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摘要：薪酬绩效管理是保障企业战略执行、快速发展和提升效益、效率的有力工具，要加快建设以客户为中心、以市场为导向的供电服务体系，离不开基层供电所干部、员工队伍建设与素质提升。据此，本文按照持续推行“九定”网格化管理，不断完善“服务有网、网中有格、格中有人、人尽其责”的服务模式要求，通过建立绩效工资总额与效益指标挂钩的分配办法，优化“责任承包+工作积分”考核模式，充分发挥薪酬绩效管理对供电所及员工的激励作用，达到不断增强团队合力和员工活力、不断提升公司专业管理水平的目的。
关键字：网络化;管理;全能型供电所;建设;鼓励性机制
引言
国网福建政和县供电公司铁山供电所，担负着从传统供电服务模式向新型供电管理和电力营销服务转型“试验田”的任务。该所围绕“四个提升”工作目标，立足于客户导向型定位，以营销体制、机制和模式变革为突破，着力加强安全管理，夯实安全基础，推进电网建设，提升服务水平，全力以赴推进“全能型”供电所创建工作。
案例分析
1.1、差异化培训推进一专多能
乡镇供电所负责安全生产、线路、设备日常维护、用电客户报修、现场采集维护、电费回收等工作。针对人员业务水平参差不齐，业务技能和沟通技巧还停留在较低层面的实际情况。金湖供电公司制定了培训方案，通过差异化培训提升业务素质，按照“缺什么，补什么”的差异化培训原则，采取集中培训、技能竞赛、业务调考多种形式培训。新型业务培训。以营配知识贯通为重点，常态化开展台区经理岗位轮训，加强对培训掌上电力APP业务受理、PMS2.0系统、营销系统、用采系统、农电综合系统运用;培训光伏发电业务受理流程、光伏发电相关优惠政策、光伏发电维护技术;电动汽车充电操作流程、交直流充电桩的维护与使用、电能替代、智能家居、节能电器知识等。培训内容不但涉及业务技能、服务理念，还涵盖礼仪、沟通能力、心理学等多方面，建立常态轮训机制，结合阶段性重点工作以及日常工作中暴露出的问题开展轮训。促使管理人员由“杂家”到“专家”的转变，使员工的理论知识和业务技能结构进一步优化。优化业务流程。针对班组融合，金湖供电公司重新疏理16项工作流程，编制发放《乡镇供电所台区经理服务一本通》，对95598非抢修工单、装表接电、采集管理、农网缺陷等10项工作流程，编入《台区（客户）经理手册》口袋书，又称“傻瓜通”，解决员工业务不熟也能一次办理的问题，推进台区经理向一专多能化发展。在外勤班应用“痕迹化”管理移动平台，建立客户经理服务微信群和台区经理服务微信群，明确各个节点上传图片，每一个环节都留有电子痕迹。
1.2、金湖供电公司
塔集供电所代维管理10千伏及以上线路140千米，运维管理低压线路253.721千米、配电变压器208台，承担着全镇11个行政村和2个居委会的9870户、2.589万人的供电服务。塔集供电所在整合优化组织架构和人员配置上，在抄表班和运维班融合的基础上，实施营配贯通，设立内勤班和外勤班。内勤班负责供电所综合管理和所务管理等;外勤班负责配电设施运维管理和客户服务等现场工作。推出“1+N”台区经理柔性组合的管理模。片区划分，责任到人。根据地理环境特点及人口居住分布情况，将辖区内的综合变、专用变和压线路及接户线与10047户用电户划为12个网格责任区、4个片区，采取1+3管理模式，全面实行集农村低压配电运维、设备管理、台区营销管理和客户服务于一体的“台区经理制”，让每个台区经理都有属于自己的“一亩三分地”，以此实现台区经理与辖区客户点对点、面对面服务零距离[1]。
2、基本思路
以县公司为单元集约管理，将辖区划分为若干网格，构建以区域、线路、台区为单元的服务网格体系，充分整合现场服务资源，提升现场作业效率。整合用电检查、反窃电、采集现场运维和故障处理、周期核抄、电费催收、现场停复电和优质服务等现场作业，依据用户数、管辖面积和环境等基础数据，拓展客户经理职责，合理测算划分网格，设立集客户服务员、社区（村委）服务员、台区管理员于一体的现场网格化服务综合员，对接政府、社区（村委）、用户，通过整合社区（村委）资源，优化公司内部各相关专业之间的信息沟通渠道，建立“点面结合、一站处理、全程管控、实时响应”的末端融合供电服务“网格化”管理模式，形成“人在格中转，事在网中办”的服务模式
，最终实现“服务诉求在网格内解决，服务隐患在网格内消除，服务质量在网格内管控，服务品质在网格内提升”目标。
3、建立“网格化”管理及其绩效考核指标体系的背景
绩效包括个人绩效和组织绩效。组织绩效工作已在电网企业运行多年，已经建立了覆盖全员的绩效考核制度。而由于电网企业绩效管理目前还存在流于形式、“吃大锅饭”现象，组织绩效“奖优罚劣”、“战略落地”的指挥棒作用未充分体现，甚至沦为“轮流坐庄”、“分蛋糕”的工具。薪酬激励导向不明显等问题，导致基层供电所员工积极性不愿发挥、得不到发挥，不愿向基层艰苦一线流动。这些问题在一定程度上制约了公司的发展[2]。
4、服务方式全智能
为解决客户信息服务精准度不够、及时性不强等问题，铁山供电所坚持以客户为中心，积极拓展服务新方式，准确收集客户联系方式等信息，全区域提供停送电短信推送服务，为客户提供精准的供用电信息，提升服务的效率和实效性。设备停电维修工作开始前，在停电台区公布停电时间。在故障抢修的同时，实时向客户推送故障停电原因和抢修维护工作进度，告知客户恢复供电时间，安抚客户在等待送电过程中的情绪。通过事前事中对停电原因和抢维修工作的实时通报，最大限度地争取到客户的理解和支持[3]。
5、以闭环管理推动网格化
“全能型”供电所提升将“全能型”供电所建设纳入供电所班组对标，把各项建设指标按照班组对标体系进行分类、分解、优化、合并，进行监控和考评，强化评价结果应用。严格落实绩效考核，按照供电所班组对标要求，以供电台区营销服务和运维检修专业为根本，加大工作质量考核力度，把台区标准化管理纳入月度经营管理考核内容。建立逐级评价考核机制，制定台区综合管理与考核办法，通过管理信息系统提取线损率、电费回收率、报修和服务满意率等数据，对安全管理、设备管理、营销管理和优质服务等方面的工作业绩、工作品质进行评分考核，按月对设备故障率、客户满意度、客戶投诉率等指标积分进行排名公示，并与绩效工资挂钩，真正体现“按劳取酬、多劳多得”的绩效考核原则[4]。
结束语
推进营销现代化管理，提升供电服务水平，不断提升客户满意度，必须要扎实推进电力“网格化”管理。虽然“网格化”管理其探索、完善、深化、评价的过程依然漫长，还有一些问题不容忽视，但可以坚信，供电企业是推行网格化管理的最佳实践地、探索地。
参考文献
[1]柴吉宏，陈建鹏，焦坤.网格化管理在供电所员工激励机制中的应用研究[J].企业改革与管理，2019（24）：77-79.
[2]张远镇.基于网格化管理的“全能型”供电所建设[J].农村电工，2019，27（02）：19.
[3]余开香，鲁维菲.“全能型”供电所建设的铁山实践[J].农村电工，2018，26（11）：22.
[4]陈兵，梁德斌，杨飞.打造“全能型”供电所学习样板[J].中国电力企业管理，2017（23）：25-27.
关键字：网络化;管理;全能型供电所;建设;鼓励性机制
引言
国网福建政和县供电公司铁山供电所，担负着从传统供电服务模式向新型供电管理和电力营销服务转型“试验田”的任务。该所围绕“四个提升”工作目标，立足于客户导向型定位，以营销体制、机制和模式变革为突破，着力加强安全管理，夯实安全基础，推进电网建设，提升服务水平，全力以赴推进“全能型”供电所创建工作。
案例分析
1.1、差异化培训推进一专多能
乡镇供电所负责安全生产、线路、设备日常维护、用电客户报修、现场采集维护、电费回收等工作。针对人员业务水平参差不齐，业务技能和沟通技巧还停留在较低层面的实际情况。金湖供电公司制定了培训方案，通过差异化培训提升业务素质，按照“缺什么，补什么”的差异化培训原则，采取集中培训、技能竞赛、业务调考多种形式培训。新型业务培训。以营配知识贯通为重点，常态化开展台区经理岗位轮训，加强对培训掌上电力APP业务受理、PMS2.0系统、营销系统、用采系统、农电综合系统运用;培训光伏发电业务受理流程、光伏发电相关优惠政策、光伏发电维护技术;电动汽车充电操作流程、交直流充电桩的维护与使用、电能替代、智能家居、节能电器知识等。培训内容不但涉及业务技能、服务理念，还涵盖礼仪、沟通能力、心理学等多方面，建立常态轮训机制，结合阶段性重点工作以及日常工作中暴露出的问题开展轮训。促使管理人员由“杂家”到“专家”的转变，使员工的理论知识和业务技能结构进一步优化。优化业务流程。针对班组融合，金湖供电公司重新疏理16项工作流程，编制发放《乡镇供电所台区经理服务一本通》，对95598非抢修工单、装表接电、采集管理、农网缺陷等10项工作流程，编入《台区（客户）经理手册》口袋书，又称“傻瓜通”，解决员工业务不熟也能一次办理的问题，推进台区经理向一专多能化发展。在外勤班应用“痕迹化”管理移动平台，建立客户经理服务微信群和台区经理服务微信群，明确各个节点上传图片，每一个环节都留有电子痕迹。
1.2、金湖供电公司
塔集供电所代维管理10千伏及以上线路140千米，运维管理低压线路253.721千米、配电变压器208台，承担着全镇11个行政村和2个居委会的9870户、2.589万人的供电服务。塔集供电所在整合优化组织架构和人员配置上，在抄表班和运维班融合的基础上，实施营配贯通，设立内勤班和外勤班。内勤班负责供电所综合管理和所务管理等;外勤班负责配电设施运维管理和客户服务等现场工作。推出“1+N”台区经理柔性组合的管理模。片区划分，责任到人。根据地理环境特点及人口居住分布情况，将辖区内的综合变、专用变和压线路及接户线与10047户用电户划为12个网格责任区、4个片区，采取1+3管理模式，全面实行集农村低压配电运维、设备管理、台区营销管理和客户服务于一体的“台区经理制”，让每个台区经理都有属于自己的“一亩三分地”，以此实现台区经理与辖区客户点对点、面对面服务零距离[1]。
2、基本思路
以县公司为单元集约管理，将辖区划分为若干网格，构建以区域、线路、台区为单元的服务网格体系，充分整合现场服务资源，提升现场作业效率。整合用电检查、反窃电、采集现场运维和故障处理、周期核抄、电费催收、现场停复电和优质服务等现场作业，依据用户数、管辖面积和环境等基础数据，拓展客户经理职责，合理测算划分网格，设立集客户服务员、社区（村委）服务员、台区管理员于一体的现场网格化服务综合员，对接政府、社区（村委）、用户，通过整合社区（村委）资源，优化公司内部各相关专业之间的信息沟通渠道，建立“点面结合、一站处理、全程管控、实时响应”的末端融合供电服务“网格化”管理模式，形成“人在格中转，事在网中办”的服务模式
，最终实现“服务诉求在网格内解决，服务隐患在网格内消除，服务质量在网格内管控，服务品质在网格内提升”目标。
3、建立“网格化”管理及其绩效考核指标体系的背景
绩效包括个人绩效和组织绩效。组织绩效工作已在电网企业运行多年，已经建立了覆盖全员的绩效考核制度。而由于电网企业绩效管理目前还存在流于形式、“吃大锅饭”现象，组织绩效“奖优罚劣”、“战略落地”的指挥棒作用未充分体现，甚至沦为“轮流坐庄”、“分蛋糕”的工具。薪酬激励导向不明显等问题，导致基层供电所员工积极性不愿发挥、得不到发挥，不愿向基层艰苦一线流动。这些问题在一定程度上制约了公司的发展[2]。
4、服务方式全智能
为解决客户信息服务精准度不够、及时性不强等问题，铁山供电所坚持以客户为中心，积极拓展服务新方式，准确收集客户联系方式等信息，全区域提供停送电短信推送服务，为客户提供精准的供用电信息，提升服务的效率和实效性。设备停电维修工作开始前，在停电台区公布停电时间。在故障抢修的同时，实时向客户推送故障停电原因和抢修维护工作进度，告知客户恢复供电时间，安抚客户在等待送电过程中的情绪。通过事前事中对停电原因和抢维修工作的实时通报，最大限度地争取到客户的理解和支持[3]。
5、以闭环管理推动网格化
“全能型”供电所提升将“全能型”供电所建设纳入供电所班组对标，把各项建设指标按照班组对标体系进行分类、分解、优化、合并，进行监控和考评，强化评价结果应用。严格落实绩效考核，按照供电所班组对标要求，以供电台区营销服务和运维检修专业为根本，加大工作质量考核力度，把台区标准化管理纳入月度经营管理考核内容。建立逐级评价考核机制，制定台区综合管理与考核办法，通过管理信息系统提取线损率、电费回收率、报修和服务满意率等数据，对安全管理、设备管理、营销管理和优质服务等方面的工作业绩、工作品质进行评分考核，按月对设备故障率、客户满意度、客戶投诉率等指标积分进行排名公示，并与绩效工资挂钩，真正体现“按劳取酬、多劳多得”的绩效考核原则[4]。
结束语
推进营销现代化管理，提升供电服务水平，不断提升客户满意度，必须要扎实推进电力“网格化”管理。虽然“网格化”管理其探索、完善、深化、评价的过程依然漫长，还有一些问题不容忽视，但可以坚信，供电企业是推行网格化管理的最佳实践地、探索地。
参考文献
[1]柴吉宏，陈建鹏，焦坤.网格化管理在供电所员工激励机制中的应用研究[J].企业改革与管理，2019（24）：77-79.
[2]张远镇.基于网格化管理的“全能型”供电所建设[J].农村电工，2019，27（02）：19.
[3]余开香，鲁维菲.“全能型”供电所建设的铁山实践[J].农村电工，2018，26（11）：22.
[4]陈兵，梁德斌，杨飞.打造“全能型”供电所学习样板[J].中国电力企业管理，2017（23）：25-27.