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国际著名人力资源咨询公司翰威特，连续多年对员工工作投入进行调查，结果显示，高投入的员工对企业的经营效果产生了巨大的影响。员工工作投入高的企业，其人均利润比其他企业高3800美元；人均销售额比其他企业高27 000美元；人均市值比其他企业高18 600美元。另一家世界知名的管理咨询公司韬睿，以某网络服务机构的6000名员工为考察对象，进行了长达数年的追踪。研究结果发现，平均而言，员工工作投入每增长一个百分点，就会使顾客满意度提高0.5个百分点。正如通用电气前总裁杰克·韦尔奇所言：任何一家公司，要在竞争中取胜，必须设法使每个员工对其工作高度投入。
何为工作投入
工作投入这一概念最早由Kahn提出。他将工作投入定义为员工的自我与工作角色相结合。Kahn认为员工的自我与工作角色实际上处于一个动态和互相转化的关系中。当对工作高度投入时，员工会在自己的工作角色中展现自己的能力和表达自我；相反，当员工的工作投入较低时，他们会将自我抽离于工作角色之外，以避免自己创造组织所需要的绩效，并可能产生离职行为。
工作投入的概念提出后，引起了越来越多的学者的注意，学者们根据各自的研究对之提出了不同的看法。其中Schaufeli等人以Kahn的理论为基础提出的工作投入概念及其结构，得到了大多数学者的认可。他们认为工作投入是一种与工作相关的、积极的、完满的情绪与动机状态，具有持久性和弥散性的特点。这一状态包含活力、奉献和专注三个维度。活力是指个体具有充沛的精力和良好的韧性，愿意为自己的工作付出努力而不容易疲倦，并且在困难面前能够坚持不懈；奉献是一种对于工作的高度卷入状态，并伴随着对工作意义的强烈体验，以及自豪感和饱满的工作热情；专注则是一种全身心投入到工作中的愉悦状态，感觉时间过得很快而不愿从工作中脱离出来。
这里需要指出的是，工作投入与以往所强调的组织承诺之间存在着较大的区别。组织承诺是指员工认同组织的价值观和目标，愿意为组织付出努力并希望继续留在组织，是对组织的一种情感依赖。组织承诺有助于我们理解员工如何看待他们自己、他们的工作以及这二者之间的关系。但这种理解太过宽泛，很难描述员工在特定工作任务情境中的日常表现和体验过程。而工作投入则直接关注于工作情境中，员工的心理体验影响他们在任务执行过程中的自我展现。
工作投入的效能
实证研究表明，工作投入不但可以改善员工的工作态度，进而对他们的工作行为及绩效产生正面的影响，而且能够提升整个团体或组织的效能。具体而言：
●员工的工作投入对他们的工作态度具有显著的影响
员工的工作投入对其工作满意度、积极工作情感以及组织承诺均具有显著的正向影响，说明随着工作投入程度的提高，员工对工作本身的情感和满意度以及对组织的承诺程度也相应提高。此外，研究也证实了工作投入对员工的离职意愿具有显著的负向影响，即员工对工作的高度投入能够显著降低其离职的倾向。
●员工的工作投入对他们的工作行为及绩效具有显著的正向影响
在工作行为方面，工作投入可以促进员工的前瞻行为（如主动地采取行动以改善外部环境、积极追求学习目标等）；在工作绩效方面，员工的工作投入与其工作绩效存在显著的正向相关，说明员工的工作投入程度越高，他们的工作绩效也相应越好。
●员工的工作投入能够缓冲压力源的负面影响
工作投入在外界压力源与个体的压力反应之间起到了一种缓冲器的作用：在面临相同的压力源（包括工作方面的压力以及家庭方面的压力）时，与工作投入较低的个体相比，工作投入高的员工其心理紧张程度较低，躯体症状也较轻。
●员工的工作投入能改善个体所在的组织或团体的效能
员工的工作投入对顾客满意度、生产力、利润率以及单位总体绩效等组织效能指标均存在显著的正面影响，并能显著地降低员工流失率和事故发生率。工作投入对组织的服务气氛（指员工对组织所期望、支持和奖励的，关于顾客服务和服务质量的行为及办事方式的共同知觉）也具有正向影响。此外，研究还表明下属的工作投入能够提高管理者的管理有效性。
工作投入的策略
学术界对工作投入相关问题深入研究的同时，实践领域对员工的工作投入状况也越来越重视。例如，翰威特公司近几年来开始颁发“亚洲最佳雇主”的殊荣，其主要衡量指标就是企业员工对其工作的投入程度。那么，哪些因素会影响员工的工作投入呢？针对这一问题，学者们以各类组织的员工为考察对象，进行了广泛而深入的探讨。
从相关实证研究结果看，影响工作投入的因素主要包括以下两个方面：(1)个体自身因素，如个体的人格特征、效能感等；(2)与工作相关的因素，如工作本身的特征、工作适配性、工作资源、组织支持、组织公平以及工作情境中的人际关系等。鉴于此，我们认为企业可从以下几个方面着手，有针对性地提高员工的工作投入：
●通过工作设计及再设计，改善工作本身的因素
首先，增加工作所需技能的多样性，使员工在执行工作的过程中，能够使用多种不同的技能；同时要提高工作任务的完整性和重要性，即要求员工完成一个完整的、能够产生影响的任务，并向员工提供及时、准确的反馈信息。这些方面有助于使员工感觉到自己所从事的工作是相当有意义的，并且具有一定的挑战性。而研究表明工作的意义感和挑战性能够直接地提高员工的工作投入。
其次，提高工作的自主性，并让员工参与到工作决策过程中去。工作自主性是指员工自我感觉能够独立地控制自己的工作，包括对工作方法、工作程序、工作时间和地点以及付出多少努力等决定。如果员工可以自主地决定如何开展工作，这无疑在很大程度上，体现了组织对员工的信任和肯定，进而改善员工对组织的认同感以及对工作的投入程度。
●使员工与其工作职位相匹配（即人—职匹配）
人—职匹配的基本思想是：个体差异是普遍存在的，每个人都有自己的能力及人格特点，而每一种职位由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对任职者的知识、能力及人格等有不同的要求。例如有些工作需要任职者进行大量的人际互动，这就要求个体具有外向、开放的人格特征，以及较好的社会交往能力；有些工作则需要任职者能够长时间地投入其中而不受外界干扰，这就要求个体具有内敛、沉稳的人格特征。因此，在进行员工的选拔和安置时，就要注意根据个体的特征来选择与之相对应的职位，即进行人—职匹配。如果匹配得好，个体的特征与职位要求协调一致，则员工的工作投入程度和工作成效就比较高；反之则无论工作投入还是工作成效都很低。
●提升员工的效能感
效能感是个体对自己或自己所在的团队成功地完成特定工作任务的能力信念。尽管效能感代表的并不是个体或团队能力本身，而是个体对这种能力的主观评价和判断，但研究表明，其对绩效的预测力甚至要高于能力。研究也发现员工的效能感与其工作投入存在显著的正向影响，即效能感越高，个体的工作投入程度也相应提高。
效能感的提升方法主要有三种：
1.向员工提供能够亲身经历成功的机会（当成功是通过努力工作而非轻而易举地获得时，其效果尤为显著），这种直接经验是效能感最有力的信息源；
2.提供培训以直接提高员工的工作能力，并使他们掌握完成工作任务所需的分析策略（如决策程序）和心理策略（如心理放松），同时也要指导员工如何恰当地运用能力和策略去完成工作；
3.给员工提供诸如任务特征、复杂程度、工作环境等方面的信息，并指导他们如何更好地控制和利用这些信息。
●改善员工的组织支持感
组织支持感是指当员工需要有效地工作和应对压力情境时，他们能从组织中获得帮助和支持。研究表明，员工感受到的来自组织方面的支持，能够显著增加他们的工作投入并缓解他们的工作压力。因此，组织应主动了解员工在工作任务达成过程中遇到的困难，并及时地向他们提供完成其工作所需的资源（包括资金、设备、原材料、时间、空间以及培训等）；同时也要注意支持措施的针对性，即根据不同员工的实际需要采取有针对性的措施，只有这样才能使支持措施发挥出最佳的效果。另外，有效地传达高层领导者的支持，会直接对员工的组织支持知觉，产生极其显著的正面影响；而高层领导者在管理实践中，也有必要展示出对普通员工的正面评价，并通过具体行动，来体现对员工的重视及关怀。
●提高员工的组织公平感
组织公平感是员工对组织公平地对待他们的程度的知觉。组织公平可以分为两类，即分配公平和程序公平。前者是指对所得到的结果公平性的知觉；后者则是指员工对用来确定结果的程序和方法的公平性的知觉。
研究发现，组织公平感是工作投入的一个非常重要的前因变量。员工如果对自己的付出与所获取的回报感到公平，就会爱岗敬业，增加工作投入；相反，公平感的缺失会降低员工的工作投入，并导致工作倦怠、消极怠工等不良后果。因此，对于组织来说，应建立科学的绩效考核和薪酬系统。一个具有内部公平性和外部竞争力的薪酬制度有助于提升员工的公平感，激发员工的能动性。同时要完善员工参与制度，参与的内容很多，包括对组织的发展战略、分配制度、奖励制度、晋升制度和考评制度等制定和实施。研究表明，不管最终的分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会显著地提高。
●减少人际消耗及人际冲突的发生
无论是与领导或同事发生正面冲突，还是感觉到了人际关系的复杂和潜在的危险，都是极其耗费精力的，其直接后果影响心情和工作动力。感觉不顺心、受排斥，这些都会使员工身心疲惫，最终造成低工作投入和高工作倦怠。因此，企业应主动采取措施将冲突发生的可能性降到最低。可行的方法包括：
1.加强员工素质教育，转变员工的态度和行为，培养他们的友好协作精神，使他们树立以协作促竞争、以竞争促协作的新型竞争观念；
2.努力建立起共同的价值观和畅通的意见沟通渠道，使上下级、同事之间经常交流意见，增进了解和共识；
3.在进行专业技能培训的同时，企业应重视员工的人际训练和情绪能力训练，以提高员工的共情能力（即能够敏感地觉察并理解他人的感受和需要）。诸如福特、通用电气、强生等大公司以及香港电信，这些公司都将情绪能力训练作为员工培训的重要组成部分，并取得了非常理想的效果。
（作者简介：叶莲花 李锐 凌文辁暨南大学管理学院）
何为工作投入
工作投入这一概念最早由Kahn提出。他将工作投入定义为员工的自我与工作角色相结合。Kahn认为员工的自我与工作角色实际上处于一个动态和互相转化的关系中。当对工作高度投入时，员工会在自己的工作角色中展现自己的能力和表达自我；相反，当员工的工作投入较低时，他们会将自我抽离于工作角色之外，以避免自己创造组织所需要的绩效，并可能产生离职行为。
工作投入的概念提出后，引起了越来越多的学者的注意，学者们根据各自的研究对之提出了不同的看法。其中Schaufeli等人以Kahn的理论为基础提出的工作投入概念及其结构，得到了大多数学者的认可。他们认为工作投入是一种与工作相关的、积极的、完满的情绪与动机状态，具有持久性和弥散性的特点。这一状态包含活力、奉献和专注三个维度。活力是指个体具有充沛的精力和良好的韧性，愿意为自己的工作付出努力而不容易疲倦，并且在困难面前能够坚持不懈；奉献是一种对于工作的高度卷入状态，并伴随着对工作意义的强烈体验，以及自豪感和饱满的工作热情；专注则是一种全身心投入到工作中的愉悦状态，感觉时间过得很快而不愿从工作中脱离出来。
这里需要指出的是，工作投入与以往所强调的组织承诺之间存在着较大的区别。组织承诺是指员工认同组织的价值观和目标，愿意为组织付出努力并希望继续留在组织，是对组织的一种情感依赖。组织承诺有助于我们理解员工如何看待他们自己、他们的工作以及这二者之间的关系。但这种理解太过宽泛，很难描述员工在特定工作任务情境中的日常表现和体验过程。而工作投入则直接关注于工作情境中，员工的心理体验影响他们在任务执行过程中的自我展现。
工作投入的效能
实证研究表明，工作投入不但可以改善员工的工作态度，进而对他们的工作行为及绩效产生正面的影响，而且能够提升整个团体或组织的效能。具体而言：
●员工的工作投入对他们的工作态度具有显著的影响
员工的工作投入对其工作满意度、积极工作情感以及组织承诺均具有显著的正向影响，说明随着工作投入程度的提高，员工对工作本身的情感和满意度以及对组织的承诺程度也相应提高。此外，研究也证实了工作投入对员工的离职意愿具有显著的负向影响，即员工对工作的高度投入能够显著降低其离职的倾向。
●员工的工作投入对他们的工作行为及绩效具有显著的正向影响
在工作行为方面，工作投入可以促进员工的前瞻行为（如主动地采取行动以改善外部环境、积极追求学习目标等）；在工作绩效方面，员工的工作投入与其工作绩效存在显著的正向相关，说明员工的工作投入程度越高，他们的工作绩效也相应越好。
●员工的工作投入能够缓冲压力源的负面影响
工作投入在外界压力源与个体的压力反应之间起到了一种缓冲器的作用：在面临相同的压力源（包括工作方面的压力以及家庭方面的压力）时，与工作投入较低的个体相比，工作投入高的员工其心理紧张程度较低，躯体症状也较轻。
●员工的工作投入能改善个体所在的组织或团体的效能
员工的工作投入对顾客满意度、生产力、利润率以及单位总体绩效等组织效能指标均存在显著的正面影响，并能显著地降低员工流失率和事故发生率。工作投入对组织的服务气氛（指员工对组织所期望、支持和奖励的，关于顾客服务和服务质量的行为及办事方式的共同知觉）也具有正向影响。此外，研究还表明下属的工作投入能够提高管理者的管理有效性。
工作投入的策略
学术界对工作投入相关问题深入研究的同时，实践领域对员工的工作投入状况也越来越重视。例如，翰威特公司近几年来开始颁发“亚洲最佳雇主”的殊荣，其主要衡量指标就是企业员工对其工作的投入程度。那么，哪些因素会影响员工的工作投入呢？针对这一问题，学者们以各类组织的员工为考察对象，进行了广泛而深入的探讨。
从相关实证研究结果看，影响工作投入的因素主要包括以下两个方面：(1)个体自身因素，如个体的人格特征、效能感等；(2)与工作相关的因素，如工作本身的特征、工作适配性、工作资源、组织支持、组织公平以及工作情境中的人际关系等。鉴于此，我们认为企业可从以下几个方面着手，有针对性地提高员工的工作投入：
●通过工作设计及再设计，改善工作本身的因素
首先，增加工作所需技能的多样性，使员工在执行工作的过程中，能够使用多种不同的技能；同时要提高工作任务的完整性和重要性，即要求员工完成一个完整的、能够产生影响的任务，并向员工提供及时、准确的反馈信息。这些方面有助于使员工感觉到自己所从事的工作是相当有意义的，并且具有一定的挑战性。而研究表明工作的意义感和挑战性能够直接地提高员工的工作投入。
其次，提高工作的自主性，并让员工参与到工作决策过程中去。工作自主性是指员工自我感觉能够独立地控制自己的工作，包括对工作方法、工作程序、工作时间和地点以及付出多少努力等决定。如果员工可以自主地决定如何开展工作，这无疑在很大程度上，体现了组织对员工的信任和肯定，进而改善员工对组织的认同感以及对工作的投入程度。
●使员工与其工作职位相匹配（即人—职匹配）
人—职匹配的基本思想是：个体差异是普遍存在的，每个人都有自己的能力及人格特点，而每一种职位由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对任职者的知识、能力及人格等有不同的要求。例如有些工作需要任职者进行大量的人际互动，这就要求个体具有外向、开放的人格特征，以及较好的社会交往能力；有些工作则需要任职者能够长时间地投入其中而不受外界干扰，这就要求个体具有内敛、沉稳的人格特征。因此，在进行员工的选拔和安置时，就要注意根据个体的特征来选择与之相对应的职位，即进行人—职匹配。如果匹配得好，个体的特征与职位要求协调一致，则员工的工作投入程度和工作成效就比较高；反之则无论工作投入还是工作成效都很低。
●提升员工的效能感
效能感是个体对自己或自己所在的团队成功地完成特定工作任务的能力信念。尽管效能感代表的并不是个体或团队能力本身，而是个体对这种能力的主观评价和判断，但研究表明，其对绩效的预测力甚至要高于能力。研究也发现员工的效能感与其工作投入存在显著的正向影响，即效能感越高，个体的工作投入程度也相应提高。
效能感的提升方法主要有三种：
1.向员工提供能够亲身经历成功的机会（当成功是通过努力工作而非轻而易举地获得时，其效果尤为显著），这种直接经验是效能感最有力的信息源；
2.提供培训以直接提高员工的工作能力，并使他们掌握完成工作任务所需的分析策略（如决策程序）和心理策略（如心理放松），同时也要指导员工如何恰当地运用能力和策略去完成工作；
3.给员工提供诸如任务特征、复杂程度、工作环境等方面的信息，并指导他们如何更好地控制和利用这些信息。
●改善员工的组织支持感
组织支持感是指当员工需要有效地工作和应对压力情境时，他们能从组织中获得帮助和支持。研究表明，员工感受到的来自组织方面的支持，能够显著增加他们的工作投入并缓解他们的工作压力。因此，组织应主动了解员工在工作任务达成过程中遇到的困难，并及时地向他们提供完成其工作所需的资源（包括资金、设备、原材料、时间、空间以及培训等）；同时也要注意支持措施的针对性，即根据不同员工的实际需要采取有针对性的措施，只有这样才能使支持措施发挥出最佳的效果。另外，有效地传达高层领导者的支持，会直接对员工的组织支持知觉，产生极其显著的正面影响；而高层领导者在管理实践中，也有必要展示出对普通员工的正面评价，并通过具体行动，来体现对员工的重视及关怀。
●提高员工的组织公平感
组织公平感是员工对组织公平地对待他们的程度的知觉。组织公平可以分为两类，即分配公平和程序公平。前者是指对所得到的结果公平性的知觉；后者则是指员工对用来确定结果的程序和方法的公平性的知觉。
研究发现，组织公平感是工作投入的一个非常重要的前因变量。员工如果对自己的付出与所获取的回报感到公平，就会爱岗敬业，增加工作投入；相反，公平感的缺失会降低员工的工作投入，并导致工作倦怠、消极怠工等不良后果。因此，对于组织来说，应建立科学的绩效考核和薪酬系统。一个具有内部公平性和外部竞争力的薪酬制度有助于提升员工的公平感，激发员工的能动性。同时要完善员工参与制度，参与的内容很多，包括对组织的发展战略、分配制度、奖励制度、晋升制度和考评制度等制定和实施。研究表明，不管最终的分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会显著地提高。
●减少人际消耗及人际冲突的发生
无论是与领导或同事发生正面冲突，还是感觉到了人际关系的复杂和潜在的危险，都是极其耗费精力的，其直接后果影响心情和工作动力。感觉不顺心、受排斥，这些都会使员工身心疲惫，最终造成低工作投入和高工作倦怠。因此，企业应主动采取措施将冲突发生的可能性降到最低。可行的方法包括：
1.加强员工素质教育，转变员工的态度和行为，培养他们的友好协作精神，使他们树立以协作促竞争、以竞争促协作的新型竞争观念；
2.努力建立起共同的价值观和畅通的意见沟通渠道，使上下级、同事之间经常交流意见，增进了解和共识；
3.在进行专业技能培训的同时，企业应重视员工的人际训练和情绪能力训练，以提高员工的共情能力（即能够敏感地觉察并理解他人的感受和需要）。诸如福特、通用电气、强生等大公司以及香港电信，这些公司都将情绪能力训练作为员工培训的重要组成部分，并取得了非常理想的效果。
（作者简介：叶莲花 李锐 凌文辁暨南大学管理学院）