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北京市东城区数字化城市管理模式是在日益加大的城市管理压力的背景下产生的。当前，西方国家也在运用基于各种技术手段的城市管理新理念来解决城市管理问题，美国巴尔的摩市CitiStat项目就是其中的典型。它的成功之处在于通过建立外部监督机制来取得城市运行的各项数据，并以这些数据来驱动城市的绩效管理。借鉴其成功经验，数字化城市管理应当逐渐树立起其在整个政府管理中的战略地位,通过完善其监督机制、引入城市管理成本意识、加大数据统计分析效力等手段逐渐突破该模式现有情况下在制度建设方面的种种不足，为更好地促进有中国特色的现代城市绩效管理制度体系的形成作出有意义的贡献。
近年来，世界各国都在进行现代城市管理模式的探索。在众多城市管理模式中，中国北京的数字化城市管理（简称DUM，Digital Urban Management）模式以及美国巴尔的摩CitiStat（City Statistics）项目[1]在各自国家的城市管理领域中脱颖而出，并产生了良好的示范效应。两种城市管理模式都是将绩效理念引入到城市管理中，通过公众参与、信息公开、建立内外部监督机制等途径实现城市管理效能的提升。
一、数字化城市管理（DUM）模式、CitiStat项目及其运行效果
（一）数字化城市管理（DUM）模式及其运行效果
2005年7月，建设部下发了《关于推广北京市东城区数字化城市管理模式的意见》（以下简称《意见》）。数字化城市管理模式相比较于传统的城市管理方式是一种制度上的创新。
数字化城市管理模式是基于城市区域网格划分的一种全新的城市管理理念，它借助于数字采集终端设备，将巡查过程中发现的城市管理问题通过现代化通讯手段反馈至指挥大厅，并由指挥大厅将这些问题派遣至相关部门办理，并将办理情况纳入监督评价考核体系中。这样一个工作循环主要涉及了数字化城市管理模式中七个构成要素，即单元网格、部事件划分、城管通手机、闭环流程、监督指挥轴、监督评价考核体系、城市管理指挥平台。网格化城市管理工作新模式的主要工作流程包括七个环节，即信息采集、案卷建立、任务派遣、任务处理、处理反馈、核查结案以及考核评价。
该模式成功实现了传统城市管理体制向现代城市绩效管理体制的转变：变过去政府被动接受问题、被动处理问题为政府自己主动发现问题、主动解决问题；变粗放的、传统的管理为精细化、信息化的管理；变过去过多的依靠突击式、运动式的管理为强化城市管理长效机制的建立；变多头管理、责任难以落实到统一协调指挥、落实责任主体；变过去抽象的考核评价为具体的量化考核评价。
（二）CitiStat项目及其运行效果
美国巴尔的摩市开创的CitiStat城市绩效管理项目是西方国家现代政府治理模式的典型代表。该项目是一种依靠数据驱动的决策分析、绩效管理和追踪评价的项目, 其目的在于即时发现问题, 迅速采取补救措施和对整个运行过程实施绩效监督, 不断改进城市管理和公共服务的效率和质量。
CitiStat项目是一套城市运行数据统计系统，运行数据主要来自于三个方面：311电话服务系统、社区联络员以及政府机构的数据报告。CitiStat小组办公室根据三方面反馈的信息数据进行统计分析，通过一些专业的数据模型来反映各政府机构的公共服务质量水平和工作状态，并将这种绩效结果形成详细的分析报告提交每两周召开一次的CitiStat会议进行审议。市长及其内阁成员、市民代表将会针对这份分析报告对机构负责人进行质询，并当场作出决策。CitiStat会议室的设计，完全是以会议当场作出快速决策为目的的。对于质询结果，CitiStat会议将会当场做出决策或者提出进一步改善政府部门服务绩效的意见。根据会议所作出的决策结果，相关政府机构将严格按照时限执行，并将执行结果形成报告提交下一次CitiStat会议审议。
通过实施CitiStat项目，一是有效降低了城市的运行成本。截至2007年的数据，CitiStat项目实施七年来节约了城市运行成本共计约3.5亿美元。二是政府机构运作效率显著提高。在CitiStat项目实施第一年为巴尔的摩市节省的1320万美元城市运行成本当中，将近600万美元是政府公共服务机构加班的额外费用。由此可见，政府公共机构的工作效率明显提高了，减少了需要通过额外加班来解决问题的情况。与此同时，政府公共机构某些职位的缺勤情况也得到了有效遏制，在某些机构自实行了CitiStat项目后，缺勤率下降了近40%。政府机构工作效率的提升显而易见。三是市民参与城市公共服务决策的意识得到增强。CitiStat项目的实施对于巴尔的摩市而言，绝不仅仅在于有效降低城市运行成本这一个经济方面的优势，延伸到民主政治领域，CitiStat项目极大地调动了巴尔的摩市市民参与城市公共服务决策的积极性，为普通市民与政府之间搭建起了快捷、高效的沟通平台，使市民真正有机会对政府公共服务机构提供的服务质量进行评价和反馈。
二、比较视野下的城市绩效管理分析
中国北京的数字化城市管理模式和美国巴尔的摩CitiStat项目的核心内容都是将绩效理念引入到城市管理中，通过公众参与、信息公开、建立内外部监督机制等途径实现城市管理效能的提升。对两种城市管理新模式进行比较研究，有助于优化、改善我们的数字化城市管理新模式[2]。
（一）数字化城市管理（DUM）模式与CitiStat项目的类同点
一是多渠道采集城市管理问题信息。数字化城市管理和CitiStat管理模式都改变了过去传统城市管理被动接收城市管理问题信息的工作方式，通过多种渠道主动去发现城市管理问题，见图1、图2。
二是闭环的工作流程。闭环管理又称为反馈控制管理，它改变了传统工作流程单一方向性的缺点，搭建了一种信息反馈机制，由反馈的信息来调整原有计划或者决策，使政策更具科学性和可操作性。数字化城市管理和CitiStat项目都建立了这种闭环管理流程，对提升政府工作绩效起到了积极的促进作用。见图3、图4。
三是用数据驱动政府绩效管理。在传统的政府机构绩效评价考核体系中，评价过程基本上是通过人为投票的方式来进行，评价结果完全取决于人为的主观意愿，基本上不能够客观、公正、合理地评价一个部门、一个集体或者一个人的工作绩效。在非公共领域中，诸多企业率先采用了绩效评价方式。该方式一个最显著的特点就是运用数据统计分析对被评价人或组织进行客观评价。数字化城市管理和CitiStat项目都采用了通过数据统计分析来进行绩效评价的管理方式。
四是重视监督机制的建立。数字化城市管理和CitiStat项目都是通过强化政府内部监督或者社会外部监督的作用来改变政府机构一直以来低效率、高成本的运行状况，政府机构工作绩效得到了很大的提升。数字化城市管理的监督来源主要是通过政府内部主动监督的渠道，这一渠道来自于招聘的城市管理监督员。除此之外，搭建了非紧急救助服务热线的方式，形成一种外部的社会监督，对现有的政府内部监督进行有效的补充。CitiStat项目主要监督渠道来自于311的电话服务系统。311电话服务系统类似于非紧急救助服务热线，对市民关于城市公共服务的任何方面的问题进行接收采集并进行反馈回复。
五是形成了政府绩效监督评价考核体系。数字化城市管理和CitiStat项目的核心价值都在于建立了一套相对科学、客观的监督评价考核体系，对政府公共服务机构的工作绩效进行科学、合理、量化的评估。数字化城市管理通过城市管理监督员在辖区网格内的巡查，对发现的城市管理问题进行上报和核查。通过一定时期内的数据统计，形成各个政府机构解决城市管理问题的及时率、结案率等项评价指标。这些指标改变了过去传统的政府机构工作评价模式，体现了客观和公正的原则。CitiStat项目通过每两周召开一次的CitiStat会议，对两周来政府公共服务机构的工作绩效进行评价，通过对311电话服务系统反映的城市管理问题以及相关公共服务机构办理的情况建立数据模型的形式反馈在每两周的CitiStat会议审议报告中。
（二）数字化城市管理模式与CitiStat项目的差异性
数字化城市管理和CitiStat项目的差异性主要体现在如下几个方面：
一是监督机制不同。两种模式最大的特点就是在传统的公共服务体制中都引入了第三方的监督机制，但仍然存在差异性：数字化城市管理所建立起的监督机制主要是依赖于政府内部体制机制的一种自我完善的行为，通过内部监督主体的建立来实现对政府公共服务机构的监督。CitiStat项目所建立的社会监督机制是在西方民主制度和社区民主自治的基础上建立起来的，这种监督是一种政府自觉接受社会监督的行为。简言之，数字化城市管理监督机制主要来自于内部监督，而CitiStat项目的监督机制则主要来自于社会的外部监督。
二是经济成本核算重视程度不同。两种模式在城市管理成本控制上都取得了一定的效果，但是它们实现的途径和方法都略有不同。在经济成本方面，截至2007年的数据，CitiStat项目实施七年来节约了城市运行成本共计约3.5亿美元，由此可见，CitiStat项目在控制城市管理经济成本上的成绩是斐然的。反观数字化城市管理模式，我们取得的成绩更多地体现在主动解决了多少城市管理问题，而忽略了管理经济成本的核算。
三是数据统计分析效力不同。两种模式都是通过对城市运行数据的分析来进行城市的绩效管理。因此，对城市管理运行数据做出科学、有效的统计分析将直接影响到城市绩效管理的效果。在数字化城市管理模式下，对于城市运行数据的统计分析仍然局限在工作量和工作完成及时性上的考量，而对于城市管理部门动态性、持续性的绩效数据分析效力较弱。CitiStat项目则更加重视在定量分析的基础上进行定性分析，诸如持续的统计数据评价、数据与决策相链接、设置和实现绩效目标[3]。
四是战略地位不同。数字化城市管理新模式的核心是建立了城市管理的指挥轴和监督轴，对发生的城市管理问题进行指挥派遣并进行跟踪监督评价。但是在这套城市管理体系中，并没有政府高层的强力参与，因此管理决策往往有些滞后。CitiStat项目的核心环节是每两周召开一次的CitiStat会议。CitiStat会议是整个CitiStat项目运行的中枢。在会议中，市长和内阁成员都会参与其中，很多公共服务问题都能够当场得到解决，决策能够得到及时实施。数字化城市管理模式的战略地位明显弱于CitiStat项目。
三、优化数字化城市管理模式的对策与建议
（一）提升城市绩效管理的战略高度
提升城市绩效管理的战略高度，主要从两个方面考虑：一是进一步树立政府管理者的战略思维。政府管理者城市管理战略思维的形成，主要有两种途径：第一种是不断加强城市管理理论知识的学习，这是战略思维形成的前提和基础。第二种是不断深入城市管理实践，学习先进城市管理经验和工作理念，这是战略思维形成的基本要求。二是确立城市管理监督（指挥）中心在城市绩效管理体系中的主导地位。在CitiStat项目中，CitiStat会议在其中发挥了极其重要的作用，它为CitiStat项目实现战略式管理提供了平台。我们对CitiStat会议室布局结构在数字化城市管理模式中进行简单移植，分别形成了市（区）长、主管副市（区）长、监督（指挥）中心、监察局、财政局及法制办的主要负责人，城市管理各委办局主要领导、还有市民代表等几个参与主体。当然，召开CitiStat会议是在西方政治体制下形成的一种政府管理形式，其未必符合中国国内城市管理的实际情况，但我们要将这种管理理念学习借鉴到数字化城市管理模式中去，提升监督（指挥）中心在整个城市综合管理中的地位，使数字化城市管理模式的工作机制能够真正做到管理有序、协调有力、成果有效。
（二）加大社会监督对提升城市管理绩效的促进作用
在数字化城市管理中，依靠城管监督员发现和上报问题,属于政府内部监督机制,而市民通过热线电话等途径反映问题或投诉属于外部监督机制。内部监督和外部监督都是提升政府绩效的有效机制,应当同等予以重视。鉴此,有必要进一步拓宽社会公众参与渠道,将市民投诉和意见纳入对政府部门的绩效评价体系之中,使市民呼声能够有效反映到政府议程之中。
一是切实解决群众诉求，提高公众参与的积极性和主动性。公众参与意识的淡薄往往是由于长期以来诉求得不到解决引起的，因此切实提高城市管理部门解决公众诉求的效率和质量是提高公众参与城市管理积极性和主动性的关键。二是拓展社会公众参与公共政策的各种途径。在传统政治体制下，公众参与往往投诉无门，不知道采取何种手段、何种方式来表达自身诉求。因此，城市管理部门需要积极拓展群众诉求途径，在城市管理热线、信访接待等传统诉求途径的基础上，结合信息化的手段，通过网站、电子邮件等形式实现群众诉求的传达。三是将政府信息公开制度落到实处。城市管理部门应当严格执行《中华人民共和国政府信息公开条例》，杜绝政府信息公开形式化情况的发生，将政府信息公开制度落到实处，让社会公众真正享有城市管理各项政策、法规等的知情权。四是将社会公众监督纳入到城市管理绩效考评体系中。在明确政府内部监督主体地位的前提下，充分考虑到社会公众监督对城市管理部门的评价作用，使城市管理绩效考评体系中实现内外部监督体制的结合，使城市管理绩效考评体系更加科学、合理和完善。
（三）注重城市绩效管理中经济成本的分析
在数字化城市管理模式的优化过程中，急需引入城市管理成本意识，采取各种手段节约城市运行成本，这是城市绩效管理的需要，同时也是新时期下全社会对建设节约型政府的需要。
一是树立城市管理成本意识。建设部推广数字化城市管理模式以来，各地都相继结合本地特色搭建起了数字化城市管理平台，但是一味求新、求大、求洋的思想仍然比较突出。二是将成本节约纳入城市绩效管理考评指标。在数字化城市管理模式现有的考评体系中，对各城市管理部门的考评指标主要集中在解决城市管理问题的完成情况上，并没有反映解决这些城市管理问题所耗费的经济成本的指标内容。反观CitiStat项目绩效报告中有关时间成本、经济成本、管理成本等项指标，数字化城市管理绩效考评体系中缺乏了成本节约的考核内容。在实现精细化管理的基础上，实现城市管理的经济化、效率化不仅是数字化城市管理模式优化发展的最终归宿，同时也是科学发展观对于城市管理者的要求。三是通过政府购买降低城市管理成本。新公共管理理论将政府职能部门的定位由“管理型政府”转向了“服务型政府”，其中典型的特点之一便是通过市场化的运作来实现公共服务。在建立数字化城市管理模式的中国城市中，杭州实现了城市管理问题信息采集市场化。信息采集市场化的经济成本优势明显，经测算通过政府人员采集与市场化采集的成本比为3.64∶1，每年降低经济成本约2000万元。通过对杭州数字化城市管理模式的借鉴，我们能够更加深刻地了解通过政府购买来降低城市管理成本的重要意义。
（四）加强数据驱动城市绩效管理的力度
数字化城市管理模式对城市管理绩效数据的统计与分析在方式方法的科学性上仍然有所欠缺，在将分析结果向最终公共决策的转化上力度不够。因此，加强城市管理绩效数据的统计与分析，对于提升数字化城市管理工作水平将具有重要的意义。一是加强统计分析队伍建设。一组相同的数据，通过不同人员的统计分析可能会有不同的结果，如何能给决策者提供一种更加快捷的、直观的、科学的统计分析结果将十分重要。二是促成阶段性统计分析向持续性统计分析转变。阶段性统计分析往往只能反映一个部门在一定时期内的工作绩效，如果将各个不同阶段的统计分析连接起来，进行比照分析，那么将更能体现城市管理部门工作绩效的动态变化情况，这将有利于对部门工作绩效进行综合考量，使考评结果更加科学有效。三是努力实现统计分析结果向公共决策的最终转化。对城市管理绩效数据的统计分析最终目的是为了公共决策服务的，决策部门通过对统计分析结果的讨论分析，密切关注城市运行的状况，随时做出调整公共政策的行为。因此实现将统计分析结果向公共决策的最终转化具有现实意义。
参考文献
[1] 杨宏山.美国城市运行管理及其启示——以巴尔的摩市的CitiStat项目为例[J].城市管理与科技，2008，10（6）：40-42.
[2] 杨宏山.数据绩效分析与城市管理创新[J].中国行政管理， 2008（6）：104.
[3] 杨宏山.数字化城市管理的制度分析[J].城市发展研究， 2009（1）：112.
（责任编辑：文雪峰）
近年来，世界各国都在进行现代城市管理模式的探索。在众多城市管理模式中，中国北京的数字化城市管理（简称DUM，Digital Urban Management）模式以及美国巴尔的摩CitiStat（City Statistics）项目[1]在各自国家的城市管理领域中脱颖而出，并产生了良好的示范效应。两种城市管理模式都是将绩效理念引入到城市管理中，通过公众参与、信息公开、建立内外部监督机制等途径实现城市管理效能的提升。
一、数字化城市管理（DUM）模式、CitiStat项目及其运行效果
（一）数字化城市管理（DUM）模式及其运行效果
2005年7月，建设部下发了《关于推广北京市东城区数字化城市管理模式的意见》（以下简称《意见》）。数字化城市管理模式相比较于传统的城市管理方式是一种制度上的创新。
数字化城市管理模式是基于城市区域网格划分的一种全新的城市管理理念，它借助于数字采集终端设备，将巡查过程中发现的城市管理问题通过现代化通讯手段反馈至指挥大厅，并由指挥大厅将这些问题派遣至相关部门办理，并将办理情况纳入监督评价考核体系中。这样一个工作循环主要涉及了数字化城市管理模式中七个构成要素，即单元网格、部事件划分、城管通手机、闭环流程、监督指挥轴、监督评价考核体系、城市管理指挥平台。网格化城市管理工作新模式的主要工作流程包括七个环节，即信息采集、案卷建立、任务派遣、任务处理、处理反馈、核查结案以及考核评价。
该模式成功实现了传统城市管理体制向现代城市绩效管理体制的转变：变过去政府被动接受问题、被动处理问题为政府自己主动发现问题、主动解决问题；变粗放的、传统的管理为精细化、信息化的管理；变过去过多的依靠突击式、运动式的管理为强化城市管理长效机制的建立；变多头管理、责任难以落实到统一协调指挥、落实责任主体；变过去抽象的考核评价为具体的量化考核评价。
（二）CitiStat项目及其运行效果
美国巴尔的摩市开创的CitiStat城市绩效管理项目是西方国家现代政府治理模式的典型代表。该项目是一种依靠数据驱动的决策分析、绩效管理和追踪评价的项目, 其目的在于即时发现问题, 迅速采取补救措施和对整个运行过程实施绩效监督, 不断改进城市管理和公共服务的效率和质量。
CitiStat项目是一套城市运行数据统计系统，运行数据主要来自于三个方面：311电话服务系统、社区联络员以及政府机构的数据报告。CitiStat小组办公室根据三方面反馈的信息数据进行统计分析，通过一些专业的数据模型来反映各政府机构的公共服务质量水平和工作状态，并将这种绩效结果形成详细的分析报告提交每两周召开一次的CitiStat会议进行审议。市长及其内阁成员、市民代表将会针对这份分析报告对机构负责人进行质询，并当场作出决策。CitiStat会议室的设计，完全是以会议当场作出快速决策为目的的。对于质询结果，CitiStat会议将会当场做出决策或者提出进一步改善政府部门服务绩效的意见。根据会议所作出的决策结果，相关政府机构将严格按照时限执行，并将执行结果形成报告提交下一次CitiStat会议审议。
通过实施CitiStat项目，一是有效降低了城市的运行成本。截至2007年的数据，CitiStat项目实施七年来节约了城市运行成本共计约3.5亿美元。二是政府机构运作效率显著提高。在CitiStat项目实施第一年为巴尔的摩市节省的1320万美元城市运行成本当中，将近600万美元是政府公共服务机构加班的额外费用。由此可见，政府公共机构的工作效率明显提高了，减少了需要通过额外加班来解决问题的情况。与此同时，政府公共机构某些职位的缺勤情况也得到了有效遏制，在某些机构自实行了CitiStat项目后，缺勤率下降了近40%。政府机构工作效率的提升显而易见。三是市民参与城市公共服务决策的意识得到增强。CitiStat项目的实施对于巴尔的摩市而言，绝不仅仅在于有效降低城市运行成本这一个经济方面的优势，延伸到民主政治领域，CitiStat项目极大地调动了巴尔的摩市市民参与城市公共服务决策的积极性，为普通市民与政府之间搭建起了快捷、高效的沟通平台，使市民真正有机会对政府公共服务机构提供的服务质量进行评价和反馈。
二、比较视野下的城市绩效管理分析
中国北京的数字化城市管理模式和美国巴尔的摩CitiStat项目的核心内容都是将绩效理念引入到城市管理中，通过公众参与、信息公开、建立内外部监督机制等途径实现城市管理效能的提升。对两种城市管理新模式进行比较研究，有助于优化、改善我们的数字化城市管理新模式[2]。
（一）数字化城市管理（DUM）模式与CitiStat项目的类同点
一是多渠道采集城市管理问题信息。数字化城市管理和CitiStat管理模式都改变了过去传统城市管理被动接收城市管理问题信息的工作方式，通过多种渠道主动去发现城市管理问题，见图1、图2。
二是闭环的工作流程。闭环管理又称为反馈控制管理，它改变了传统工作流程单一方向性的缺点，搭建了一种信息反馈机制，由反馈的信息来调整原有计划或者决策，使政策更具科学性和可操作性。数字化城市管理和CitiStat项目都建立了这种闭环管理流程，对提升政府工作绩效起到了积极的促进作用。见图3、图4。
三是用数据驱动政府绩效管理。在传统的政府机构绩效评价考核体系中，评价过程基本上是通过人为投票的方式来进行，评价结果完全取决于人为的主观意愿，基本上不能够客观、公正、合理地评价一个部门、一个集体或者一个人的工作绩效。在非公共领域中，诸多企业率先采用了绩效评价方式。该方式一个最显著的特点就是运用数据统计分析对被评价人或组织进行客观评价。数字化城市管理和CitiStat项目都采用了通过数据统计分析来进行绩效评价的管理方式。
四是重视监督机制的建立。数字化城市管理和CitiStat项目都是通过强化政府内部监督或者社会外部监督的作用来改变政府机构一直以来低效率、高成本的运行状况，政府机构工作绩效得到了很大的提升。数字化城市管理的监督来源主要是通过政府内部主动监督的渠道，这一渠道来自于招聘的城市管理监督员。除此之外，搭建了非紧急救助服务热线的方式，形成一种外部的社会监督，对现有的政府内部监督进行有效的补充。CitiStat项目主要监督渠道来自于311的电话服务系统。311电话服务系统类似于非紧急救助服务热线，对市民关于城市公共服务的任何方面的问题进行接收采集并进行反馈回复。
五是形成了政府绩效监督评价考核体系。数字化城市管理和CitiStat项目的核心价值都在于建立了一套相对科学、客观的监督评价考核体系，对政府公共服务机构的工作绩效进行科学、合理、量化的评估。数字化城市管理通过城市管理监督员在辖区网格内的巡查，对发现的城市管理问题进行上报和核查。通过一定时期内的数据统计，形成各个政府机构解决城市管理问题的及时率、结案率等项评价指标。这些指标改变了过去传统的政府机构工作评价模式，体现了客观和公正的原则。CitiStat项目通过每两周召开一次的CitiStat会议，对两周来政府公共服务机构的工作绩效进行评价，通过对311电话服务系统反映的城市管理问题以及相关公共服务机构办理的情况建立数据模型的形式反馈在每两周的CitiStat会议审议报告中。
（二）数字化城市管理模式与CitiStat项目的差异性
数字化城市管理和CitiStat项目的差异性主要体现在如下几个方面：
一是监督机制不同。两种模式最大的特点就是在传统的公共服务体制中都引入了第三方的监督机制，但仍然存在差异性：数字化城市管理所建立起的监督机制主要是依赖于政府内部体制机制的一种自我完善的行为，通过内部监督主体的建立来实现对政府公共服务机构的监督。CitiStat项目所建立的社会监督机制是在西方民主制度和社区民主自治的基础上建立起来的，这种监督是一种政府自觉接受社会监督的行为。简言之，数字化城市管理监督机制主要来自于内部监督，而CitiStat项目的监督机制则主要来自于社会的外部监督。
二是经济成本核算重视程度不同。两种模式在城市管理成本控制上都取得了一定的效果，但是它们实现的途径和方法都略有不同。在经济成本方面，截至2007年的数据，CitiStat项目实施七年来节约了城市运行成本共计约3.5亿美元，由此可见，CitiStat项目在控制城市管理经济成本上的成绩是斐然的。反观数字化城市管理模式，我们取得的成绩更多地体现在主动解决了多少城市管理问题，而忽略了管理经济成本的核算。
三是数据统计分析效力不同。两种模式都是通过对城市运行数据的分析来进行城市的绩效管理。因此，对城市管理运行数据做出科学、有效的统计分析将直接影响到城市绩效管理的效果。在数字化城市管理模式下，对于城市运行数据的统计分析仍然局限在工作量和工作完成及时性上的考量，而对于城市管理部门动态性、持续性的绩效数据分析效力较弱。CitiStat项目则更加重视在定量分析的基础上进行定性分析，诸如持续的统计数据评价、数据与决策相链接、设置和实现绩效目标[3]。
四是战略地位不同。数字化城市管理新模式的核心是建立了城市管理的指挥轴和监督轴，对发生的城市管理问题进行指挥派遣并进行跟踪监督评价。但是在这套城市管理体系中，并没有政府高层的强力参与，因此管理决策往往有些滞后。CitiStat项目的核心环节是每两周召开一次的CitiStat会议。CitiStat会议是整个CitiStat项目运行的中枢。在会议中，市长和内阁成员都会参与其中，很多公共服务问题都能够当场得到解决，决策能够得到及时实施。数字化城市管理模式的战略地位明显弱于CitiStat项目。
三、优化数字化城市管理模式的对策与建议
（一）提升城市绩效管理的战略高度
提升城市绩效管理的战略高度，主要从两个方面考虑：一是进一步树立政府管理者的战略思维。政府管理者城市管理战略思维的形成，主要有两种途径：第一种是不断加强城市管理理论知识的学习，这是战略思维形成的前提和基础。第二种是不断深入城市管理实践，学习先进城市管理经验和工作理念，这是战略思维形成的基本要求。二是确立城市管理监督（指挥）中心在城市绩效管理体系中的主导地位。在CitiStat项目中，CitiStat会议在其中发挥了极其重要的作用，它为CitiStat项目实现战略式管理提供了平台。我们对CitiStat会议室布局结构在数字化城市管理模式中进行简单移植，分别形成了市（区）长、主管副市（区）长、监督（指挥）中心、监察局、财政局及法制办的主要负责人，城市管理各委办局主要领导、还有市民代表等几个参与主体。当然，召开CitiStat会议是在西方政治体制下形成的一种政府管理形式，其未必符合中国国内城市管理的实际情况，但我们要将这种管理理念学习借鉴到数字化城市管理模式中去，提升监督（指挥）中心在整个城市综合管理中的地位，使数字化城市管理模式的工作机制能够真正做到管理有序、协调有力、成果有效。
（二）加大社会监督对提升城市管理绩效的促进作用
在数字化城市管理中，依靠城管监督员发现和上报问题,属于政府内部监督机制,而市民通过热线电话等途径反映问题或投诉属于外部监督机制。内部监督和外部监督都是提升政府绩效的有效机制,应当同等予以重视。鉴此,有必要进一步拓宽社会公众参与渠道,将市民投诉和意见纳入对政府部门的绩效评价体系之中,使市民呼声能够有效反映到政府议程之中。
一是切实解决群众诉求，提高公众参与的积极性和主动性。公众参与意识的淡薄往往是由于长期以来诉求得不到解决引起的，因此切实提高城市管理部门解决公众诉求的效率和质量是提高公众参与城市管理积极性和主动性的关键。二是拓展社会公众参与公共政策的各种途径。在传统政治体制下，公众参与往往投诉无门，不知道采取何种手段、何种方式来表达自身诉求。因此，城市管理部门需要积极拓展群众诉求途径，在城市管理热线、信访接待等传统诉求途径的基础上，结合信息化的手段，通过网站、电子邮件等形式实现群众诉求的传达。三是将政府信息公开制度落到实处。城市管理部门应当严格执行《中华人民共和国政府信息公开条例》，杜绝政府信息公开形式化情况的发生，将政府信息公开制度落到实处，让社会公众真正享有城市管理各项政策、法规等的知情权。四是将社会公众监督纳入到城市管理绩效考评体系中。在明确政府内部监督主体地位的前提下，充分考虑到社会公众监督对城市管理部门的评价作用，使城市管理绩效考评体系中实现内外部监督体制的结合，使城市管理绩效考评体系更加科学、合理和完善。
（三）注重城市绩效管理中经济成本的分析
在数字化城市管理模式的优化过程中，急需引入城市管理成本意识，采取各种手段节约城市运行成本，这是城市绩效管理的需要，同时也是新时期下全社会对建设节约型政府的需要。
一是树立城市管理成本意识。建设部推广数字化城市管理模式以来，各地都相继结合本地特色搭建起了数字化城市管理平台，但是一味求新、求大、求洋的思想仍然比较突出。二是将成本节约纳入城市绩效管理考评指标。在数字化城市管理模式现有的考评体系中，对各城市管理部门的考评指标主要集中在解决城市管理问题的完成情况上，并没有反映解决这些城市管理问题所耗费的经济成本的指标内容。反观CitiStat项目绩效报告中有关时间成本、经济成本、管理成本等项指标，数字化城市管理绩效考评体系中缺乏了成本节约的考核内容。在实现精细化管理的基础上，实现城市管理的经济化、效率化不仅是数字化城市管理模式优化发展的最终归宿，同时也是科学发展观对于城市管理者的要求。三是通过政府购买降低城市管理成本。新公共管理理论将政府职能部门的定位由“管理型政府”转向了“服务型政府”，其中典型的特点之一便是通过市场化的运作来实现公共服务。在建立数字化城市管理模式的中国城市中，杭州实现了城市管理问题信息采集市场化。信息采集市场化的经济成本优势明显，经测算通过政府人员采集与市场化采集的成本比为3.64∶1，每年降低经济成本约2000万元。通过对杭州数字化城市管理模式的借鉴，我们能够更加深刻地了解通过政府购买来降低城市管理成本的重要意义。
（四）加强数据驱动城市绩效管理的力度
数字化城市管理模式对城市管理绩效数据的统计与分析在方式方法的科学性上仍然有所欠缺，在将分析结果向最终公共决策的转化上力度不够。因此，加强城市管理绩效数据的统计与分析，对于提升数字化城市管理工作水平将具有重要的意义。一是加强统计分析队伍建设。一组相同的数据，通过不同人员的统计分析可能会有不同的结果，如何能给决策者提供一种更加快捷的、直观的、科学的统计分析结果将十分重要。二是促成阶段性统计分析向持续性统计分析转变。阶段性统计分析往往只能反映一个部门在一定时期内的工作绩效，如果将各个不同阶段的统计分析连接起来，进行比照分析，那么将更能体现城市管理部门工作绩效的动态变化情况，这将有利于对部门工作绩效进行综合考量，使考评结果更加科学有效。三是努力实现统计分析结果向公共决策的最终转化。对城市管理绩效数据的统计分析最终目的是为了公共决策服务的，决策部门通过对统计分析结果的讨论分析，密切关注城市运行的状况，随时做出调整公共政策的行为。因此实现将统计分析结果向公共决策的最终转化具有现实意义。
参考文献
[1] 杨宏山.美国城市运行管理及其启示——以巴尔的摩市的CitiStat项目为例[J].城市管理与科技，2008，10（6）：40-42.
[2] 杨宏山.数据绩效分析与城市管理创新[J].中国行政管理， 2008（6）：104.
[3] 杨宏山.数字化城市管理的制度分析[J].城市发展研究， 2009（1）：112.
（责任编辑：文雪峰）