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“火锅是一个要素组合，吃火锅最重要的要有创新意识，有重组意识，这个菜和那个菜重组，然后各种各样的要素创新，然后什么东西都可以放到重庆火锅里去烫。”重庆国资掌舵人黄奇帆市长的此番话，道出了烹饪重庆国企改革与国资发展的时代盛宴的秘诀。在开放、重组、创新的理念指引下，重庆国资委2003年成立。国资总量从1700多亿元跃至目前的逾万亿，全国排名由第19位升至第4位，开创了极具典型意义的“重庆模式”。蝶变
目前重庆国资委直接监管的国有集团为38户，分布于工商产业、地方金融、城市基础建设投融资、城市发展保障性平台四大板块，国资发展绩效斐然。
首先。国资总量快速增长。2003年，国资总量1700多亿。截至2010年8月，国资总量达1.17万亿。增长588％；净资产2994亿元，增长696％。
其次，国资负债率大幅降低。从2003年的97％降至目前的60％左右。
再次，国有经济布局更加合理。借助股权和产业链两条纽带，重庆经济形成了“国民共进”的新局面。1997-2009年，重庆非公经济占全市GDP比重由26％升至60％，目前的国资中非公经济参股达386％。
第四，国资结构有所优化。以前，80％的国资都集中在工、商两个产业领域。现在，国资呈现出“四三三”式结构：公共基础设施投资类占四成，金融资产、工商产业类资产各占三成。2009年起，重庆国企又全面打响了以组织结构、资本结构、产业结构、运管结构、监管体制为主要内容的“五大结构调整”战。
第五，国有集团功能日趋明确。通过“八大投”运作和国有资本经营收益上缴，重庆市政府拥有了除预算、税收外的“第三财政”。如今，在城市基础设施建设和区域经济统筹发展等方面，“第三财政”发挥了重要的“托底”功能。重庆国资作为政府财政的“第三支力量”，为西部欠发达地区建设市场经济进行了国有集团功能的全新探索。
国有经济定位逐步清晰。国有经济在重庆经济和社会发展中的定
位及作用体现为：一是完善城市公共基础设施；二是优化投资软环境，改善中小企业等非公经济发展条件；三是提升竞争性领域国企竞争力，通过推进优势集团整体上市，实现企业属性由“国有”向“公众”的转变。
这背后是国资委“三步走”战略：第一步为重组阶段，即以债务重组和组织机构重组为切入点，化解国企历史包袱，推动国企彻底摆脱大面积亏损，期间诞生了“渝富模式”、“百亿集团工程”；第二步为融资阶段，实现从国有资产向国有资本的转化，其中八大国有投资集团即“八大投”模式已广为人知；第三步是推进产权多元化和国有集团整体上市，重庆市政府2009年发布《关于进一步推进市属国有重点企业整体上市工作的指导意见》，提出了五大优惠政策。数字攻略
重庆国资委围绕完善城市基础建设、健全地方金融市场、再造国有工商产业、实现“走出去”战略及创新国资管理体制等目标，重点实施了以下五个方面的改革与探索：
“五五三三”措施：做大城市建设投资板块。“五五三三”措施是重庆国资委发展城市建设投资板块即“八大投”模式的内核，具体为：(1)通过国债、规费、土地、存量、税收等“五个注八”，将零散、静态资产集中变为集团资本金；(2)通过银行、债券、股市、信托、海外等“五个市场”融资。放大国有资本；(3)通过资产债务平衡、现金流平衡、投入产出平衡等“三平衡”管理，实现国有资本健康运行；(4)坚持“八大投”不互保、财政不担保、专项资金不交叉使用等“三不”原则，建立风险防范体系，有效控制经营风险。
“八大投”的具体定位为：水务控股主要经营主城区供排水和全市污水处理；城投公司是城市建设筹融资的总渠道、主城区路桥建设的总账户、城建项目所需土地的总储备；高速公路集团负责重庆高速公路建设、经营和融资；交旅集团主要对重庆高等级公路实施投资(含回购)、组织建设、经营和资产管理，对旅游景点实施投资建设和营运；地产集团主要履行建设用地的征用、土地收购储备和开发整理、“耕地占补平衡”、廉租住房项目建设、旧城改造建设职能交通开投集团是轨道交通及城镇化基础设施建设的综合性投资主体；水投集团主要承担水利基础设施建设；渝富公司主要履行债务重组、资金周转和发展投资职能。目前，重庆国资委已着手谋划“八大投”新的升级发展，明确除不宜上市的渝富公司、地产集团外，其余投融资集团全部纳入整体上市计划。水务集团已成功IPO。
“三大重组”措施：做活地方金融产业板块。通过“三大重组”措施，重庆国资盘活了五户地方金融企业。(1)债务重组。运用市场化手段剥离债务，降低不良资产率。如，重庆银行不良率由47％降到0，44％，农商行由50％降到34％，三峡银行由64％降到0，6％，西南证券15亿、重庆信托5亿坏账全部消掉。(2)资本重组。在企业濒临倒闭之际，通过国资注入恢复国有控股地位，撬动社会资本，优化股东结构。如，西南证券由1亿资本扩大到23亿，60亿定向增发计划已获证监会审核通过。(3)班子重组。地方金融企业实现国有控股后，由国资委选派得力干部对企业管理层进行改组、优化，在重组过程中完善法人治理结构。
目前，五户地方金融企业已全部重焕生机：西南证券成为合规类公司并成功上市；重庆银行上市进入证监会审批程序；三峡银行两年里贷款规模翻了两番；农商行成为全国农信社转制的楷模和重庆市规模最大的银行；重庆信托各项综合指标位居西部第一。此外，重庆国资委还推动创建了五大交易所，引资组建了资本金近200亿的六类非银行金融机构和保险公司，包括6户担保公司、3户基金公司、2户租赁公司、2户保险公司。围绕“三大重组”措施，通过战略新建，重庆国资委重构并健全了地方金融市场的体系与功能，使重庆金融企业成为重庆市建设长江上游地区金融中心的骨干力量。
“三加二”综合措施：做强国有工商产业板块。“三加二”综合措施即：首先，通过处置不良债务、资产，将工业划拨地变为出让地，以及处理清欠历史积案等“三项措施”，恢复了企业营运元气。其次，通过对集团及其下属企业的重组整合，以及发展新技术、新产业、新工艺等“两项措施”，增强了企业发展后劲。
凭借“三加二”综合措施，重庆成功重塑了传统工商产业板块，并赋予其全新价值和企业活力，使之成为重庆振兴老工业基地、提升实体经济实力、发展新兴产业的龙头企业。如，机电集团销售收入从成立之初的51亿增至2009年的268亿，增长425％利润由亏损5.1亿增长为盈利5.2亿；资产负债率由107％降至589％。以2004年重汽集团整体并入为转折点，机电集团在六年问实现了脱胎换骨的质变，并于2008 年成功登陆H股。
“一二三四”措施：全面部署“走出去”战略。“一二三四”措施，即“一平台、两通道、三支撑、四重点”。(1)整合国企资源，组建全国最大的地方性对外经贸集团，充当“走出去”的带动平台；(2)明确资本市场、产业市场为“走出去”的两大主要通道；(3)构建由国家商务部及驻外商务处提供信息、政策、项目支持，国家政策性银行及其涉外基金提供资金支持，国际知名中介机构提供咨询支持的三大支撑体系；(4)将技术并购、资源储备、市场拓展和引进外资作为“走出去”的四项重点。
近年来，金融危机导致国际资产价格下降，产业转移过程加速，致使并购成本降低，为推进海外并购和引进先进技术创造了难得的机遇。重庆着力引导和全面部署国有集团实施“走出去”战略。在技术并购、资源储备、市场拓展、引进外资等方面亮点频现。如，重钢集团收购澳矿，每年可获800万吨以上的高品位、低成本铁精矿，并可开采百年以上，从根本上解决了重钢集团的原料来源问题。
通过“一二三四”措施。重庆国资借用外力，巧妙助推国企重组转型，加速提升国企核心竞争力，在促进重庆国企自身发展的同时，拓延了地方国有经济的发展边界，为重庆非公经济的发展腾出了市场空间，创造了“国民共进”的双赢局面。
“三项体制”措施：创新国资监管与运营模式。“三项体制”，即：(1)管资产与管人、管事高度统一的国资监管体制；(2)金融资本和工商产业资本一体化的国有资本运管体制；(3)以渝富公司为资金运作平台，加速国企改革与国资发展的国有股权流通体制。
通过渝富公司履行债务处置、资金周转、战略投资三大功能，是重庆国资委创新国资监管与运营模式的一大成功探索。它的意义在于成功破解了企业想融资融不了、想破产破不了、想搬迁搬不了的国企改革“死结”。渝富公司累计为企业处理不良债务和资产300多亿，为企业搬迁、破产等提供周转资金200多亿，参与推动了重庆银行、农商行、西南证券等一批国有集团的重组，为重庆国企改革发展奠定了坚实的基础，开创了闻名全国的“渝富模式”。
“三项体制”的建立，使得重庆国资委可以在其监管范围内为重庆国资发展提供强有力的支撑，最大限度地拓宽国有资本的运转空间和效率，提升国有集团的整体协作能力。通过“三项体制”措施，重庆国资拓展了资源、资金、人才的配置空间，推动了集团间的“抱团发展”，促进了优秀企业家的成长，实现了国资监管与运营模式的创新。
五大特色
重庆国资发展模式有五大特色。
搭建国资重组平台，成功打造重生国企的“渝富模式”。重庆渝富资产经营管理公司是重庆作为处置国资不良资产“坚冰”应运而生的“破冰船”。渝富公司充分调动地方政府的所有资源，包括土地增值、税收豁免等；并辅以隐性财政担保的形式获得国家开发银行的巨额贷款，在地方政府并不开阔的财务空间内，对治下国企进行了最大化的重组，探索出业界闻名的“渝富模式”。从处置重庆市债权类不良资产，到参与国有企业的投资和资产重组，再到搭建金融控股公司，渝富公司每次出手均业绩不俗，重组企业多数轻装上阵，获得了重新发展的机会。
市场化整合国企资源，实现国有经济布局战略性调整。通过整合，重庆国资布局更合理，产业更集中，优势集团和超大型集团发展能力更强，资源配置能力更优，国有企业的“板凳”和“帽子”大大减少。
组建国有投资集团，实现从国资向国有资本的转化。为了解决财政资金瓶颈，重庆发力整合各类分散资源，集中多个渠道分散的资金作为资本金，逐步组建了八大国有投资集团。目前八家集团已全部跨入百亿级集团行列，其中高速集团已逾千亿。“八大投”累计完成投资2800亿元，占市级重大基础设施建设投资总额的75％。截至2010年8月，“八大投”资产总额达4861亿元。相比2002年增长了十余倍；户均资产607亿元，所有者权益1780亿元，平均资产负债率为63.9％。
近年来，“八大投”模式受到包括世界银行在内的国内外多家权威机构的关注，我们认为其成功要因有二：一是政府公信力，即其政府性投资集团的功能定位；二是土地储备权，即重庆市政府赋予八家集团的土地储备权能。“八大投”成立后，正是依靠土地储备为杠杆、利用土地抵押向银行贷款，以及凭借政府性投资集团的公信力发行企业债券，作为其募集资本金的两个主要渠道，进行投融资及城市基础设施建设。
充分利用资本市场，围绕国有资本证券化再造新国企。从长远来看。国有资本能否实现证券化，决定着国企整体改革的成败，决定着政府投融资体制改革的成败；从深层次上讲，国有资本能否市场化运作，关系着国有经济的整体实力与控制力，关系着地方政府调控经济的能力、发展社会公共事业的能力。重庆高度重视资本市场的资源配置功能，将国有资本证券化确定为实现上述目标的最佳途径，推进大集团整体上市。
成就市场经济“第三力量”，贡献重庆城市建设与发展。建设社会主义市场经济，需要市场的“无形之手”进行自我完善，也需要政府的“有形之手”进行调节。在西部欠发达地区，“两只手”的功能显得“先天不足”：一方面，市场机制严重失灵，市场发育不充分，市场在资源配置中的基础性作用难以全面有效发挥；另一方面，政府财力十分有限，靠政府调控的范围又很窄，严重影响了调控职能的发挥。国有企业既是完全的市场主体，又因为国家所有而具有区别于其他企业的特殊属性。
正是由于兼具国资特性和市场属性，重庆国有集团在自身发展壮大的过程中，成为“第三力量”，为重庆城市建设与发展做出了突出贡献：(1)通过“八大投”运作和国有资本经营收益上缴，重庆拥有了除预算内、预算外之外的“第三财政”；(2)通过国有集团的“利益输送”，重庆拥有了统筹区域发展、推动非公经济和中小企业发展的资金来源与带动力量；(3)通过国有资本依法合规地进行市场调控，重庆拥有了实施宏观调控及实现经济社会快速协调发展的新工具和新手段；(4)通过国有集团的市场化托盘，重庆拥有了打造发展硬环境、处理市场重大失误等急难问题的新载体和新支撑；(5)通过国有集团推动政府意图以市场机制实现，重庆拥有了培育规范市场、建设现代市场体系的新方式和新路子。
灵骨血肉的启示
重庆国资改革取得了积极进展和明显成效，国有经济的活力、控制力、影响力不断增强。一时间，“渝富公司”、“八大投”、“第三财政”等重庆经验成为全国推广的范例，为各地国资委争相效仿。为什么重庆国企能够起死回生、脱胎换骨?
“灵魂”：国资监管人事制度创新。“重庆式”国资监管人事制度，简而言之可以用三个“一”概括：一是有一个 好的带头人，即由重庆市长、国资委党委书记黄奇帆出任重庆国资掌舵人：二是架构一个有执行力的国资监管班子。即由重庆市政府副秘书长崔坚挂帅，从法制办、信访办、经信委、金融办、纪委等多个政府部门抽调精英共同架构国资委领导班子，并辅以由黄奇帆领衔、各政府部门负责人组成的非正式行政协调小组；三是组建一支负责任的国企领导队伍，即由一个好的董事长、总经理、厂长所带领的一支富有责任心与使命感的国企领导团队。
“骨骼”：国资监管体制创新。重庆探索形成了一套全新的国资监管体制：管资产与管人、管事高度统一的资产监管体制；金融资本和工商产业资本一体化的资本监管体制：以渝富公司、“八大投”等资金运作平台为核心的国有股权监管体制。上述三项监管体制创新，恰恰迎合了国资监管机构“监管国企一监管国资一监管国有股权”职能演进的动态需求，成就了重庆国有经济又快又好发展的健康“骨骼”。
“血液”：国有资本运营机制创新。按照现代企业制度的运行模式，不断适应市场经济的变化和要求，强化规范、有序的营运和管理，充分发挥企业的市场主体作用。以渝富公司为代表的国企重组基金模式，以“八大投”为代表的产融结合模式，以重庆联交所为代表的阳光产权交易模式，这些国有资本运营机制都是依照市场经济运行要求创立和运作的，正因为有一系列突出的机制保障，重庆国有企业才能起死回生、创造辉煌，重庆国有经济才能血脉畅通。
“肌肉”：国资增值与惠及民生并进。现在普遍流行的观点是，国资增值和寓富于民是此消彼长的关系，加之近年关于“国进民退”的报道很多，受媒体舆论影响，很多人认为“国进”就意味着“民退”，或者“民进”就必须“国退”。然而，重庆国资发展，并没有像人们所担心的与民争利，也没有如坊间传说的挤出民间投资。重庆的非公经济正在以比国有企业更快的速度增长。现实中。国资增值为重庆政府创造出了“第三财政”，使其有底气实施15％的所得税率，有能力改善城市基础设施。有魄力加大民生工程投入，使“取之于民，惠之于民”的国企根本属性和国有经济带动社会发展的民生质本得以明达清察，落到每个重庆百姓的眼里、心里。由此可知。国资增值，是重庆国资发展的肌原纤维国资增值与惠及民生并进，炼成了重庆这个西部城市经济领跑者的健美肌肉。
目前重庆国资委直接监管的国有集团为38户，分布于工商产业、地方金融、城市基础建设投融资、城市发展保障性平台四大板块，国资发展绩效斐然。
首先。国资总量快速增长。2003年，国资总量1700多亿。截至2010年8月，国资总量达1.17万亿。增长588％；净资产2994亿元，增长696％。
其次，国资负债率大幅降低。从2003年的97％降至目前的60％左右。
再次，国有经济布局更加合理。借助股权和产业链两条纽带，重庆经济形成了“国民共进”的新局面。1997-2009年，重庆非公经济占全市GDP比重由26％升至60％，目前的国资中非公经济参股达386％。
第四，国资结构有所优化。以前，80％的国资都集中在工、商两个产业领域。现在，国资呈现出“四三三”式结构：公共基础设施投资类占四成，金融资产、工商产业类资产各占三成。2009年起，重庆国企又全面打响了以组织结构、资本结构、产业结构、运管结构、监管体制为主要内容的“五大结构调整”战。
第五，国有集团功能日趋明确。通过“八大投”运作和国有资本经营收益上缴，重庆市政府拥有了除预算、税收外的“第三财政”。如今，在城市基础设施建设和区域经济统筹发展等方面，“第三财政”发挥了重要的“托底”功能。重庆国资作为政府财政的“第三支力量”，为西部欠发达地区建设市场经济进行了国有集团功能的全新探索。
国有经济定位逐步清晰。国有经济在重庆经济和社会发展中的定
位及作用体现为：一是完善城市公共基础设施；二是优化投资软环境，改善中小企业等非公经济发展条件；三是提升竞争性领域国企竞争力，通过推进优势集团整体上市，实现企业属性由“国有”向“公众”的转变。
这背后是国资委“三步走”战略：第一步为重组阶段，即以债务重组和组织机构重组为切入点，化解国企历史包袱，推动国企彻底摆脱大面积亏损，期间诞生了“渝富模式”、“百亿集团工程”；第二步为融资阶段，实现从国有资产向国有资本的转化，其中八大国有投资集团即“八大投”模式已广为人知；第三步是推进产权多元化和国有集团整体上市，重庆市政府2009年发布《关于进一步推进市属国有重点企业整体上市工作的指导意见》，提出了五大优惠政策。数字攻略
重庆国资委围绕完善城市基础建设、健全地方金融市场、再造国有工商产业、实现“走出去”战略及创新国资管理体制等目标，重点实施了以下五个方面的改革与探索：
“五五三三”措施：做大城市建设投资板块。“五五三三”措施是重庆国资委发展城市建设投资板块即“八大投”模式的内核，具体为：(1)通过国债、规费、土地、存量、税收等“五个注八”，将零散、静态资产集中变为集团资本金；(2)通过银行、债券、股市、信托、海外等“五个市场”融资。放大国有资本；(3)通过资产债务平衡、现金流平衡、投入产出平衡等“三平衡”管理，实现国有资本健康运行；(4)坚持“八大投”不互保、财政不担保、专项资金不交叉使用等“三不”原则，建立风险防范体系，有效控制经营风险。
“八大投”的具体定位为：水务控股主要经营主城区供排水和全市污水处理；城投公司是城市建设筹融资的总渠道、主城区路桥建设的总账户、城建项目所需土地的总储备；高速公路集团负责重庆高速公路建设、经营和融资；交旅集团主要对重庆高等级公路实施投资(含回购)、组织建设、经营和资产管理，对旅游景点实施投资建设和营运；地产集团主要履行建设用地的征用、土地收购储备和开发整理、“耕地占补平衡”、廉租住房项目建设、旧城改造建设职能交通开投集团是轨道交通及城镇化基础设施建设的综合性投资主体；水投集团主要承担水利基础设施建设；渝富公司主要履行债务重组、资金周转和发展投资职能。目前，重庆国资委已着手谋划“八大投”新的升级发展，明确除不宜上市的渝富公司、地产集团外，其余投融资集团全部纳入整体上市计划。水务集团已成功IPO。
“三大重组”措施：做活地方金融产业板块。通过“三大重组”措施，重庆国资盘活了五户地方金融企业。(1)债务重组。运用市场化手段剥离债务，降低不良资产率。如，重庆银行不良率由47％降到0，44％，农商行由50％降到34％，三峡银行由64％降到0，6％，西南证券15亿、重庆信托5亿坏账全部消掉。(2)资本重组。在企业濒临倒闭之际，通过国资注入恢复国有控股地位，撬动社会资本，优化股东结构。如，西南证券由1亿资本扩大到23亿，60亿定向增发计划已获证监会审核通过。(3)班子重组。地方金融企业实现国有控股后，由国资委选派得力干部对企业管理层进行改组、优化，在重组过程中完善法人治理结构。
目前，五户地方金融企业已全部重焕生机：西南证券成为合规类公司并成功上市；重庆银行上市进入证监会审批程序；三峡银行两年里贷款规模翻了两番；农商行成为全国农信社转制的楷模和重庆市规模最大的银行；重庆信托各项综合指标位居西部第一。此外，重庆国资委还推动创建了五大交易所，引资组建了资本金近200亿的六类非银行金融机构和保险公司，包括6户担保公司、3户基金公司、2户租赁公司、2户保险公司。围绕“三大重组”措施，通过战略新建，重庆国资委重构并健全了地方金融市场的体系与功能，使重庆金融企业成为重庆市建设长江上游地区金融中心的骨干力量。
“三加二”综合措施：做强国有工商产业板块。“三加二”综合措施即：首先，通过处置不良债务、资产，将工业划拨地变为出让地，以及处理清欠历史积案等“三项措施”，恢复了企业营运元气。其次，通过对集团及其下属企业的重组整合，以及发展新技术、新产业、新工艺等“两项措施”，增强了企业发展后劲。
凭借“三加二”综合措施，重庆成功重塑了传统工商产业板块，并赋予其全新价值和企业活力，使之成为重庆振兴老工业基地、提升实体经济实力、发展新兴产业的龙头企业。如，机电集团销售收入从成立之初的51亿增至2009年的268亿，增长425％利润由亏损5.1亿增长为盈利5.2亿；资产负债率由107％降至589％。以2004年重汽集团整体并入为转折点，机电集团在六年问实现了脱胎换骨的质变，并于2008 年成功登陆H股。
“一二三四”措施：全面部署“走出去”战略。“一二三四”措施，即“一平台、两通道、三支撑、四重点”。(1)整合国企资源，组建全国最大的地方性对外经贸集团，充当“走出去”的带动平台；(2)明确资本市场、产业市场为“走出去”的两大主要通道；(3)构建由国家商务部及驻外商务处提供信息、政策、项目支持，国家政策性银行及其涉外基金提供资金支持，国际知名中介机构提供咨询支持的三大支撑体系；(4)将技术并购、资源储备、市场拓展和引进外资作为“走出去”的四项重点。
近年来，金融危机导致国际资产价格下降，产业转移过程加速，致使并购成本降低，为推进海外并购和引进先进技术创造了难得的机遇。重庆着力引导和全面部署国有集团实施“走出去”战略。在技术并购、资源储备、市场拓展、引进外资等方面亮点频现。如，重钢集团收购澳矿，每年可获800万吨以上的高品位、低成本铁精矿，并可开采百年以上，从根本上解决了重钢集团的原料来源问题。
通过“一二三四”措施。重庆国资借用外力，巧妙助推国企重组转型，加速提升国企核心竞争力，在促进重庆国企自身发展的同时，拓延了地方国有经济的发展边界，为重庆非公经济的发展腾出了市场空间，创造了“国民共进”的双赢局面。
“三项体制”措施：创新国资监管与运营模式。“三项体制”，即：(1)管资产与管人、管事高度统一的国资监管体制；(2)金融资本和工商产业资本一体化的国有资本运管体制；(3)以渝富公司为资金运作平台，加速国企改革与国资发展的国有股权流通体制。
通过渝富公司履行债务处置、资金周转、战略投资三大功能，是重庆国资委创新国资监管与运营模式的一大成功探索。它的意义在于成功破解了企业想融资融不了、想破产破不了、想搬迁搬不了的国企改革“死结”。渝富公司累计为企业处理不良债务和资产300多亿，为企业搬迁、破产等提供周转资金200多亿，参与推动了重庆银行、农商行、西南证券等一批国有集团的重组，为重庆国企改革发展奠定了坚实的基础，开创了闻名全国的“渝富模式”。
“三项体制”的建立，使得重庆国资委可以在其监管范围内为重庆国资发展提供强有力的支撑，最大限度地拓宽国有资本的运转空间和效率，提升国有集团的整体协作能力。通过“三项体制”措施，重庆国资拓展了资源、资金、人才的配置空间，推动了集团间的“抱团发展”，促进了优秀企业家的成长，实现了国资监管与运营模式的创新。
五大特色
重庆国资发展模式有五大特色。
搭建国资重组平台，成功打造重生国企的“渝富模式”。重庆渝富资产经营管理公司是重庆作为处置国资不良资产“坚冰”应运而生的“破冰船”。渝富公司充分调动地方政府的所有资源，包括土地增值、税收豁免等；并辅以隐性财政担保的形式获得国家开发银行的巨额贷款，在地方政府并不开阔的财务空间内，对治下国企进行了最大化的重组，探索出业界闻名的“渝富模式”。从处置重庆市债权类不良资产，到参与国有企业的投资和资产重组，再到搭建金融控股公司，渝富公司每次出手均业绩不俗，重组企业多数轻装上阵，获得了重新发展的机会。
市场化整合国企资源，实现国有经济布局战略性调整。通过整合，重庆国资布局更合理，产业更集中，优势集团和超大型集团发展能力更强，资源配置能力更优，国有企业的“板凳”和“帽子”大大减少。
组建国有投资集团，实现从国资向国有资本的转化。为了解决财政资金瓶颈，重庆发力整合各类分散资源，集中多个渠道分散的资金作为资本金，逐步组建了八大国有投资集团。目前八家集团已全部跨入百亿级集团行列，其中高速集团已逾千亿。“八大投”累计完成投资2800亿元，占市级重大基础设施建设投资总额的75％。截至2010年8月，“八大投”资产总额达4861亿元。相比2002年增长了十余倍；户均资产607亿元，所有者权益1780亿元，平均资产负债率为63.9％。
近年来，“八大投”模式受到包括世界银行在内的国内外多家权威机构的关注，我们认为其成功要因有二：一是政府公信力，即其政府性投资集团的功能定位；二是土地储备权，即重庆市政府赋予八家集团的土地储备权能。“八大投”成立后，正是依靠土地储备为杠杆、利用土地抵押向银行贷款，以及凭借政府性投资集团的公信力发行企业债券，作为其募集资本金的两个主要渠道，进行投融资及城市基础设施建设。
充分利用资本市场，围绕国有资本证券化再造新国企。从长远来看。国有资本能否实现证券化，决定着国企整体改革的成败，决定着政府投融资体制改革的成败；从深层次上讲，国有资本能否市场化运作，关系着国有经济的整体实力与控制力，关系着地方政府调控经济的能力、发展社会公共事业的能力。重庆高度重视资本市场的资源配置功能，将国有资本证券化确定为实现上述目标的最佳途径，推进大集团整体上市。
成就市场经济“第三力量”，贡献重庆城市建设与发展。建设社会主义市场经济，需要市场的“无形之手”进行自我完善，也需要政府的“有形之手”进行调节。在西部欠发达地区，“两只手”的功能显得“先天不足”：一方面，市场机制严重失灵，市场发育不充分，市场在资源配置中的基础性作用难以全面有效发挥；另一方面，政府财力十分有限，靠政府调控的范围又很窄，严重影响了调控职能的发挥。国有企业既是完全的市场主体，又因为国家所有而具有区别于其他企业的特殊属性。
正是由于兼具国资特性和市场属性，重庆国有集团在自身发展壮大的过程中，成为“第三力量”，为重庆城市建设与发展做出了突出贡献：(1)通过“八大投”运作和国有资本经营收益上缴，重庆拥有了除预算内、预算外之外的“第三财政”；(2)通过国有集团的“利益输送”，重庆拥有了统筹区域发展、推动非公经济和中小企业发展的资金来源与带动力量；(3)通过国有资本依法合规地进行市场调控，重庆拥有了实施宏观调控及实现经济社会快速协调发展的新工具和新手段；(4)通过国有集团的市场化托盘，重庆拥有了打造发展硬环境、处理市场重大失误等急难问题的新载体和新支撑；(5)通过国有集团推动政府意图以市场机制实现，重庆拥有了培育规范市场、建设现代市场体系的新方式和新路子。
灵骨血肉的启示
重庆国资改革取得了积极进展和明显成效，国有经济的活力、控制力、影响力不断增强。一时间，“渝富公司”、“八大投”、“第三财政”等重庆经验成为全国推广的范例，为各地国资委争相效仿。为什么重庆国企能够起死回生、脱胎换骨?
“灵魂”：国资监管人事制度创新。“重庆式”国资监管人事制度，简而言之可以用三个“一”概括：一是有一个 好的带头人，即由重庆市长、国资委党委书记黄奇帆出任重庆国资掌舵人：二是架构一个有执行力的国资监管班子。即由重庆市政府副秘书长崔坚挂帅，从法制办、信访办、经信委、金融办、纪委等多个政府部门抽调精英共同架构国资委领导班子，并辅以由黄奇帆领衔、各政府部门负责人组成的非正式行政协调小组；三是组建一支负责任的国企领导队伍，即由一个好的董事长、总经理、厂长所带领的一支富有责任心与使命感的国企领导团队。
“骨骼”：国资监管体制创新。重庆探索形成了一套全新的国资监管体制：管资产与管人、管事高度统一的资产监管体制；金融资本和工商产业资本一体化的资本监管体制：以渝富公司、“八大投”等资金运作平台为核心的国有股权监管体制。上述三项监管体制创新，恰恰迎合了国资监管机构“监管国企一监管国资一监管国有股权”职能演进的动态需求，成就了重庆国有经济又快又好发展的健康“骨骼”。
“血液”：国有资本运营机制创新。按照现代企业制度的运行模式，不断适应市场经济的变化和要求，强化规范、有序的营运和管理，充分发挥企业的市场主体作用。以渝富公司为代表的国企重组基金模式，以“八大投”为代表的产融结合模式，以重庆联交所为代表的阳光产权交易模式，这些国有资本运营机制都是依照市场经济运行要求创立和运作的，正因为有一系列突出的机制保障，重庆国有企业才能起死回生、创造辉煌，重庆国有经济才能血脉畅通。
“肌肉”：国资增值与惠及民生并进。现在普遍流行的观点是，国资增值和寓富于民是此消彼长的关系，加之近年关于“国进民退”的报道很多，受媒体舆论影响，很多人认为“国进”就意味着“民退”，或者“民进”就必须“国退”。然而，重庆国资发展，并没有像人们所担心的与民争利，也没有如坊间传说的挤出民间投资。重庆的非公经济正在以比国有企业更快的速度增长。现实中。国资增值为重庆政府创造出了“第三财政”，使其有底气实施15％的所得税率，有能力改善城市基础设施。有魄力加大民生工程投入，使“取之于民，惠之于民”的国企根本属性和国有经济带动社会发展的民生质本得以明达清察，落到每个重庆百姓的眼里、心里。由此可知。国资增值，是重庆国资发展的肌原纤维国资增值与惠及民生并进，炼成了重庆这个西部城市经济领跑者的健美肌肉。