论文部分内容阅读
摘要本文结合笔者的工作实践,与大家共同探讨项目施工法在施工单位的实施应采取的具体措施,旨在提高项目法施工管理水平。
关键词项目法施工管理;施工企业;项目经理制
中图分类号TV512 文献标识码A文章编号1673-9671-(2009)111-0128-01
建立符合企业和项目实际的管理模式,全面履行合同,理顺生产关系,使企业生产力诸要素在项目上充分发挥作用,确保工程项目的质量、工期、成本、安全,求得利润的最大回报,是每个施工企业必须解决的问题。面对水利工程建设规模灵活、施工技术复杂、专业覆盖面广、质量要求较高的实际情况,笔者根据自己多年的施工管理实践,认为对于施工项目而言,目前最有效的管理方法就是项目法施工管理。
1项目管理法施工的定义
项目法施工管理是以工程项目为对象,以实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,通过生产诸要素的优化配置和动态管理,从而实现项目目标,提高工程投资效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。其核心内容是精简管理层次,建立完善的核算体系、激励机制和严格的管理制度,对工程周期、工程质量、工程成本和工程安全进行有效的控制。
笔者认为项目法施工管理应具备以下特征:
项目由项目经理部直接管理,项目经理部代表企业处理与该项目有关的业务,负责履行企业与建设单位签订的工程承包合同;
项目以项目成本核算为前提,实行项目经理部一级核算;
顾目的经济责任形式是项目经理负责制,由项目经理与企业签订项目承包合同,项目承包合同的内容至少包括实现利润或成本降低额、工期、质量、安全和施T现场标准化管理等项指标,以及完成和未完成承包目标的奖罚、合同中止的处理、违约处罚等。
2项目管理法施工的具体措施
我公司根据项目法施工管理的核心内容及其特征,结合本单位的具体情况,并在工程实践中实施,我们的具体措施如下:
2.1 按照标价分离、量价分离的原则编制项目成本指标
所谓标价分离就是将中标价与项目成本价分离,公司依据以往的施工经验核定出内部人工、机械和材料消耗定额,按此定额结合施T预算编制项目工程成本;量价分离就是公司负责人,机、料单价的确定,项目部负责量的控制,按分项工程编制出项目工程成本。项目成本分人工费、材料费、机械费和项目管理费四部分,各部分费用均有严格的计算方法,通过计算最终确定出工程项目的成本控制指标。
2.2 改革分配制度,建立以经济核算为基础的激励机制
只有建立以经济核算为基础的业绩考核机制,大力倡导效益优先,彻底打破分配上的平均主义和大锅饭,建立以经济核算为基础的激励机制,才能使项目组织结构和运行方式落到实处。我们首先对现行的工资结构进行了改革,项目部人员执行岗位工资+绩效工资,其中岗位工资为固定部分,绩效工资根据其在项目中担任的职务和承担的责任与效益挂勾,没有效益就没有绩效工资,效益高绩效工资就高。其次实行风险抵押金制度,项目部所有成员根据职务高低和责任大小分别缴纳数额不等的风险抵押金,用于风险抵押。当项目部为负效益时,用风险抵押金进行抵扣。第三及时考核兑现,项目结束后,公司组织对项目部进行考核,全面兑现项目经理部的责、权、利。
2.3 加强内控制度,建立各种管理制度
为了保证项目法管理的有效实施,确保公司的整体利益,实现项目效益的最大化,必须建立与之相配套的内控制度。一是实行财务委派制,负责项目核算的财务主管由公司委派,代表公司对项目实施全过程进行财务监督。二是强化合同监控,项目部签订的各种经济合同必须及时到公司备案。三是建立经济责任审计制度和责任追究制度,加强财务成本内部监控,准确确认项目经理部经营收入和成本构成的真实性、合法性。四是完善考核制度。公司成立联合考核小组,定期或不定期对项目部进行各种指标考核,项目结束后及时进行评审,为项目经理部的奖惩兑现提供真实准确的资料。五是建立项目经理的业绩信用档案,在公司内部公示项目经理的经营业绩,作为公司内部竞聘项目经理的评分依据、评先树优的参考指标。
2.4 建立项目经理责任制,配备项目管理班子
首先由公司采用适当的方式选聘称职的项目经理,由项目经理与公司签署项目承包合同,规定项目经理在工程范围内的权限。其次由项目经理根据施工项目组织原则,选用适当的组织形式,组建项目管理机构。项目管理机构一般配置经济管理、施工技术、质量检查、安全生产、财务预算、人力资源、材料设备等专业岗位,并要求上岗人员必须具备相应的专业技术职称或上岗合格证。
2.5 项目经理部代行企业权利、责任和义务
项目由项目经理部担负起整个工程的核心责任,负责指挥工程项目的生产经营活动,调配资金、人力、物资、机械等生产要素,选择作业队伍和分包单位,对承包所得进行合理的分配,使现场各生产要素始终处于优化配置状态。
2.6 建立监督机制,自我约束
为加强对项目在实施过程中的监督,在公司成立相应的监管部门,在项目部设立督查岗位。要求项目经理部在项目施工管理过程中,自觉接受公司领导和有关部门的检查及项目部督查人员的监督。对实施过程中的项目进行有效的成本监控、质量监查、工期控制。突出事中监督,防止扩大成本、假公济私的行为发生,防止质量低劣、工期拖延、安全无保障的现象发生。
2.7 建立企业内部模拟市场,实现两层分离
所谓两层分离,即管理层与作业层分离,项目经理部与材料供给、机械使用、劳务分包分离。项目所需材料以定额中的材料消耗为标准进行计算,所需大宗材料由公司招标采购领导小组公开招标竞价,由项目部与中标者签订供销合同;项目所需零星材料,按内部材料消耗定额由项目部包干使用,超用部分自行购买,结余部分给予奖励。项目所需的大型机械,由项目经理部与公司有关部门签订租赁合同,按项目的计划工期乘以公司确定的租赁价格计算:小型机械的使用费按该项目直接人工费的一定百分比包干使用。项目所需人工,由项目经理部与劳务作业队签订劳务合同,根据工程进度,项目经理部统一安排员工的上场与退出,从而避免了窝工现象。
2.8 加强信息化建设,提高企业和项目的科学管理水平
现代化管理需要信息作为支撑,就水利施工企业而言,信息化建设涉及的范围广、层次深,面对纷繁复杂的各种信息,必须引进先进的管理方法,利用计算机的快速、便捷对项目经理部实行微机管理。建立起信息处理系统,收集与储存本项目的各种信息,分析归纳本项目的经验、教训,为以后的项目管理提供服务。建立网上信息通道,从互联网上获得有用的信息,或进一步开拓市场,或借鉴别人的经验,提高自己的管理水平。
3结束语
水利施工企业只有不断努力学习,结合自身条件不断创新,才有真正的出路;只有不断地创新,才能使企业施工管理不断科学化、规范化,才能促进企业发展,提高企业绩效,在市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]黎英.论项目法施工是深化施工企业管理体制改革的突破口[J].经济技术协作信息,2007,19.
[2]李红.浅谈项目法施工管理[J].质量春秋,2008,10.
关键词项目法施工管理;施工企业;项目经理制
中图分类号TV512 文献标识码A文章编号1673-9671-(2009)111-0128-01
建立符合企业和项目实际的管理模式,全面履行合同,理顺生产关系,使企业生产力诸要素在项目上充分发挥作用,确保工程项目的质量、工期、成本、安全,求得利润的最大回报,是每个施工企业必须解决的问题。面对水利工程建设规模灵活、施工技术复杂、专业覆盖面广、质量要求较高的实际情况,笔者根据自己多年的施工管理实践,认为对于施工项目而言,目前最有效的管理方法就是项目法施工管理。
1项目管理法施工的定义
项目法施工管理是以工程项目为对象,以实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,通过生产诸要素的优化配置和动态管理,从而实现项目目标,提高工程投资效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。其核心内容是精简管理层次,建立完善的核算体系、激励机制和严格的管理制度,对工程周期、工程质量、工程成本和工程安全进行有效的控制。
笔者认为项目法施工管理应具备以下特征:
项目由项目经理部直接管理,项目经理部代表企业处理与该项目有关的业务,负责履行企业与建设单位签订的工程承包合同;
项目以项目成本核算为前提,实行项目经理部一级核算;
顾目的经济责任形式是项目经理负责制,由项目经理与企业签订项目承包合同,项目承包合同的内容至少包括实现利润或成本降低额、工期、质量、安全和施T现场标准化管理等项指标,以及完成和未完成承包目标的奖罚、合同中止的处理、违约处罚等。
2项目管理法施工的具体措施
我公司根据项目法施工管理的核心内容及其特征,结合本单位的具体情况,并在工程实践中实施,我们的具体措施如下:
2.1 按照标价分离、量价分离的原则编制项目成本指标
所谓标价分离就是将中标价与项目成本价分离,公司依据以往的施工经验核定出内部人工、机械和材料消耗定额,按此定额结合施T预算编制项目工程成本;量价分离就是公司负责人,机、料单价的确定,项目部负责量的控制,按分项工程编制出项目工程成本。项目成本分人工费、材料费、机械费和项目管理费四部分,各部分费用均有严格的计算方法,通过计算最终确定出工程项目的成本控制指标。
2.2 改革分配制度,建立以经济核算为基础的激励机制
只有建立以经济核算为基础的业绩考核机制,大力倡导效益优先,彻底打破分配上的平均主义和大锅饭,建立以经济核算为基础的激励机制,才能使项目组织结构和运行方式落到实处。我们首先对现行的工资结构进行了改革,项目部人员执行岗位工资+绩效工资,其中岗位工资为固定部分,绩效工资根据其在项目中担任的职务和承担的责任与效益挂勾,没有效益就没有绩效工资,效益高绩效工资就高。其次实行风险抵押金制度,项目部所有成员根据职务高低和责任大小分别缴纳数额不等的风险抵押金,用于风险抵押。当项目部为负效益时,用风险抵押金进行抵扣。第三及时考核兑现,项目结束后,公司组织对项目部进行考核,全面兑现项目经理部的责、权、利。
2.3 加强内控制度,建立各种管理制度
为了保证项目法管理的有效实施,确保公司的整体利益,实现项目效益的最大化,必须建立与之相配套的内控制度。一是实行财务委派制,负责项目核算的财务主管由公司委派,代表公司对项目实施全过程进行财务监督。二是强化合同监控,项目部签订的各种经济合同必须及时到公司备案。三是建立经济责任审计制度和责任追究制度,加强财务成本内部监控,准确确认项目经理部经营收入和成本构成的真实性、合法性。四是完善考核制度。公司成立联合考核小组,定期或不定期对项目部进行各种指标考核,项目结束后及时进行评审,为项目经理部的奖惩兑现提供真实准确的资料。五是建立项目经理的业绩信用档案,在公司内部公示项目经理的经营业绩,作为公司内部竞聘项目经理的评分依据、评先树优的参考指标。
2.4 建立项目经理责任制,配备项目管理班子
首先由公司采用适当的方式选聘称职的项目经理,由项目经理与公司签署项目承包合同,规定项目经理在工程范围内的权限。其次由项目经理根据施工项目组织原则,选用适当的组织形式,组建项目管理机构。项目管理机构一般配置经济管理、施工技术、质量检查、安全生产、财务预算、人力资源、材料设备等专业岗位,并要求上岗人员必须具备相应的专业技术职称或上岗合格证。
2.5 项目经理部代行企业权利、责任和义务
项目由项目经理部担负起整个工程的核心责任,负责指挥工程项目的生产经营活动,调配资金、人力、物资、机械等生产要素,选择作业队伍和分包单位,对承包所得进行合理的分配,使现场各生产要素始终处于优化配置状态。
2.6 建立监督机制,自我约束
为加强对项目在实施过程中的监督,在公司成立相应的监管部门,在项目部设立督查岗位。要求项目经理部在项目施工管理过程中,自觉接受公司领导和有关部门的检查及项目部督查人员的监督。对实施过程中的项目进行有效的成本监控、质量监查、工期控制。突出事中监督,防止扩大成本、假公济私的行为发生,防止质量低劣、工期拖延、安全无保障的现象发生。
2.7 建立企业内部模拟市场,实现两层分离
所谓两层分离,即管理层与作业层分离,项目经理部与材料供给、机械使用、劳务分包分离。项目所需材料以定额中的材料消耗为标准进行计算,所需大宗材料由公司招标采购领导小组公开招标竞价,由项目部与中标者签订供销合同;项目所需零星材料,按内部材料消耗定额由项目部包干使用,超用部分自行购买,结余部分给予奖励。项目所需的大型机械,由项目经理部与公司有关部门签订租赁合同,按项目的计划工期乘以公司确定的租赁价格计算:小型机械的使用费按该项目直接人工费的一定百分比包干使用。项目所需人工,由项目经理部与劳务作业队签订劳务合同,根据工程进度,项目经理部统一安排员工的上场与退出,从而避免了窝工现象。
2.8 加强信息化建设,提高企业和项目的科学管理水平
现代化管理需要信息作为支撑,就水利施工企业而言,信息化建设涉及的范围广、层次深,面对纷繁复杂的各种信息,必须引进先进的管理方法,利用计算机的快速、便捷对项目经理部实行微机管理。建立起信息处理系统,收集与储存本项目的各种信息,分析归纳本项目的经验、教训,为以后的项目管理提供服务。建立网上信息通道,从互联网上获得有用的信息,或进一步开拓市场,或借鉴别人的经验,提高自己的管理水平。
3结束语
水利施工企业只有不断努力学习,结合自身条件不断创新,才有真正的出路;只有不断地创新,才能使企业施工管理不断科学化、规范化,才能促进企业发展,提高企业绩效,在市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]黎英.论项目法施工是深化施工企业管理体制改革的突破口[J].经济技术协作信息,2007,19.
[2]李红.浅谈项目法施工管理[J].质量春秋,2008,10.