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[摘 要] 对高职院校的治理能力建设，已经上升到了国家意志层面。高职院校的治理与管理是完全不同的两个概念。分析治理与管理的区别，并指出当前高职院校治理过程中存在的不足，提出了高职院校构建一流治理能力的目标与内容，并指出从“章程引领、业绩导向、资源保障、过程管理”四条途径来打造高职院校一流的治理能力。
[关 键 词] 高职院校；治理能力；对策
[中图分类号] G717 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2017）01-0030-02
一、引言
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》《现代职业教育体系建设规划（2014-2020年）》《职业院校管理水平提升行动计划（2015-2018年）》均提出：“完善职业院校治理结构、内外部约束和激励机制，确保职业院校用好办学自主权。坚持和完善中等职业学校校长负责制、公办高等职业学校党委领导下的校长负责制。”“职业院校要依法制定体现职业教育特色的学校章程，完善治理结构，规范办学行为，提升治理能力。”高职院校的治理能力建设，已经上升到了国家意志层面。
高职院校的治理与管理是两个完全不同的概念，所谓治理：是利益相关各方，为了共同的目标，遵循一定的原则、规范、规则、决策程序以及理念、文化，实施的联合行动过程。治理过程也是一种关系安排的过程。治理不是简单的一个活动，而是系列性、系统性的诸多活动实施的过程。
治理与管理的区别：（1）治理主体的多元。传统的组织管理模式一般是以行政班子作为单一的主体对组织进行控制，而治理的主体不单纯是行政，凡是组织利益相关者，包括员工、顾客、社会等都可成为治理的主体。（2）治理向度的多维。传统的组织管理往往是垂直的、纵向的，强调的是自上而下，强制约束，执掌和行使决策权的范围封闭。而治理还包括了横向的甚至是自下而上的，是开放的。比如师生的自我管理、职代会的民主管理、社会的舆论监督等等。（3）职能服务的导向。“管理”与“治理”从本质上讲，最大的区别就是前者强调控制，而后者强调服务，强调变控制为疏导，变约束为服务。
二、当前高职院校治理过程中存在的不足
（一）职责边界不清晰
没有规范好各部门的工作职责，一些部门间的工作职责边界不清晰。要么一件事情有几个部门管，要么一件事情没有一个部门管。一些部门把本该由本部门完成的工作职责，推给其他部门。对一些部门多名领导负责管理，很多領导对同一个部门提出的要求、意见又是相反的，下属工作无所适从。
（二）常规性的制度执行不到位
对一些日常工作的管理，失之过宽、偏软。比如劳动纪律问题，一些院校没有建立起上下班挂工牌或指纹打卡制度，劳动纪律松懈。个别教师在课堂上对自身的要求及对学生的要求、标准偏低，流于形式，只管自己上课，不管学生的纪律。
（三）个体素质有待提高
在一些高职院校，领导层的创业意识有待加强，执行层的办事能力有待提高，一般管理人员的工作素质有待优化，教师水平还需提升。个体素质的欠缺，造成工作上的“缺位、错位与越位”，从而出现“领导当秘书用，秘书当领导使”的不良局面。
三、构建高职院校一流治理能力的目标与内容
（一）总体目标：边界清晰、流程顺畅、目标明确、考核严谨
边界清晰：部门的职能涵盖了学校的所有事情或职责，各部门职能明确，没有扯皮的现象，每项事情均有部门进行管理，每个部门的工作量大致差不多，每个中层管理者的职责大致差不多，相同职能归于同一个部门。
流程顺畅：在办一件事的时候，大家知道该怎么去办，找哪几个部门哪几个岗位的人签字，流程不能少，但是要通过信息化快捷处理，符合管理学闭环的要求，程序必要且简洁。
目标明确：每个部门都有自己要完成的目标，且这些目标是符合学校的整体规则及年度目标的，也是螺旋式不断改善提高的。
考核严谨：考核排除了主观因素，以客观的数据来说话。考核建立在各员工自身工作的到位及高质量完成本职工作的基础上。
（二）构建高职院校一流的治理能力，其内容应包括两个方面
1.核心内部治理结构的良性运行
构建学校核心内部治理结构，做到决策层、执行层与监督层的良性运行。
一是决策层，主要是领导层对学校的各类重大问题的长远思考和决策。比如学校十三五主要目标指标的确定，专业的新设、调整与优化，各类考核与激励政策的出台与实施。这是核心机构。决策层为了不使自己的决策失误或不到位，应健全三个参谋机构：一是校外的各类指导委员会，二是校内的学术委员会（或教授委员会），三是校内的职代会。前两者主要起智囊参谋作用，后者主要起集思广益、征求民主意见的作用。
二是执行层。包括学校所有部门及个人。建立三层目标考核责任制，将学校的十三五规划分解到每一年、每一月，以目标指标的完成情况作为衡量部门及个人工作业绩的主要标准。这里面，除了要发挥好二级分院的管理主体作用外，更要注重职能处室的统筹、协调、指导以及管理的职能。
三是监督层。监督既包括纪委对各类党规党纪及工作流程是否到位的监督，更主要是指有考核权的职能处室对各部门工作指标及职责完成情况的监督。从大的范围讲，是学校考核委员会对各类目标完成情况的考核；中间层次讲，是各个职能处室对所布置的各条纵线任务完成情况的检查，如学工处对学工系统的指导，招就处对各二级分院招就指标的完成；微观层面，是指处室内部对所布置的每一项工作任务完成检查的检查，如组人处在组织职称评审时，各部门是不是按时上交了材料？这些工作都有监督职能在里面。
2.核心制度的构建
按照“横向到边纵向到底”的要求，高职院校应进一步对学院制度体系进行整体策划，要形成包括基本管理制度、专项管理制度、行政类管理制度、党群类管理制度和流程类制度几大类在内的完整的制度体系；同时要完善《规章制度管理办法》，从职责分工、起草制定、会签流程、颁布实施及日常管理等五个方面对规章制度的制定和执行加强规范。其目的是确保学校做事“有章可循，有制可依”。 四、打造高职院校一流治理能力的途径
从四个方面来进行一流治理能力的打造，即“章程引领、业绩导向、资源保障、过程管理”。
（一）章程引领：宣贯学校章程，在重大事情上树立严格依规办事的自觉和习惯
高职院校均制定了自己的章程，它就学校的办学宗旨、内部管理体制及财务活动等重大基本问题，作出了全面规范，是学校的自律性基本文件，是学校的“基本法”。高职院校要加强对学校章程的学习和贯彻，使法治的概念深入人心，减少人治的色彩。
（二）業绩导向：推行和实施年度目标考核
以年度行政工作目标为平台，构建教育教学、行政管理、经济事务三大板块业务的目标、流程、标准及评价标准，引导学校向一流治理迈进，为提高学校质量体系的保障能力服务。要完善修订学校的绩效考核办法，在考核中加大目标考核的占分比重，尽量用数据说话，用事实说话，减少人情分因素。
（三）资源保障：重点培训四类关键人员
领导层主要从“思路超前、多谋善断、勇于开创、敢于担责”上进行培养。领导层要对学校的发展前景有一个明确的定位，对学校内外部发展环境有清晰的认识，对各自分管的工作拥有创新且卓有成效的工作思路。在集思广益的基础上敢于拍板，要着力实现在集体领导的基础上分工负责制。
执行层中的中层管理者，主要从“把握目标、精通业务、熟悉流程、实干苦干”上进行培养。中层管理者应是自身业务方面的专家，同时具备较为宽广的视野，对自己与其他部门间的业务边界及办事流程要非常熟悉，要尽全力来保障部门年度目标的实现。
一般管理人员从“敬业爱岗、熟悉业务、善于创新、乐于奉献”上进行培养。要求他们每天能按时上下班，对自己的具体工作，能形成日常性的惯例，知道每年的什么时点该干什么事。并在以前工作的基础上，对这项工作进行优化改进。
对专任教师，主要从“师德师风、教学能力、科研能力、专业建设能力”几个方面进行培养。
（四）过程管理：抓日常行为规范
1.抓日常工作规范的管理：高职院校有很多的内部规章制度，比如考勤制度、请假制度、OA查看制度、禁设小金库的制度、教师上课的日常规范制度。对于这些制度的执行，要加强检查和考核。
2.抓常规性工作的完成度管理：一所学校的工作有其沿袭性，每年每月的工作大致相同或不变。对于这些工作，各个部门应及早谋划，在过去经验教训的基础上，未雨绸缪，使工作做得更为完美。
3.抓相关制度的执行情况：比如学校的财务制度、培训制度、审计制度等等。要加强对这些制度的执行情况的定期检查。
[关 键 词] 高职院校；治理能力；对策
[中图分类号] G717 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2017）01-0030-02
一、引言
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》《现代职业教育体系建设规划（2014-2020年）》《职业院校管理水平提升行动计划（2015-2018年）》均提出：“完善职业院校治理结构、内外部约束和激励机制，确保职业院校用好办学自主权。坚持和完善中等职业学校校长负责制、公办高等职业学校党委领导下的校长负责制。”“职业院校要依法制定体现职业教育特色的学校章程，完善治理结构，规范办学行为，提升治理能力。”高职院校的治理能力建设，已经上升到了国家意志层面。
高职院校的治理与管理是两个完全不同的概念，所谓治理：是利益相关各方，为了共同的目标，遵循一定的原则、规范、规则、决策程序以及理念、文化，实施的联合行动过程。治理过程也是一种关系安排的过程。治理不是简单的一个活动，而是系列性、系统性的诸多活动实施的过程。
治理与管理的区别：（1）治理主体的多元。传统的组织管理模式一般是以行政班子作为单一的主体对组织进行控制，而治理的主体不单纯是行政，凡是组织利益相关者，包括员工、顾客、社会等都可成为治理的主体。（2）治理向度的多维。传统的组织管理往往是垂直的、纵向的，强调的是自上而下，强制约束，执掌和行使决策权的范围封闭。而治理还包括了横向的甚至是自下而上的，是开放的。比如师生的自我管理、职代会的民主管理、社会的舆论监督等等。（3）职能服务的导向。“管理”与“治理”从本质上讲，最大的区别就是前者强调控制，而后者强调服务，强调变控制为疏导，变约束为服务。
二、当前高职院校治理过程中存在的不足
（一）职责边界不清晰
没有规范好各部门的工作职责，一些部门间的工作职责边界不清晰。要么一件事情有几个部门管，要么一件事情没有一个部门管。一些部门把本该由本部门完成的工作职责，推给其他部门。对一些部门多名领导负责管理，很多領导对同一个部门提出的要求、意见又是相反的，下属工作无所适从。
（二）常规性的制度执行不到位
对一些日常工作的管理，失之过宽、偏软。比如劳动纪律问题，一些院校没有建立起上下班挂工牌或指纹打卡制度，劳动纪律松懈。个别教师在课堂上对自身的要求及对学生的要求、标准偏低，流于形式，只管自己上课，不管学生的纪律。
（三）个体素质有待提高
在一些高职院校，领导层的创业意识有待加强，执行层的办事能力有待提高，一般管理人员的工作素质有待优化，教师水平还需提升。个体素质的欠缺，造成工作上的“缺位、错位与越位”，从而出现“领导当秘书用，秘书当领导使”的不良局面。
三、构建高职院校一流治理能力的目标与内容
（一）总体目标：边界清晰、流程顺畅、目标明确、考核严谨
边界清晰：部门的职能涵盖了学校的所有事情或职责，各部门职能明确，没有扯皮的现象，每项事情均有部门进行管理，每个部门的工作量大致差不多，每个中层管理者的职责大致差不多，相同职能归于同一个部门。
流程顺畅：在办一件事的时候，大家知道该怎么去办，找哪几个部门哪几个岗位的人签字，流程不能少，但是要通过信息化快捷处理，符合管理学闭环的要求，程序必要且简洁。
目标明确：每个部门都有自己要完成的目标，且这些目标是符合学校的整体规则及年度目标的，也是螺旋式不断改善提高的。
考核严谨：考核排除了主观因素，以客观的数据来说话。考核建立在各员工自身工作的到位及高质量完成本职工作的基础上。
（二）构建高职院校一流的治理能力，其内容应包括两个方面
1.核心内部治理结构的良性运行
构建学校核心内部治理结构，做到决策层、执行层与监督层的良性运行。
一是决策层，主要是领导层对学校的各类重大问题的长远思考和决策。比如学校十三五主要目标指标的确定，专业的新设、调整与优化，各类考核与激励政策的出台与实施。这是核心机构。决策层为了不使自己的决策失误或不到位，应健全三个参谋机构：一是校外的各类指导委员会，二是校内的学术委员会（或教授委员会），三是校内的职代会。前两者主要起智囊参谋作用，后者主要起集思广益、征求民主意见的作用。
二是执行层。包括学校所有部门及个人。建立三层目标考核责任制，将学校的十三五规划分解到每一年、每一月，以目标指标的完成情况作为衡量部门及个人工作业绩的主要标准。这里面，除了要发挥好二级分院的管理主体作用外，更要注重职能处室的统筹、协调、指导以及管理的职能。
三是监督层。监督既包括纪委对各类党规党纪及工作流程是否到位的监督，更主要是指有考核权的职能处室对各部门工作指标及职责完成情况的监督。从大的范围讲，是学校考核委员会对各类目标完成情况的考核；中间层次讲，是各个职能处室对所布置的各条纵线任务完成情况的检查，如学工处对学工系统的指导，招就处对各二级分院招就指标的完成；微观层面，是指处室内部对所布置的每一项工作任务完成检查的检查，如组人处在组织职称评审时，各部门是不是按时上交了材料？这些工作都有监督职能在里面。
2.核心制度的构建
按照“横向到边纵向到底”的要求，高职院校应进一步对学院制度体系进行整体策划，要形成包括基本管理制度、专项管理制度、行政类管理制度、党群类管理制度和流程类制度几大类在内的完整的制度体系；同时要完善《规章制度管理办法》，从职责分工、起草制定、会签流程、颁布实施及日常管理等五个方面对规章制度的制定和执行加强规范。其目的是确保学校做事“有章可循，有制可依”。 四、打造高职院校一流治理能力的途径
从四个方面来进行一流治理能力的打造，即“章程引领、业绩导向、资源保障、过程管理”。
（一）章程引领：宣贯学校章程，在重大事情上树立严格依规办事的自觉和习惯
高职院校均制定了自己的章程，它就学校的办学宗旨、内部管理体制及财务活动等重大基本问题，作出了全面规范，是学校的自律性基本文件，是学校的“基本法”。高职院校要加强对学校章程的学习和贯彻，使法治的概念深入人心，减少人治的色彩。
（二）業绩导向：推行和实施年度目标考核
以年度行政工作目标为平台，构建教育教学、行政管理、经济事务三大板块业务的目标、流程、标准及评价标准，引导学校向一流治理迈进，为提高学校质量体系的保障能力服务。要完善修订学校的绩效考核办法，在考核中加大目标考核的占分比重，尽量用数据说话，用事实说话，减少人情分因素。
（三）资源保障：重点培训四类关键人员
领导层主要从“思路超前、多谋善断、勇于开创、敢于担责”上进行培养。领导层要对学校的发展前景有一个明确的定位，对学校内外部发展环境有清晰的认识，对各自分管的工作拥有创新且卓有成效的工作思路。在集思广益的基础上敢于拍板，要着力实现在集体领导的基础上分工负责制。
执行层中的中层管理者，主要从“把握目标、精通业务、熟悉流程、实干苦干”上进行培养。中层管理者应是自身业务方面的专家，同时具备较为宽广的视野，对自己与其他部门间的业务边界及办事流程要非常熟悉，要尽全力来保障部门年度目标的实现。
一般管理人员从“敬业爱岗、熟悉业务、善于创新、乐于奉献”上进行培养。要求他们每天能按时上下班，对自己的具体工作，能形成日常性的惯例，知道每年的什么时点该干什么事。并在以前工作的基础上，对这项工作进行优化改进。
对专任教师，主要从“师德师风、教学能力、科研能力、专业建设能力”几个方面进行培养。
（四）过程管理：抓日常行为规范
1.抓日常工作规范的管理：高职院校有很多的内部规章制度，比如考勤制度、请假制度、OA查看制度、禁设小金库的制度、教师上课的日常规范制度。对于这些制度的执行，要加强检查和考核。
2.抓常规性工作的完成度管理：一所学校的工作有其沿袭性，每年每月的工作大致相同或不变。对于这些工作，各个部门应及早谋划，在过去经验教训的基础上，未雨绸缪，使工作做得更为完美。
3.抓相关制度的执行情况：比如学校的财务制度、培训制度、审计制度等等。要加强对这些制度的执行情况的定期检查。