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在北京农商行正式成立的新闻发布会，金维虹还真把“牛皮”给拿出来了。三年之后，他兑现了当初的高调承诺。
“爱挑战，不是你金维虹的特点吗？”三年前，上级领导的激将法让金维虹接下了改制北京农信社，创办省级股份制农业商业银行的“烫手山芋”。
做过中央银行官员，干过全国第一家股份制商业银行、第一家深圳上市公司深发展（000001.SZ）的副行长，当过中国第一家城市商业银行深圳商业银行行长，金维虹的履历其实无须再用什么挑战来证明自己。
在陆续8个月的领导思想工作之后，一直婉拒到北京工作的金维虹还是决定让他的人生再“刺激”一点儿，把一群不知道现代商业银行为何物的农村信用社攒起来的话，的确也符合金维虹的胃口。
整合127个法人
底子差，这还不是农信社最棘手的问题。当金维虹正式接手工作时，他面对的是分散在北京城市周边地区的127个法人信用社。
彼时，北京的农信社是什么样子?这个山芋到底有多烫手？金维虹的表述是“从人员素质、管理构架、产品的品种、服务功能等方面，农信社和现在的商业银行差距太大，只能满足最粗浅的经营需求，是银行系统的弱势群体，属于最末端的金融机构。”
底子差，这还不是农信社最棘手的问题。2005年3月，金维虹正式接手时，他面对的是分散在北京城市周边地区的127个法人信用社。而这127家法人信用社参差不齐，就连分配体制也是各不相同，有的盈利好，但员工分配的并不多；有的盈利差，员工待遇好的出奇。
“得统一度量衡。”这是金维虹的工作开始，不过将分配体制统一起来这个措施差点儿就给他带来严重的后果。
按照现代银行员工收入的分配机制，金维虹提出由基本工资、绩效工资与奖金这三部分组成的方案。在信用社整合伊始，由于从来没有这样繁琐的统计过工资，所以当时就先发放了员工的基本工资，这却让很多员工误以为占工资体系40%的基本工资就是自己的全部工资，紧接着，“上访的，给领导写举报信的满天飞”。
“当时，我正好在云南开会，听到消息后立刻通知所有支行的行长，必须在周末的两天内，不管有多大的困难也要把员工的钱打进他们的账户，不然就地免职。”这才得以平息误会，不过金维虹反倒更加坚定了要对农信社进行大刀阔斧的改革与整合。
不久，上面的领导也找金维虹谈话，在肯定他的改革没有错的同时，也劝诫他不要操之过急，应该缓一年左右等待时机成熟的时候再搞。“等一年是什么概念？一年内对127家法人信用社的盈利经营状况不闻不问，不清不楚，这怎么能行？”金维虹并没有接受领导的建议。
3年前的“牛皮”
“就像排球里的高举高打战术一样，我们就是要告诉社会这家银行是来做事的，是要参与竞争的。”
“如果把它做成一般的银行，我就不来了。”金维虹给自己设定的目标是将127个混乱的农信社整合成一家国内、国际知名的现代商业银行。如果把这个念头放在心里也就罢了，偏偏金不是这样的性格。
2005年10月，整合半年左右的北京农村商业银行在人民大会堂高调开业。“就像排球里的高举高打战术一样，我们就是要告诉社会这家银行是来做事的，是要参与竞争的。过去没人看得起农信社，或者是从门缝里瞧，这都是正常的，因为我们就是弱，可是我们翻牌叫做商业银行就不一样了，从一开始就要人刮目相看。”
那天的主席台上一共摆了21个座位，金维虹搬来了13个副部级以上的领导，北京市市长和书记也同时出席，其他银行的行长也来了不少。一个“小企业”的开业仪式能都请来这么多人，让很多人心里琢磨这金维虹是不是在给自己找茬：“高开了，看你怎么演，别把牛皮吹破了。”
而接下来的新闻发布会，金维虹还真把“牛皮”给拿出来了。“在会上，我提出北京农商行三年发展规划：三年资产规模翻一番、不良资产也降到同业平均水平、效益达到同业平均水平。”
“之前，我跟谁都没商量过，现场提出这个要求的时候，所有人都不相信，领导不相信、员工不相信、同业不相信、媒体也不相信，但是我坚信。”
不相信的理由很简单：三年规模翻一番，这意味这什么？农信社54年的历史做出的1000亿元的资产，金维虹要在三年内再做出1000亿；2005年农商行资产质量，报表上反映的是23%不良贷款，这在全国的银行业相比不仅是倒数第一，而且还跟倒数第二相差几十个点；三年后达到全国银行业的中等水平是什么概念？三年起码要超过一半以上的银行。当时120家左右，就意味着至少超过60家银行。
而金维虹坚信北京农商行能成功的依据也很简单：在仔细盘算了北京地区经济金融情况，以及农信社的基本情况，将会有很大的发展空间，再加上自己过去在行业最前沿所积累的经验、理念和手法，以及所有员工的追求和努力。
高打需要硬底子
金维虹第一次给管理人员做工作报道的时候，底下人就反映“金行长，你刚才说什么，我们听不懂”。
虽然金维虹“高举”的开局很漂亮，但是要把后面的“高打”动作完成却并不是一件容易的事。
在北京，银行业的竞争也是最激烈的：四大国有银行总行身处于此，所有的股份制商业银行在北京都有分支机构，还有众多的外资银行。“不管是法人还是非法人，我们的竞争对手没有一个是差的。”
金维虹第一次给管理人员做工作报道的时候，底下人就反映“金行长，你刚才说什么，我们听不懂”。听不懂，很正常，因为那个时候在农商行本科学历的员工还不到10%，大部分都是高中以下的学历，没学历的人将近30%。“所以，前两年，我几乎每天都在做培训工作，下班后或者周末都是培训。”
2006年，金维虹花了两个月的时间，把整个中层管理者，进行了大换血。“我们的全部管理者不到500人，根据5条指标：学历、年龄、考核、考试、业绩。一次性降职224位，免职124人。同时提拔了400人。”
“当初有人说了，你们农商行就是杂牌军游击队到北京，你那小米加步枪，怎么跟正规军比？肯定要吸取他们。从理念上、机制上还有人才上，都要去学习，去引进。然后把别人喝咖啡的时间拿来干活，我们天天都在加班。”
成立3年，金维虹调进了2300多人的专业管理人员，引进了一批新鲜血液，“这个力度很大，员工素质的改善很多，总行600多人，硕士学历超过了40%。从总行的群体来看，跟其他的银行没有什么差别了，在人员的素质上差别不是很大了。”
现在看来，金维虹的全面改革已经兑现了当年的高调。截至2008年9月末，农商行资产总额为2298亿元，是三年前的一倍多；贷款不良率从当初的23%降到4.98%，低于全国银行业平均值7.2%和银监会5%的要求；农商行效益也达到了银行业的中等水平。在英国《银行家》2008年度全球1000家大银行排名中，位居全球银行业第467位，位居“中国银行业100强”资产规模第17位。
更重要的是，北京127家农信社整合而来的北京农村商业银行，在向现代股份制商业银行的转型过程中，已经不再是“形似”了。
“爱挑战，不是你金维虹的特点吗？”三年前，上级领导的激将法让金维虹接下了改制北京农信社，创办省级股份制农业商业银行的“烫手山芋”。
做过中央银行官员，干过全国第一家股份制商业银行、第一家深圳上市公司深发展（000001.SZ）的副行长，当过中国第一家城市商业银行深圳商业银行行长，金维虹的履历其实无须再用什么挑战来证明自己。
在陆续8个月的领导思想工作之后，一直婉拒到北京工作的金维虹还是决定让他的人生再“刺激”一点儿，把一群不知道现代商业银行为何物的农村信用社攒起来的话，的确也符合金维虹的胃口。
整合127个法人
底子差，这还不是农信社最棘手的问题。当金维虹正式接手工作时，他面对的是分散在北京城市周边地区的127个法人信用社。
彼时，北京的农信社是什么样子?这个山芋到底有多烫手？金维虹的表述是“从人员素质、管理构架、产品的品种、服务功能等方面，农信社和现在的商业银行差距太大，只能满足最粗浅的经营需求，是银行系统的弱势群体，属于最末端的金融机构。”
底子差，这还不是农信社最棘手的问题。2005年3月，金维虹正式接手时，他面对的是分散在北京城市周边地区的127个法人信用社。而这127家法人信用社参差不齐，就连分配体制也是各不相同，有的盈利好，但员工分配的并不多；有的盈利差，员工待遇好的出奇。
“得统一度量衡。”这是金维虹的工作开始，不过将分配体制统一起来这个措施差点儿就给他带来严重的后果。
按照现代银行员工收入的分配机制，金维虹提出由基本工资、绩效工资与奖金这三部分组成的方案。在信用社整合伊始，由于从来没有这样繁琐的统计过工资，所以当时就先发放了员工的基本工资，这却让很多员工误以为占工资体系40%的基本工资就是自己的全部工资，紧接着，“上访的，给领导写举报信的满天飞”。
“当时，我正好在云南开会，听到消息后立刻通知所有支行的行长，必须在周末的两天内，不管有多大的困难也要把员工的钱打进他们的账户，不然就地免职。”这才得以平息误会，不过金维虹反倒更加坚定了要对农信社进行大刀阔斧的改革与整合。
不久，上面的领导也找金维虹谈话，在肯定他的改革没有错的同时，也劝诫他不要操之过急，应该缓一年左右等待时机成熟的时候再搞。“等一年是什么概念？一年内对127家法人信用社的盈利经营状况不闻不问，不清不楚，这怎么能行？”金维虹并没有接受领导的建议。
3年前的“牛皮”
“就像排球里的高举高打战术一样，我们就是要告诉社会这家银行是来做事的，是要参与竞争的。”
“如果把它做成一般的银行，我就不来了。”金维虹给自己设定的目标是将127个混乱的农信社整合成一家国内、国际知名的现代商业银行。如果把这个念头放在心里也就罢了，偏偏金不是这样的性格。
2005年10月，整合半年左右的北京农村商业银行在人民大会堂高调开业。“就像排球里的高举高打战术一样，我们就是要告诉社会这家银行是来做事的，是要参与竞争的。过去没人看得起农信社，或者是从门缝里瞧，这都是正常的，因为我们就是弱，可是我们翻牌叫做商业银行就不一样了，从一开始就要人刮目相看。”
那天的主席台上一共摆了21个座位，金维虹搬来了13个副部级以上的领导，北京市市长和书记也同时出席，其他银行的行长也来了不少。一个“小企业”的开业仪式能都请来这么多人，让很多人心里琢磨这金维虹是不是在给自己找茬：“高开了，看你怎么演，别把牛皮吹破了。”
而接下来的新闻发布会，金维虹还真把“牛皮”给拿出来了。“在会上，我提出北京农商行三年发展规划：三年资产规模翻一番、不良资产也降到同业平均水平、效益达到同业平均水平。”
“之前，我跟谁都没商量过，现场提出这个要求的时候，所有人都不相信，领导不相信、员工不相信、同业不相信、媒体也不相信，但是我坚信。”
不相信的理由很简单：三年规模翻一番，这意味这什么？农信社54年的历史做出的1000亿元的资产，金维虹要在三年内再做出1000亿；2005年农商行资产质量，报表上反映的是23%不良贷款，这在全国的银行业相比不仅是倒数第一，而且还跟倒数第二相差几十个点；三年后达到全国银行业的中等水平是什么概念？三年起码要超过一半以上的银行。当时120家左右，就意味着至少超过60家银行。
而金维虹坚信北京农商行能成功的依据也很简单：在仔细盘算了北京地区经济金融情况，以及农信社的基本情况，将会有很大的发展空间，再加上自己过去在行业最前沿所积累的经验、理念和手法，以及所有员工的追求和努力。
高打需要硬底子
金维虹第一次给管理人员做工作报道的时候，底下人就反映“金行长，你刚才说什么，我们听不懂”。
虽然金维虹“高举”的开局很漂亮，但是要把后面的“高打”动作完成却并不是一件容易的事。
在北京，银行业的竞争也是最激烈的：四大国有银行总行身处于此，所有的股份制商业银行在北京都有分支机构，还有众多的外资银行。“不管是法人还是非法人，我们的竞争对手没有一个是差的。”
金维虹第一次给管理人员做工作报道的时候，底下人就反映“金行长，你刚才说什么，我们听不懂”。听不懂，很正常，因为那个时候在农商行本科学历的员工还不到10%，大部分都是高中以下的学历，没学历的人将近30%。“所以，前两年，我几乎每天都在做培训工作，下班后或者周末都是培训。”
2006年，金维虹花了两个月的时间，把整个中层管理者，进行了大换血。“我们的全部管理者不到500人，根据5条指标：学历、年龄、考核、考试、业绩。一次性降职224位，免职124人。同时提拔了400人。”
“当初有人说了，你们农商行就是杂牌军游击队到北京，你那小米加步枪，怎么跟正规军比？肯定要吸取他们。从理念上、机制上还有人才上，都要去学习，去引进。然后把别人喝咖啡的时间拿来干活，我们天天都在加班。”
成立3年，金维虹调进了2300多人的专业管理人员，引进了一批新鲜血液，“这个力度很大，员工素质的改善很多，总行600多人，硕士学历超过了40%。从总行的群体来看，跟其他的银行没有什么差别了，在人员的素质上差别不是很大了。”
现在看来，金维虹的全面改革已经兑现了当年的高调。截至2008年9月末，农商行资产总额为2298亿元，是三年前的一倍多；贷款不良率从当初的23%降到4.98%，低于全国银行业平均值7.2%和银监会5%的要求；农商行效益也达到了银行业的中等水平。在英国《银行家》2008年度全球1000家大银行排名中，位居全球银行业第467位，位居“中国银行业100强”资产规模第17位。
更重要的是，北京127家农信社整合而来的北京农村商业银行，在向现代股份制商业银行的转型过程中，已经不再是“形似”了。