100万元是心里有数的，这样一来你不是更划算吗？
这种商业模式的设计当然会有人不同意，但也有一些人会同意，这样，零场租就实现了。
同时，ITAT又去找到服装生产商，跟他们谈，你看你们过去加工生产一套服装赚得太少了，一件衬衣人家卖100元却只付给你15元加工费，你基本上不赚钱。所以,我建议我们应该建成个战略联盟，你把服装在我的店里进行销售，卖完衬衣以后双方按照一个比例分成，比如说50%，如果我一件衬衣卖100元，50%分成你拿走50元，而如果按照加工费分成的方式呢你才能够得到15元，里外里你算一算，应该是按照这种分成方式会赚得更多，更有想象空间。当然，依然会有人相信、有人不相信，有人同意、有人不同意。
ITAT就通过这样一种分成模式，吸引到了一大批愿意参与到更大价值创造体系中的商业地产公司和服装生产公司。
ITAT的创新模式使得自己作为供应链“链主”的资金周转压力大幅度降低，掌握了资金周转的主动，在银根紧缩的大背景下更显弥足珍贵。
我们看到，ITAT通过这样一种战略联盟实现了和服装生产商以及商业地产公司的完美组合，形成了一个产业联盟，一个产业生态系统，从而广受资本市场的关注。
商业模式创新，传统产业中的大机会
中国与美国的投资机会不一样。美国的传统产业已经极为成熟，比如说像PPG这样的模式在美国就已经有很多年了，所以，在美国只能投高科技，传统产业已经很少有机会了。但中国则不同，中国的高科技产业在孕育巨大机会的同时，庞大的传统产业如果用创新的商业模式来改造、重组、颠覆、超越，也会有巨大的投资价值。风险投资现在对中国传统产业的创新商业模式非常关注，甚至已经超过了对高科技行业的关注，而我们各个地方政府、各个产业集群、各个企业就更应该实质性地推动与实践传统产业的商业模式创新。
技术创新，中国企业也有可能
在追求商业创新的同时，我们同样不可忽略技术创新。商业模式创新和技术创新互为推动。
通过建国以来数十年的积累，中国的基础科技能力建设一直都是居于世界前列，我们前几十年的经济增长并没有拿出来进行消费和享受，我们都投入到了重工业体系的建设之中，都投入到了基础科技的研发之中，“前人栽树，后人乘凉”。今天，中国的基础科技研发能力在世界已处于前列。
而大量的“海归”回国，或者将联合实验室直接开办在国外，都使得我们的技术研发在方法论上、在技术的领先性上与国际同步了。
中国不仅是制造业工人的成本有竞争力，而且，研究开发人员的成本也同样有竞争力，甚至竞争力更大。
我们从很多跨国公司的中国研发中心规模一再扩大就可以看出个中端倪，其背后的原因一方面是中国本土市场潜力之大，需要进行本地化研发，而越来越多的中国研发中心在为全球研发服务，因为中国的研究开发人员性价比最高。
同时，越来越多的为全球医药、IT、汽车行业提供“研发外包”的公司在中国涌现，并且发展相当迅猛，因此，中国不仅是一个初级产品的“世界工厂”，也是具有强大研发能力的大国，中国企业要坚定发展信念，拥抱技术创新。
尾声
中国企业的三大产业出路
面对金融变局这样的一种宏观经济环境，处在区域型产业集群中的企业，总的来说有三种主要选择。
第一种是通过与产业整合者的协同，实现价格变现，良性退出后寻求新的投资领域。要有效达到这一目的，就要求企业具有良好的产业并购谈判能力，地方政府也应给予足够的配套政策支持，比如说对一些历史账户的处理，对历史税收政策变化以后遗留问题的处理，对过去不规范状况下法律法规问题的有效解决等等。
第二种选择就是通过调整自身的结构特点，重新定位，寻找到在产业生态系统中的位置，完成自身在新的产业生态系统中的价值获取，以此实现可持续的发展。
第三种是通过自身的创新与努力、政府的扶持成为引导本地区产业中的主导型企业，通过对外的市场拓展、品牌塑造，建立起具有市场影响力和产业链号召力的优势品牌，以此为龙头，引领和带动产业集群的发展。
（原文见北京出版社《生死转型》一书）