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在世界各地很多互联网企业的创始人，几乎每个人都知道京东。在去年有人投资了印度，有人投资了东南亚，全世界十几个国家在做电商的投资人公开地告诉大家，他们在拷贝中国的“京东模式”。
今年1月京东集团在北京工业大学体育馆召开了四千名京东代表参加的年会。京东CEO刘强东做了现场讲话，提出向“万亿销售收入”进发的目标。
电商相关研究报告
刘强东在京东年会上透露了几个数字：2014年，京东交易额实现同比100%增长，集团员工超过7万人，现金储备300亿元，全年缴税46亿元（如果不交销售税，2015年净利润可以到100亿元）。三年里，他个人向社会的慈善捐款超过3000万元。七年时间里，京东向员工发放期权的价值超过100亿元人民币。
他反复强调：如果硬要赚钱，京东想赚钱很容易！只要京东减少一点对员工福利的投入，卖点假货什么的……
看看京东商城的管理模式：
1.组织结构的管理。电子商务的管理模式是从组织上提供的为保证系统正常运行和发生意外时能保护系统，恢复系统的法律、标准、规章、制度、机构、人员和信息系统等结构体系，它能对系统的运行进行跟踪监测、反馈控制、预测和决策。从组织形态上看京东商城所欲纯电子商务企业，没有实体店相依托，京东CEO刘强东强调“京东永远不会开实体店”。
2.供应链管理在京东，厂商不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去各种费用之后，京东销售利润率比通过传统渠道销售的要高很多。此外，国美给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。库存管理：全球连锁业霸主沃尔玛，在全球拥有自己的卫星系统，把库存周转率控制在30天左右。国美、苏宁做到47天-60天，亚马逊是7天-10天。京东的库存周转率为12天，与供货商现货现结。
3.配送管理京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心覆盖了全国各大城市。在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等40余座重点城市建立了城市配送站。“211限时达”服务承诺：当日上午11：00前提交现货订单（以订单进入出库状态时，当日送达；夜里11：00前提交的现货订单（以订单进入出库状态时间点开间点开始计算），第二天上午送达（14：00前）。目前开通地区：北京、上海、广州、成都、苏州、昆山、无锡、嘉兴、绍兴、杭州、天津、深圳（上午10：00前下单）、佛山十三城市中由京东自营配送的区域。
“模式”的选择
和绝大多数互联网公司的“轻模式”不同，京东从一开始就走出一种不一样的“重模式”之路。这种模式就是重金投入，把控全程消费链条的每一个环节，打造超出用户预期的用户体验，然后靠用户体验去赢取用户从而获得市场。
京东走上重模式之路，两个外部原因起到了重要推动作用。其一是中国的客观市场环境，在中国做电商不像美国那样具有成熟的社会物流，在2004年的时候支付环境也还刚刚是萌芽，而且中小商家鱼龙混杂、假货很难杜绝。如果要实现用户体验，在依赖外部力量无效的情况下，只有自己上，京东自己做物流、自己做货到付款，做自营都是这样。
其二是竞争环境，京东刚开始做电商面临强大的竞争对手，无论是刚开始做3C遇到的新蛋，还是后来做家电遇到的苏宁、国美，还是做全品类遇到的阿里淘宝、天猫都是这样。在这种情况下，尤其面对阿里淘宝、天猫这样的巨无霸时，只有抓住对方的软肋，打正品行货、更快送货才有后来居上的可能。
京东选择重模式，就等于选择了一条傻大黑粗的路，这条路又脏、又累、又苦，关键是投入还特别大。以物流为例，要投资构建一个覆盖全国的仓储、快递网络，需要上百亿的重金，等于自己去承担了社会的成本。反观阿里巴巴的轻模式，自己只要搭台，而进货、运营、快递、售后等所有环节都由商家来完成，真的是四两拨千斤，虽然规模可以快速扩张，但也造成了品质及服务等参差不齐的难题。
京东通过高投入获得一套后端体系之外，更重要的是借助更好的用户体验，获得了庞大的用户资源和供应商资源。这才是京东获取利润的金矿。京东已经有上亿的用户，这些用户除了在京东买东西之外，所带来的流量将为京东推出其他业务带来可能。京东金融推出基金等理财业务，京东推出游戏业务等等都是希望向这些用户销售更多的东西获取利润。
在供应商资源方面，更是直接的盈利来源。因为京东以自营为主，所以和供应商的关系相比阿里巴巴来说更深、对京东的依赖性更强。京东可以向供应商提供包括金融、销售、营销、广告等各种服务，来获得收入。在2012年京东的广告收入就近2亿元，估计现在每年的广告收入应该已经翻了几番。还有，京东推出的针对供应商融资的供应链金融业务，据报道在刚上线一个月的时间就放贷超10亿元。更重要的是，这些收入的成本极低，利润极高，因为成本都是被京东电商业务背去了。
京东未来的盈利来源，绝对不是靠现在的电商业务来挣钱（这种情况下，只要电商业务打平就是胜利），而是借助重模式打造的前端（用户和供应商资源）和后端基础设施（物流、技术、售后等）寻租，来获得丰厚的利润。
刘强东提出了一个甘蔗理论，简单来说，就是企业做的环节越多，获得利润越多。
京东的2015年的战略，更加能体现刘强东的未来谋划。战略有五个：渠道下沉、O2O、技术、金融和国际化。这里面隐藏着京东未来更大的野心，这些谋划相比京东的重模式更加难啃，但是也最具有获得大量盈利的可能。
在技术上，京东主要应该指的是移动，通过和腾讯合作获得了微信和手机QQ的入口，这等于是要将移动社交平台变成购物平台，探索移动社交购物的可能。因为移动社交时代，购物场景变得碎片化，变得日益口碑化，借助京东的重模式形成的用户体验口碑，京东有可能在微信、手机QQ这样的移动社交平台实现购物的二次引爆。
渠道下沉和国际化则是市场区域的扩张，通过渠道下沉，京东谋划的是从一二线市场向三四线乃至更低级别地区的扩张；通过国际化，京东则谋划的是从中国市场向更广阔的海外市场扩张。这方面的难度更加大，光看看中国企业的国际化之路就看得出来，不过，如果设想一下，京东国际化一旦成功，那将是无穷的利润来源。
O2O更是这样，刘强东提到通过与便利店等合作，实现对柴米油盐这些生活品的快速送货。看似简单，实际上意义重大。一方面将快速占领这些具有更强粘性和更高购买频次的生活必需品，一方面将会大大降低自己的物流成本，盈利自然不用说。
按照刘强东的倒三角理论，成本、效率是唯一决定京东的指标，一方面压缩公司成本提高效率，在这方面，刘强东貌似非常自信，在之前的演讲中不断将自己的运营费率和竞争对手去比较；一方面借助重模式积累的前端、后端资源探索盈利模式，消费者金融、供应链金融、快递开放、技术开放、广告、移动社交电商、O2O等等，无一不是利润来源，未来京东获得千亿的盈利并非只是梦想。
（作者系本刊特约编辑）
今年1月京东集团在北京工业大学体育馆召开了四千名京东代表参加的年会。京东CEO刘强东做了现场讲话，提出向“万亿销售收入”进发的目标。
电商相关研究报告
刘强东在京东年会上透露了几个数字：2014年，京东交易额实现同比100%增长，集团员工超过7万人，现金储备300亿元，全年缴税46亿元（如果不交销售税，2015年净利润可以到100亿元）。三年里，他个人向社会的慈善捐款超过3000万元。七年时间里，京东向员工发放期权的价值超过100亿元人民币。
他反复强调：如果硬要赚钱，京东想赚钱很容易！只要京东减少一点对员工福利的投入，卖点假货什么的……
看看京东商城的管理模式：
1.组织结构的管理。电子商务的管理模式是从组织上提供的为保证系统正常运行和发生意外时能保护系统，恢复系统的法律、标准、规章、制度、机构、人员和信息系统等结构体系，它能对系统的运行进行跟踪监测、反馈控制、预测和决策。从组织形态上看京东商城所欲纯电子商务企业，没有实体店相依托，京东CEO刘强东强调“京东永远不会开实体店”。
2.供应链管理在京东，厂商不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去各种费用之后，京东销售利润率比通过传统渠道销售的要高很多。此外，国美给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。库存管理：全球连锁业霸主沃尔玛，在全球拥有自己的卫星系统，把库存周转率控制在30天左右。国美、苏宁做到47天-60天，亚马逊是7天-10天。京东的库存周转率为12天，与供货商现货现结。
3.配送管理京东在华北、华东、华南、西南建立了的四大物流中心覆盖了全国各大城市。在天津、苏州、杭州、南京、深圳、宁波、无锡、济南、武汉、厦门等40余座重点城市建立了城市配送站。“211限时达”服务承诺：当日上午11：00前提交现货订单（以订单进入出库状态时，当日送达；夜里11：00前提交的现货订单（以订单进入出库状态时间点开间点开始计算），第二天上午送达（14：00前）。目前开通地区：北京、上海、广州、成都、苏州、昆山、无锡、嘉兴、绍兴、杭州、天津、深圳（上午10：00前下单）、佛山十三城市中由京东自营配送的区域。
“模式”的选择
和绝大多数互联网公司的“轻模式”不同，京东从一开始就走出一种不一样的“重模式”之路。这种模式就是重金投入，把控全程消费链条的每一个环节，打造超出用户预期的用户体验，然后靠用户体验去赢取用户从而获得市场。
京东走上重模式之路，两个外部原因起到了重要推动作用。其一是中国的客观市场环境，在中国做电商不像美国那样具有成熟的社会物流，在2004年的时候支付环境也还刚刚是萌芽，而且中小商家鱼龙混杂、假货很难杜绝。如果要实现用户体验，在依赖外部力量无效的情况下，只有自己上，京东自己做物流、自己做货到付款，做自营都是这样。
其二是竞争环境，京东刚开始做电商面临强大的竞争对手，无论是刚开始做3C遇到的新蛋，还是后来做家电遇到的苏宁、国美，还是做全品类遇到的阿里淘宝、天猫都是这样。在这种情况下，尤其面对阿里淘宝、天猫这样的巨无霸时，只有抓住对方的软肋，打正品行货、更快送货才有后来居上的可能。
京东选择重模式，就等于选择了一条傻大黑粗的路，这条路又脏、又累、又苦，关键是投入还特别大。以物流为例，要投资构建一个覆盖全国的仓储、快递网络，需要上百亿的重金，等于自己去承担了社会的成本。反观阿里巴巴的轻模式，自己只要搭台，而进货、运营、快递、售后等所有环节都由商家来完成，真的是四两拨千斤，虽然规模可以快速扩张，但也造成了品质及服务等参差不齐的难题。
京东通过高投入获得一套后端体系之外，更重要的是借助更好的用户体验，获得了庞大的用户资源和供应商资源。这才是京东获取利润的金矿。京东已经有上亿的用户，这些用户除了在京东买东西之外，所带来的流量将为京东推出其他业务带来可能。京东金融推出基金等理财业务，京东推出游戏业务等等都是希望向这些用户销售更多的东西获取利润。
在供应商资源方面，更是直接的盈利来源。因为京东以自营为主，所以和供应商的关系相比阿里巴巴来说更深、对京东的依赖性更强。京东可以向供应商提供包括金融、销售、营销、广告等各种服务，来获得收入。在2012年京东的广告收入就近2亿元，估计现在每年的广告收入应该已经翻了几番。还有，京东推出的针对供应商融资的供应链金融业务，据报道在刚上线一个月的时间就放贷超10亿元。更重要的是，这些收入的成本极低，利润极高，因为成本都是被京东电商业务背去了。
京东未来的盈利来源，绝对不是靠现在的电商业务来挣钱（这种情况下，只要电商业务打平就是胜利），而是借助重模式打造的前端（用户和供应商资源）和后端基础设施（物流、技术、售后等）寻租，来获得丰厚的利润。
刘强东提出了一个甘蔗理论，简单来说，就是企业做的环节越多，获得利润越多。
京东的2015年的战略，更加能体现刘强东的未来谋划。战略有五个：渠道下沉、O2O、技术、金融和国际化。这里面隐藏着京东未来更大的野心，这些谋划相比京东的重模式更加难啃，但是也最具有获得大量盈利的可能。
在技术上，京东主要应该指的是移动，通过和腾讯合作获得了微信和手机QQ的入口，这等于是要将移动社交平台变成购物平台，探索移动社交购物的可能。因为移动社交时代，购物场景变得碎片化，变得日益口碑化，借助京东的重模式形成的用户体验口碑，京东有可能在微信、手机QQ这样的移动社交平台实现购物的二次引爆。
渠道下沉和国际化则是市场区域的扩张，通过渠道下沉，京东谋划的是从一二线市场向三四线乃至更低级别地区的扩张；通过国际化，京东则谋划的是从中国市场向更广阔的海外市场扩张。这方面的难度更加大，光看看中国企业的国际化之路就看得出来，不过，如果设想一下，京东国际化一旦成功，那将是无穷的利润来源。
O2O更是这样，刘强东提到通过与便利店等合作，实现对柴米油盐这些生活品的快速送货。看似简单，实际上意义重大。一方面将快速占领这些具有更强粘性和更高购买频次的生活必需品，一方面将会大大降低自己的物流成本，盈利自然不用说。
按照刘强东的倒三角理论，成本、效率是唯一决定京东的指标，一方面压缩公司成本提高效率，在这方面，刘强东貌似非常自信，在之前的演讲中不断将自己的运营费率和竞争对手去比较；一方面借助重模式积累的前端、后端资源探索盈利模式，消费者金融、供应链金融、快递开放、技术开放、广告、移动社交电商、O2O等等，无一不是利润来源，未来京东获得千亿的盈利并非只是梦想。
（作者系本刊特约编辑）