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[摘 要] 随着战略联盟在全世界范围内的兴起，企业战略联盟作为一种新兴的合作组织形式和管理理念，已经逐渐被人们所认识。通过对组建战略联盟的方式及企业组建战略联盟的问题分析，帮助企业寻找适合自己的战略联盟。
[关键词] 战略联盟；联盟方式；联盟问题
在当今社会，竞争日趋激烈，企业之间也是如此。有这样一句话“商场如战场”更加形象的说明了当今企业之间的竞争的激烈。企业之间建立战略联盟可以开展专业化协作，会形成优势互补或优势相长，风险共担，使企业能够更好的发展，走在竞争优势的前列。可以说企业组建的战略联盟已经成为企业强化其竞争优势的重要手段。
1、战略联盟的定义
管理意义上的战略联盟是20世纪70年代初，由美国DEC公司总裁简?霍普罗德和管理学者罗杰?奈格尔首先提出地， 他们认为企业联盟是指两个或两个以上对等的经济实体，为了共同的战略目标，通过各种协议而结成的利益共享，风险共担的松散网络型组织体。随即受到实业界和理论界的普遍赞同。但是学术界还存在一定的分歧，最大的分歧在于战略联盟的组织形态。早期的研究证明认为合资公司是一种特殊的战略联盟形式，是由双方共同出资组建的，其股份由合资双方共同持有。人们发现很多大型的跨国公司和一些特殊制造业都喜欢建立战略联盟，所以我们不难看出寻求更多的市场是这些企业建立战略联盟的主要因素。后来的一些研究对这一理论进行了一些改良，比如认为战略联盟是两家甚至多家企业之间的长期合作关系，它不仅是一种战术，而且还包括其它方面的合作，例如技术合作，并产生战略价值。企业通过合作形成优势互补，从而降低生产成本提高产品的科技含量，都是组建这类联盟的重要因素。还有些学者认为战略联盟实际上是企业出于某种战略目的而自愿组建的特殊关系。
2、战略联盟的组建方式
2.1 战略联盟建立的基础
是不是说只有在优势互补或者资源互补的情况下才有可能形成战略联盟呢，或者说没有了这些所谓的优势是不是联盟就无从谈起呢？说白了我有生产设备， 如果你没有高科技产品我为什么找你，在茫茫人海中给我个找你的理由，那么我觉得这个理由就是资源、优势等等。所以战略联盟建立的基础就是相互的一种补充，无论是在资源或者市场等等各方面。
2.2 传统意义上的战略联盟的方式
传统意义上的战略联盟的方式无非是资源的互补，优势的互补。你出钱我出技术，所以两者相结合是最理想的方法，对双方来说都有好处，即所谓的“互补式联盟”。
不久前在电视中看到一个节目讲的是泛珠三角经济论坛。其中广东和江西的战略性合作就非常值得我们借鉴。广东省虽然现在经济在我国名列前茅，但是也面临着很多问题，人口膨胀、资源紧张、竞争激烈等等，其中投资者最关心的生产成本很高。近年来随着长三角的兴起，珠三角吸引廉价劳动力的能力大大降低，同时由于城市规模的扩张用电、用水、用地成本逐年增加，政府工作中心的转移对于劳动密集型产业不再予以相应的优惠，使得广大制造业投资者都在伺机撤离广东。而目前的江西就是十年前的广东，水、电、地皮、劳动力样样都有、样样都便宜。随着城市得发展交通等原来制约其发展的问题也都得到了很好的解决，对于江西省来说现在无疑是个历史性的发展好时机。对于广东省来说，与江西省的联盟也有很多的好处，他可以将低附加值的劳动密集产业逐渐转移出来，取而代之的是依托广州、深圳、珠海这些国际窗口性城市建立一批高科技含量、高附加值的经济实体，这样对于广东省来说无疑又是一个新的增长点，而且在摆脱了原有经济实体后，对于城市形象和环境的建设，以及对高科技产业投资者的吸引力都有所提高。因此，两个省之间围绕着这样的一个联盟展开经济工作将事半功倍，而且从国家大局来看布局也非常合理——里产外销。
像这样的联盟有很多，而且比较常见。比如IBM和INTER的联盟，KFC和PEPSI的联盟等等，很多都是相互的资源的一种互补，最后的结果对于双方来说都是有力的，即所谓“共赢”。
2.3 新时代的战略联盟方式
在中国有句老话：同行莫入，面斥不雅，由此可见，反映出竞争者之间的关系是多么的恶劣。那么是不是竞争者之间就不可能建立战略联盟呢？不尽然。正如前面提到的战略联盟的建立基础是彼此相互之间有互补性，如果这个基础存在那么战略联盟的建立就是没有问题的。这就是新时代的战略联盟方式——竞争者之间的战略联盟。这种新的战略联盟与以前的互补性联盟不同，未来会有更多与竞争对手的联盟，也就是所谓的“竞争合作”。经过多年的自由竞争，很多行业逐渐发展成熟，市场趋于饱和，每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，与其跟对手抢市场不如大家联起手来做市场。就是要共同把市场做大，形成“多赢”。广东格兰仕集团是“竞争合作”的积极倡导者，他们把海外竞争对手的生产线与部分技术人员一起搬过来，成为全球的生产车间，与80多家世界名牌企业合作，在微波炉领域现在是世界第一。
“竞争合作”式的战略联盟可以采取多种形式，从一个松散型的非正式的协议到正式的联合投资，最不正式的协作可以仅仅是尝试在一起工作，比如通过你们公司的渠道销售我们公司的产品。随着战略联盟的发展所形成各种系统和组织形式，到底企业适合什么样的战略联盟，主要是看企业的意愿和要达成的目标。
3、组建战略联盟时应注意的问题
首先是竞争。大多数的联盟协议规定，参与联盟的企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争，但是在签署这个协议时务必谨慎从事，因为双方企业的战略地位在将来可能会发生巨大变化，与联盟发生冲突是双方所不愿看见的。联盟双方所拥有的技术应当进行适当保护，否则，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与主要竞争对手成立另一个联盟。即使拥有先进的技术，有些企业也不愿意立即把它应用到关系不牢固的联盟中，因此必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术，这样做可避免对方的侵害。
其次是无法克服的风险。组建联盟可以分担风险但不可逾越风险。无论协议制订的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。美国麦肯锡咨询公司发现合作技术开发联盟的失败率是50％，原因就在于技术开发的风险很高。在许多技术联盟中联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。
再次是战略转换。有的联盟是为了克服双方固有的弱点、取长补短而建立的。然而随着时间的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应该随之发生转换，这样联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业将不得不改变它的合作战略。
最后是经营运作的有效性。联盟和其他企业的一个共同特点是，一旦总体战略制定正确，是否成功将有赖于经理们的经营运作，选择了不善经营的经理很可能导致联盟的失败。另外，在联盟中，一合作方若过于相信对方处理问题的能力，尤其是当这些问题被认为是在对方熟练操作的领域内，其结果常常是遭遇失败的。正因为有的经理忽视了联盟与单一企业在管理上的共性和个性，没有对联盟给予足够的重视和支持，联盟往往因缺乏有力的支持而机能失调。
[参考文献]
[1]陶忠元，翟冬平. 推进我国企业战略联盟发展的若干思考[J]；商业研究；2003（4）
[2]丁群.关于我国企业战略联盟的发展研究[J]；华东经济管理；2003年（4）
[3]史言信.我国发展企业战略联盟的问题及对策[J]；当代财经；2002年（3）
[4]丁群.关于我国企业战略联盟的发展研究[J]；华东经济管理；2003年（4） ■
[关键词] 战略联盟；联盟方式；联盟问题
在当今社会，竞争日趋激烈，企业之间也是如此。有这样一句话“商场如战场”更加形象的说明了当今企业之间的竞争的激烈。企业之间建立战略联盟可以开展专业化协作，会形成优势互补或优势相长，风险共担，使企业能够更好的发展，走在竞争优势的前列。可以说企业组建的战略联盟已经成为企业强化其竞争优势的重要手段。
1、战略联盟的定义
管理意义上的战略联盟是20世纪70年代初，由美国DEC公司总裁简?霍普罗德和管理学者罗杰?奈格尔首先提出地， 他们认为企业联盟是指两个或两个以上对等的经济实体，为了共同的战略目标，通过各种协议而结成的利益共享，风险共担的松散网络型组织体。随即受到实业界和理论界的普遍赞同。但是学术界还存在一定的分歧，最大的分歧在于战略联盟的组织形态。早期的研究证明认为合资公司是一种特殊的战略联盟形式，是由双方共同出资组建的，其股份由合资双方共同持有。人们发现很多大型的跨国公司和一些特殊制造业都喜欢建立战略联盟，所以我们不难看出寻求更多的市场是这些企业建立战略联盟的主要因素。后来的一些研究对这一理论进行了一些改良，比如认为战略联盟是两家甚至多家企业之间的长期合作关系，它不仅是一种战术，而且还包括其它方面的合作，例如技术合作，并产生战略价值。企业通过合作形成优势互补，从而降低生产成本提高产品的科技含量，都是组建这类联盟的重要因素。还有些学者认为战略联盟实际上是企业出于某种战略目的而自愿组建的特殊关系。
2、战略联盟的组建方式
2.1 战略联盟建立的基础
是不是说只有在优势互补或者资源互补的情况下才有可能形成战略联盟呢，或者说没有了这些所谓的优势是不是联盟就无从谈起呢？说白了我有生产设备， 如果你没有高科技产品我为什么找你，在茫茫人海中给我个找你的理由，那么我觉得这个理由就是资源、优势等等。所以战略联盟建立的基础就是相互的一种补充，无论是在资源或者市场等等各方面。
2.2 传统意义上的战略联盟的方式
传统意义上的战略联盟的方式无非是资源的互补，优势的互补。你出钱我出技术，所以两者相结合是最理想的方法，对双方来说都有好处，即所谓的“互补式联盟”。
不久前在电视中看到一个节目讲的是泛珠三角经济论坛。其中广东和江西的战略性合作就非常值得我们借鉴。广东省虽然现在经济在我国名列前茅，但是也面临着很多问题，人口膨胀、资源紧张、竞争激烈等等，其中投资者最关心的生产成本很高。近年来随着长三角的兴起，珠三角吸引廉价劳动力的能力大大降低，同时由于城市规模的扩张用电、用水、用地成本逐年增加，政府工作中心的转移对于劳动密集型产业不再予以相应的优惠，使得广大制造业投资者都在伺机撤离广东。而目前的江西就是十年前的广东，水、电、地皮、劳动力样样都有、样样都便宜。随着城市得发展交通等原来制约其发展的问题也都得到了很好的解决，对于江西省来说现在无疑是个历史性的发展好时机。对于广东省来说，与江西省的联盟也有很多的好处，他可以将低附加值的劳动密集产业逐渐转移出来，取而代之的是依托广州、深圳、珠海这些国际窗口性城市建立一批高科技含量、高附加值的经济实体，这样对于广东省来说无疑又是一个新的增长点，而且在摆脱了原有经济实体后，对于城市形象和环境的建设，以及对高科技产业投资者的吸引力都有所提高。因此，两个省之间围绕着这样的一个联盟展开经济工作将事半功倍，而且从国家大局来看布局也非常合理——里产外销。
像这样的联盟有很多，而且比较常见。比如IBM和INTER的联盟，KFC和PEPSI的联盟等等，很多都是相互的资源的一种互补，最后的结果对于双方来说都是有力的，即所谓“共赢”。
2.3 新时代的战略联盟方式
在中国有句老话：同行莫入，面斥不雅，由此可见，反映出竞争者之间的关系是多么的恶劣。那么是不是竞争者之间就不可能建立战略联盟呢？不尽然。正如前面提到的战略联盟的建立基础是彼此相互之间有互补性，如果这个基础存在那么战略联盟的建立就是没有问题的。这就是新时代的战略联盟方式——竞争者之间的战略联盟。这种新的战略联盟与以前的互补性联盟不同，未来会有更多与竞争对手的联盟，也就是所谓的“竞争合作”。经过多年的自由竞争，很多行业逐渐发展成熟，市场趋于饱和，每个竞争者从对手抢食一点市场份额都很难，与其跟对手抢市场不如大家联起手来做市场。就是要共同把市场做大，形成“多赢”。广东格兰仕集团是“竞争合作”的积极倡导者，他们把海外竞争对手的生产线与部分技术人员一起搬过来，成为全球的生产车间，与80多家世界名牌企业合作，在微波炉领域现在是世界第一。
“竞争合作”式的战略联盟可以采取多种形式，从一个松散型的非正式的协议到正式的联合投资，最不正式的协作可以仅仅是尝试在一起工作，比如通过你们公司的渠道销售我们公司的产品。随着战略联盟的发展所形成各种系统和组织形式，到底企业适合什么样的战略联盟，主要是看企业的意愿和要达成的目标。
3、组建战略联盟时应注意的问题
首先是竞争。大多数的联盟协议规定，参与联盟的企业不得与联盟涉及的领域发生直接的竞争，但是在签署这个协议时务必谨慎从事，因为双方企业的战略地位在将来可能会发生巨大变化，与联盟发生冲突是双方所不愿看见的。联盟双方所拥有的技术应当进行适当保护，否则，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与主要竞争对手成立另一个联盟。即使拥有先进的技术，有些企业也不愿意立即把它应用到关系不牢固的联盟中，因此必须在双方建立起高度信任关系后再投入新技术，这样做可避免对方的侵害。
其次是无法克服的风险。组建联盟可以分担风险但不可逾越风险。无论协议制订的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。美国麦肯锡咨询公司发现合作技术开发联盟的失败率是50％，原因就在于技术开发的风险很高。在许多技术联盟中联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。
再次是战略转换。有的联盟是为了克服双方固有的弱点、取长补短而建立的。然而随着时间的推移和战略环境的变换，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应该随之发生转换，这样联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业将不得不改变它的合作战略。
最后是经营运作的有效性。联盟和其他企业的一个共同特点是，一旦总体战略制定正确，是否成功将有赖于经理们的经营运作，选择了不善经营的经理很可能导致联盟的失败。另外，在联盟中，一合作方若过于相信对方处理问题的能力，尤其是当这些问题被认为是在对方熟练操作的领域内，其结果常常是遭遇失败的。正因为有的经理忽视了联盟与单一企业在管理上的共性和个性，没有对联盟给予足够的重视和支持，联盟往往因缺乏有力的支持而机能失调。
[参考文献]
[1]陶忠元，翟冬平. 推进我国企业战略联盟发展的若干思考[J]；商业研究；2003（4）
[2]丁群.关于我国企业战略联盟的发展研究[J]；华东经济管理；2003年（4）
[3]史言信.我国发展企业战略联盟的问题及对策[J]；当代财经；2002年（3）
[4]丁群.关于我国企业战略联盟的发展研究[J]；华东经济管理；2003年（4） ■