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去年10月，上海姑娘马璐打算重新装修父母那套装了10年的房子时，她对装修“一窍不通”。众所周知，装修行业是个“水太深”的市场，各个环节都可能被商家以次充好、高价销售。马璐找了家附近的装修店，对方说上门测量一次就要收300块；她也去了红星美凯龙，但这里无论是建材还是家具，价格都更贵。
齐家网的创始人邓华金当年准备创业时，跟马璐一样，面对的同样是一个混乱的装修建材市场。当时，篱笆网讨论怎么跟商家斗智斗勇的装修论坛一片火热，大家乐于参加团购，好跟商家集体杀价，也是因为同样的原因。而建材团购网站当时则能在团购中，跟商家要一笔“辛苦费”。
但对邓华金这样的团购经营者来说，问题在于怎么建立起与众不同的竞争力。当时篱笆网就曾经选择自己采购建材家具，直接卖给消费者。
邓华金早年从做家具建材的销售、开代理公司起步，在收购和经营上游家具厂时，曾经吃过亏，虽然销售业绩大好，但赚到的却只是一仓库库存。
他后来觉得家装行业的机会在于渠道太混乱，但向上游延伸是“作茧自缚”，而且对于品种规格多、产品个性化不标准的家居建材行业来说，做淘宝式的信息平台更好。
在淘宝这样的模式中，除了做大规模，齐家网建立竞争壁垒的办法就剩下做增值服务。
2012年，不那么有名的齐家网年成交额近200亿元。与这年成交额为158亿元、声势浩大的苏宁易购规模相当。相比其2011年115亿的成交额，齐家网2012年有约70%的增长。而且，跟几乎全行业亏损的电商网站们不同，齐家网2008年盈利几百万，2010年盈利3000多万，至今一直盈利。
齐家网2005年成立时，只是从一个最简单的生意模式起步：在论坛上发起团购，组团买家装建材。这家网站最早的名字就叫上海团购网。由于模式简单、容易复制，最开始市面上的竞争对手有几十家。
到2010年百度投资这家公司时，齐家网不仅已经成为业内最大的一家，而且根据艾瑞咨询的数据，在垂直家居建材交易平台市场上，其市场份额达到36%，2011年时，市场份额超过4成。
齐家第一个推出的服务叫先行赔付，2006年推出了套装计划、免费送货，后来又有装修支付宝等服务。这些服务的基础在于，了解用户和市场。
之所以推出免费送货上门服务，是因为了解瓷砖行业的猫腻：在运送的过程中，瓷砖都会有磕碰破损，如果由用户自己运输，或者只送到楼下，由用户自己雇人搬上楼，破损就是客户埋单。而一片瓷砖价格通常都要好几十块。
齐家网当时一个不成文的规定，是高管每周要去一次线下的团购砍价现场。
用户最强的需求就是解决价格贵的问题，因此配置砍价师、帮用户砍价这种对家装团购网站来说已经是标准配置。但提供另一些服务，却不是每家都能做到，例如先行赔付，这需要说服商家先缴纳一笔质量保证金；而装修支付宝服务，意味着商家验收不合格就拿不到最后的20%尾款；提供监理服务，就意味着要对装修结果负责。
2007年，当佰丽橱柜跟齐家网在无锡合作时，并不是一家大橱柜厂商，一年大约能卖掉200套橱柜，但跟齐家做团购，一场下来就能卖掉100来套，相当于平常卖5个月。虽然做团购利润薄，但量大了之后有跟上游原料商砍价的筹码等种种好处，“大概做了三四场团购，我们就坚定了要跟齐家网长期合作的决心。”佰丽的老板刘守刚说。
虽然，齐家网要求的那些服务，包括送货时间、安装标准、售后时间、无限制退订等，他“最开始也不是都能做到”，但在经营的过程中，他发现齐家跟他强调的经营“口碑”确实有实际意义。虽然刚开始承诺一项服务时，消费者们都将信将疑，并没有明显的销量增长，但当老用户的装修日记帖逐渐在齐家上贴出来后，新用户就多了起来。刘守刚估计，“做一年网络”相当于做好几年线下才能沉淀下的口碑和销量。
在跟上游厂商合作时，齐家网当时挑选的一个重要标准就是“意识好”，而厂商规模的大小并不那么重要。邓华金也乐于对媒体讲，齐家网怎么让推黄鱼车送水泥黄沙的小店主，成长为上海地区最大的辅料配送公司的故事。
当上游供应商的数量足够多时，齐家网就在线下开设体验中心，方便消费者去线下看实际的商品。由于租金便宜，到店的消费者都是在网上先做过功课有目标而来，邓华金估计齐家网线下体验中心平效比要比红星美凯龙高好几倍。目前，齐家网在上海、无锡、苏州三个城市有大体验中心。
由于装修建材运输难、各地都有自己的家具建材厂商，顾客们也希望要实地看过产品再做决定，齐家网一直在各地开设分站。到2011年、齐家网准备上市时，这家公司已经开设了30多个城市分站，由于各地都有自己的供应商，供应商总数达到3万多家。
分散的上游，意味着齐家网不难跟他们收做团购的费用或佣金，并早早盈利。但这个优势，以及曾经让齐家交易额快速增长的城市分站，在之后，却成为了这家公司的挚肘。
马可波罗瓷砖前年参加过齐家的几次团购活动。虽然销量不错，但之后马可波罗总部却停止了跟齐家的合作。其网销部负责人李斌说，因为团购价格压得太低，退单也多，不仅难赚到钱，而且担心低价会影响品牌价值。
齐家网上海的体验中心，在距离人民广场13公里的宝山区呼兰路上。在这个7000多平方米、双层厂房式样的卖场里，有100多个品牌，但其中只有两成左右是方太厨房这样的一线品牌。
一起装修网的北京商务运营总经理胡一刀对《第一财经周刊》称，虽然齐家网是家全国性的家装团购网站，但并没跟很多的大品牌商家合作，在北京，齐家合作的商家里大约只有4成在红星美凯龙有店面，而齐家网在北京市场并不是最大的一家。
2011年夏，原本即将上市的齐家网中止了上市进程，并决定要所有改变。邓华金称，当时很快就有人跟他提交盖房、买新车的各种花钱计划，“相当浮躁”。 而且回头审视，从2010年开始，离职员工，包括骨干员工越来越多。原因之一是，那两年来公司一直聚焦在挣钱的业务上，而不是产业布局上，员工自己也在重复同样的工作，没有成长。而邓华金自己也花了太多时间在做天使投资和见投资人，而不是全身投入齐家网的发展上。
“过去一年多是我们有史以来转变最大的时期。”邓华金说，从2011年下半年开始的大变化，包括面对上游供应商、下游消费者，以及齐家网自己。
供应商数量多不再被认为是件好事。例如，之前很分散的厨房装修领域，如今变成方太、老板这样的一线厂商更大，小厂家关门的局面。而小供应商跑路，使得齐家曾经一笔就要赔上百万元。“我们做两百亿销售额时，核心供应商其实500家就够了。”邓华金说。
邓华金这时认为，已经过了让分站自己“野蛮生长”、各自开拓本地供应商的阶段，应该要做全国范围的合作。
2011年下半年，齐家网新招聘了管供应链的副总来梳理这个体系。他们开始把供应商按大小分为本地、区域、KA核心3大类；按品类分为小标准品、大标准品、非标准品、家居品4类，分析自己在每类上的强弱点，并建立对应的规则。
齐家开始对品牌供应商倾斜，“如果是领袖品牌，什么都好说。”对于各个分站，考核指标中的一项，就是品牌商占比。2011年时，齐家KA供应商占比只有一成多，2012年底时大约能占2成。
同时，齐家的资源还向大标准品和非标准品倾斜，给它们更好的网站推广位、现场团购位置、用户短信推广等。
“生态”这个词被更多地提起。在2012年对供应链和分公司的考核中，齐家不再仅仅看成交额和利润，还加上了“商家幸福指数”：这包括衡量每产生一个订单从商家那收到的佣金是多少、投入产出比如何，以免对供应商压力太大、压制他们成长。
邓华金觉得后悔的事情之一，是当年忙于开分公司，但“基础体系没打好”，其实有的钱不该挣，而有的钱应该花掉。从2012年开始，齐家网开始建数据中心，并花了上亿元做IT系统。
之前，齐家网原本各地营收方式、提成比例都不同，后台系统上也不统一。从这时，他们开始统一、公开标准，并且建立了商家资源管理系统，这家公司终于能跟踪每个销售跟商家合作的情况。
有了数据中心后，齐家网能每天监控网站的用户量、弹出率、下单量、投诉率、用户满意度，以及获取新用户的成本等。它也终于能计算网站上不同推广位置、放置不同商家的转化率如何，来精确地把好资源给好商家。
“明码标价当然更好，这里面涉及的事情多了。”佰丽橱柜的刘守刚说。
在有20多个大品类的家装建材业，齐家网数得出来的优势品类是橱柜、衣柜、吊顶等几个大的非标准品类，有上升空间的品类还为数不少。邓华金希望接下来，靠在IT系统里把规则、资源使用条件规定清楚，更好的类目经理激励和竞争机制，让员工有类似“创业”的状态，去把更多品类做起来。
另一个转变是，齐家网认为自己“不该再是卖便宜货的地方”。齐家网从2011年下半年开始筹备齐家商城，一年后的2012年5月，齐家商城上线。由于在商城上线要求厂家要有工商注册、质保金、对公账户，仅这三项，就把供应商“淘汰掉了20%”。如今，齐家网的成交额从全靠团购下降到现在的7成。
对用户端，邓华金尝试过按自己的理解，把齐家拆分成团购、商城、装修3个部分，之后发现由于部门间利益不一致、协作也有问题，拆分后用户的复购率反而下降了。最后他们琢磨出来的结论是，用户尚未被满足的需求是装修得轻松，齐家网应该提供“一站式解决方 案”。
齐家以往虽然有各种服务，但并没有串联成一气呵成的流程。齐家网2011年底花几百万买了jia.com的域名，并且做了网站改版。把提供装修咨询的“装修助手”、按节点做验收的“第三方监理”、金牌管家服务放到更显著的位置上；网站第一屏的导航，则按照装修公司、买建材、选家居品的逻辑排列。而之前婚庆一类虽然赚钱，但跟主页无关的业务则被砍掉。
2012年，齐家新增了齐家快车服务。也是到了2012年，齐家网才要求所有的商家都要交质量保证金。
接下来，齐家网打算推出的是设计服务，并且一度跟东方家园谈了以10亿元跟其19家门店合作的框架协议。在东方家园陷入纠纷后，齐家网打算自己在2013年把体验中心开设到25个。3月，齐家网沈阳的新体验中心将开业。
2012年下半年，31岁的虞胜杰选择用齐家，就是因为上班忙，而齐家提供了系列服务。他先用了装修宝，在几家公司免费测量和报价后，挑了一家装修公司，之后在齐家上买了龙头和一些小家具等，这些东西都比天猫京东便宜，之后在买单价数千元的橱柜时，用了齐家快车的服务，有人上门免费测量、设计和安装。
而马璐则专门花了1800元从齐家请了监理，这个监理帮她查了水电、看了吊顶，并且一个电话，就过来帮她跟原本相持不下的装修队打交道，商量出了两边都满意的卫生间排水办法。
虞胜杰觉得，虽然齐家承诺的服务执行得不算到位，橱柜厂并没给他提供设计方案，但算下来，齐家网还是总共帮他省掉了原本预算的1/3。
齐家网的创始人邓华金当年准备创业时，跟马璐一样，面对的同样是一个混乱的装修建材市场。当时，篱笆网讨论怎么跟商家斗智斗勇的装修论坛一片火热，大家乐于参加团购，好跟商家集体杀价，也是因为同样的原因。而建材团购网站当时则能在团购中，跟商家要一笔“辛苦费”。
但对邓华金这样的团购经营者来说，问题在于怎么建立起与众不同的竞争力。当时篱笆网就曾经选择自己采购建材家具，直接卖给消费者。
邓华金早年从做家具建材的销售、开代理公司起步，在收购和经营上游家具厂时，曾经吃过亏，虽然销售业绩大好，但赚到的却只是一仓库库存。
他后来觉得家装行业的机会在于渠道太混乱，但向上游延伸是“作茧自缚”，而且对于品种规格多、产品个性化不标准的家居建材行业来说，做淘宝式的信息平台更好。
在淘宝这样的模式中，除了做大规模，齐家网建立竞争壁垒的办法就剩下做增值服务。
2012年，不那么有名的齐家网年成交额近200亿元。与这年成交额为158亿元、声势浩大的苏宁易购规模相当。相比其2011年115亿的成交额，齐家网2012年有约70%的增长。而且，跟几乎全行业亏损的电商网站们不同，齐家网2008年盈利几百万，2010年盈利3000多万，至今一直盈利。
齐家网2005年成立时，只是从一个最简单的生意模式起步：在论坛上发起团购，组团买家装建材。这家网站最早的名字就叫上海团购网。由于模式简单、容易复制，最开始市面上的竞争对手有几十家。
到2010年百度投资这家公司时，齐家网不仅已经成为业内最大的一家，而且根据艾瑞咨询的数据，在垂直家居建材交易平台市场上，其市场份额达到36%，2011年时，市场份额超过4成。
齐家第一个推出的服务叫先行赔付，2006年推出了套装计划、免费送货，后来又有装修支付宝等服务。这些服务的基础在于，了解用户和市场。
之所以推出免费送货上门服务，是因为了解瓷砖行业的猫腻：在运送的过程中，瓷砖都会有磕碰破损，如果由用户自己运输，或者只送到楼下，由用户自己雇人搬上楼，破损就是客户埋单。而一片瓷砖价格通常都要好几十块。
齐家网当时一个不成文的规定，是高管每周要去一次线下的团购砍价现场。
用户最强的需求就是解决价格贵的问题，因此配置砍价师、帮用户砍价这种对家装团购网站来说已经是标准配置。但提供另一些服务，却不是每家都能做到，例如先行赔付，这需要说服商家先缴纳一笔质量保证金；而装修支付宝服务，意味着商家验收不合格就拿不到最后的20%尾款；提供监理服务，就意味着要对装修结果负责。
2007年，当佰丽橱柜跟齐家网在无锡合作时，并不是一家大橱柜厂商，一年大约能卖掉200套橱柜，但跟齐家做团购，一场下来就能卖掉100来套，相当于平常卖5个月。虽然做团购利润薄，但量大了之后有跟上游原料商砍价的筹码等种种好处，“大概做了三四场团购，我们就坚定了要跟齐家网长期合作的决心。”佰丽的老板刘守刚说。
虽然，齐家网要求的那些服务，包括送货时间、安装标准、售后时间、无限制退订等，他“最开始也不是都能做到”，但在经营的过程中，他发现齐家跟他强调的经营“口碑”确实有实际意义。虽然刚开始承诺一项服务时，消费者们都将信将疑，并没有明显的销量增长，但当老用户的装修日记帖逐渐在齐家上贴出来后，新用户就多了起来。刘守刚估计，“做一年网络”相当于做好几年线下才能沉淀下的口碑和销量。
在跟上游厂商合作时，齐家网当时挑选的一个重要标准就是“意识好”，而厂商规模的大小并不那么重要。邓华金也乐于对媒体讲，齐家网怎么让推黄鱼车送水泥黄沙的小店主，成长为上海地区最大的辅料配送公司的故事。
当上游供应商的数量足够多时，齐家网就在线下开设体验中心，方便消费者去线下看实际的商品。由于租金便宜，到店的消费者都是在网上先做过功课有目标而来，邓华金估计齐家网线下体验中心平效比要比红星美凯龙高好几倍。目前，齐家网在上海、无锡、苏州三个城市有大体验中心。
由于装修建材运输难、各地都有自己的家具建材厂商，顾客们也希望要实地看过产品再做决定，齐家网一直在各地开设分站。到2011年、齐家网准备上市时，这家公司已经开设了30多个城市分站，由于各地都有自己的供应商，供应商总数达到3万多家。
分散的上游，意味着齐家网不难跟他们收做团购的费用或佣金，并早早盈利。但这个优势，以及曾经让齐家交易额快速增长的城市分站，在之后，却成为了这家公司的挚肘。
马可波罗瓷砖前年参加过齐家的几次团购活动。虽然销量不错，但之后马可波罗总部却停止了跟齐家的合作。其网销部负责人李斌说，因为团购价格压得太低，退单也多，不仅难赚到钱，而且担心低价会影响品牌价值。
齐家网上海的体验中心，在距离人民广场13公里的宝山区呼兰路上。在这个7000多平方米、双层厂房式样的卖场里，有100多个品牌，但其中只有两成左右是方太厨房这样的一线品牌。
一起装修网的北京商务运营总经理胡一刀对《第一财经周刊》称，虽然齐家网是家全国性的家装团购网站，但并没跟很多的大品牌商家合作，在北京，齐家合作的商家里大约只有4成在红星美凯龙有店面，而齐家网在北京市场并不是最大的一家。
2011年夏，原本即将上市的齐家网中止了上市进程，并决定要所有改变。邓华金称，当时很快就有人跟他提交盖房、买新车的各种花钱计划，“相当浮躁”。 而且回头审视，从2010年开始，离职员工，包括骨干员工越来越多。原因之一是，那两年来公司一直聚焦在挣钱的业务上，而不是产业布局上，员工自己也在重复同样的工作，没有成长。而邓华金自己也花了太多时间在做天使投资和见投资人，而不是全身投入齐家网的发展上。
“过去一年多是我们有史以来转变最大的时期。”邓华金说，从2011年下半年开始的大变化，包括面对上游供应商、下游消费者，以及齐家网自己。
供应商数量多不再被认为是件好事。例如，之前很分散的厨房装修领域，如今变成方太、老板这样的一线厂商更大，小厂家关门的局面。而小供应商跑路，使得齐家曾经一笔就要赔上百万元。“我们做两百亿销售额时，核心供应商其实500家就够了。”邓华金说。
邓华金这时认为，已经过了让分站自己“野蛮生长”、各自开拓本地供应商的阶段，应该要做全国范围的合作。
2011年下半年，齐家网新招聘了管供应链的副总来梳理这个体系。他们开始把供应商按大小分为本地、区域、KA核心3大类；按品类分为小标准品、大标准品、非标准品、家居品4类，分析自己在每类上的强弱点，并建立对应的规则。
齐家开始对品牌供应商倾斜，“如果是领袖品牌，什么都好说。”对于各个分站，考核指标中的一项，就是品牌商占比。2011年时，齐家KA供应商占比只有一成多，2012年底时大约能占2成。
同时，齐家的资源还向大标准品和非标准品倾斜，给它们更好的网站推广位、现场团购位置、用户短信推广等。
“生态”这个词被更多地提起。在2012年对供应链和分公司的考核中，齐家不再仅仅看成交额和利润，还加上了“商家幸福指数”：这包括衡量每产生一个订单从商家那收到的佣金是多少、投入产出比如何，以免对供应商压力太大、压制他们成长。
邓华金觉得后悔的事情之一，是当年忙于开分公司，但“基础体系没打好”，其实有的钱不该挣，而有的钱应该花掉。从2012年开始，齐家网开始建数据中心，并花了上亿元做IT系统。
之前，齐家网原本各地营收方式、提成比例都不同，后台系统上也不统一。从这时，他们开始统一、公开标准，并且建立了商家资源管理系统，这家公司终于能跟踪每个销售跟商家合作的情况。
有了数据中心后，齐家网能每天监控网站的用户量、弹出率、下单量、投诉率、用户满意度，以及获取新用户的成本等。它也终于能计算网站上不同推广位置、放置不同商家的转化率如何，来精确地把好资源给好商家。
“明码标价当然更好，这里面涉及的事情多了。”佰丽橱柜的刘守刚说。
在有20多个大品类的家装建材业，齐家网数得出来的优势品类是橱柜、衣柜、吊顶等几个大的非标准品类，有上升空间的品类还为数不少。邓华金希望接下来，靠在IT系统里把规则、资源使用条件规定清楚，更好的类目经理激励和竞争机制，让员工有类似“创业”的状态，去把更多品类做起来。
另一个转变是，齐家网认为自己“不该再是卖便宜货的地方”。齐家网从2011年下半年开始筹备齐家商城，一年后的2012年5月，齐家商城上线。由于在商城上线要求厂家要有工商注册、质保金、对公账户，仅这三项，就把供应商“淘汰掉了20%”。如今，齐家网的成交额从全靠团购下降到现在的7成。
对用户端，邓华金尝试过按自己的理解，把齐家拆分成团购、商城、装修3个部分，之后发现由于部门间利益不一致、协作也有问题，拆分后用户的复购率反而下降了。最后他们琢磨出来的结论是，用户尚未被满足的需求是装修得轻松，齐家网应该提供“一站式解决方 案”。
齐家以往虽然有各种服务，但并没有串联成一气呵成的流程。齐家网2011年底花几百万买了jia.com的域名，并且做了网站改版。把提供装修咨询的“装修助手”、按节点做验收的“第三方监理”、金牌管家服务放到更显著的位置上；网站第一屏的导航，则按照装修公司、买建材、选家居品的逻辑排列。而之前婚庆一类虽然赚钱，但跟主页无关的业务则被砍掉。
2012年，齐家新增了齐家快车服务。也是到了2012年，齐家网才要求所有的商家都要交质量保证金。
接下来，齐家网打算推出的是设计服务，并且一度跟东方家园谈了以10亿元跟其19家门店合作的框架协议。在东方家园陷入纠纷后，齐家网打算自己在2013年把体验中心开设到25个。3月，齐家网沈阳的新体验中心将开业。
2012年下半年，31岁的虞胜杰选择用齐家，就是因为上班忙，而齐家提供了系列服务。他先用了装修宝，在几家公司免费测量和报价后，挑了一家装修公司，之后在齐家上买了龙头和一些小家具等，这些东西都比天猫京东便宜，之后在买单价数千元的橱柜时，用了齐家快车的服务，有人上门免费测量、设计和安装。
而马璐则专门花了1800元从齐家请了监理，这个监理帮她查了水电、看了吊顶，并且一个电话，就过来帮她跟原本相持不下的装修队打交道，商量出了两边都满意的卫生间排水办法。
虞胜杰觉得，虽然齐家承诺的服务执行得不算到位，橱柜厂并没给他提供设计方案，但算下来，齐家网还是总共帮他省掉了原本预算的1/3。