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纵观魏桥的成长历程，仿佛是充满了悖论的一个传奇而这种传奇正是因为有着诸多“令人不可思议”—而成为了神话。巨头的产生总是伴随着争议，这一点，魏桥也毫不例外，对“魏桥现象”的探讨与争论也从来没有停息过。魏桥在中国纺织行业的意义是什么?魏桥的奇迹是如何被创造的?2006年12月11日，中国纺织工业协会会长杜钰洲在参观魏桥后表示，魏桥纺织是中国纺织行业的带头企业，这归功于魏桥掌门人张士平的创业精神，也离不开依靠技术进步，魏桥应该继续通过技术进步和产业规模的紧密结合来实现经济的新飞跃。中国纺织工业协会副会长徐文英认为，如今魏桥不仅规模巨大，且在万锭用工平均利润率已经超过行业平均水平，甚至达到或超越了棉纺织行业“十一五”规划的目标，这得益于十多年的技术进步、改造升级。掌门人张土平将魏桥神话的创造归功于“机遇”，只是对魏桥来说这一次次的机遇不是普通意义上的好机会，恰恰时常是逆向决策让不利情形成为发展机遇。
成长于悖论中
机遇随时都有，纺织企业任何时候都有机会。我坚信这一点，一个企业的健康与否，不是靠领导的表扬或者批评来决定，最有发言权的应该是市场。市场认为你不行，你有再大的能力也不行；市场认为你行，你就有发展的空间。至于这个空间有多大，那就要看企业想发展成一个什么样的规模，自己付出的努力有多少了。在接受记者采访时，张士平如此解读了机遇。
魏桥集团的前身是邹平第五油棉厂。1981年张士平接任厂长时，这个小厂仅有60多名职工。由于当时国家对棉花控制得很死，企业除了旺季收购棉花简单加工，其余时间几乎无活可干。为了改变半年开工半年闲状态，张土平在棉花加工行业第一个走出去收购大豆花生、棉籽加工油料，到1984年企业利润跃居全国棉麻行业第一，引得各地棉花加工厂竞相学习仿效。但此时魏桥却上了毛巾厂项目，1986年当年建厂当年实现利润25万元。
1989年魏桥涉足棉纺时，全国棉纺织市场刚刚转入买方市场。但恰在这年，魏桥建成万吨纱锭之后又筹资6000万元建成3万多枚纱锭的棉纺厂和336台织机的织布厂，到1992年企业年利税已达1260万元。1993年到1997年棉纺织市场两次跌入低谷，全行业连续亏损6年，但这一时期魏桥先后投资3.3亿元使棉纺织能力扩大到28万锭。
对这种逆势而上的做法，张士平的见解却是：每一次市场波动都蕴藏着巨大的发展机遇，市场地位和发展差距往往在市场低谷时形成。这种想法，在日后魏桥的发展中不断重现。1997年亚洲金融危机爆发时，魏桥利税已突破1.5亿元，比1992年增长10倍多，年均增长64％，出口创汇年均增长82.7％。到1999年兼并滨州一棉时，已拥有纱锭33万枚，一跃成为全国最大的棉纺织企业。
而也就在这一时期，国内市场供过于求，纺织行业连年亏损，国家对纺织产业实行“限产压锭”。但魏桥不仅没有停步，反而在5年内投入170亿元，将纱锭从33万枚增加到500万枚，织机从4000台发展到42000台。生产能力的猛增不仅没有把魏桥拖入滞销困境反而带来各项指标年均50％以上的迅猛增长。1997年到2003年，魏桥出口创汇年均增长71.5％。从2000年到2005年，集团生产能力由60万锭发展到700万锭。2005年，集团实现销售收入355.1亿元利税40.5亿元、利润21亿元、自营进出口额14.4亿美元，分别比2000年年均增长了62.6％58.8％、51.4％和61.8％，分别翻了3.5番3.3番、3番和3.5番。2006年，魏桥创业实现销售收入503.2亿元利税60.1亿元、利润33.6亿元、自营进出口额16.2亿美元上缴财政税金22.1亿元，同比分别增长41.7％48.2％59.8％、12.5％和49.2％，以上各项指标已连续9年位居全国棉纺织行业首位。
这种看似违背常理的发展模式源于张士平对市场的独到认识：从上世纪90年代大家就认为国内市场饱和了，但直到现在中国棉纱出口还小于进口，这说明中国自产的棉纱是不够用的，关键是怎样发挥自身优势，把来自国外的棉纱挤出去。魏桥秘诀
对于成功，人们总是想知道是否有秘诀。张士平认为，魏桥的秘诀在于坚持了自己的风格，魏桥风格被概括“快、高、低”。
魏桥基本上所有项目都是当年立项当年施工当年投产。以18万千瓦热电机组为例，不到10个月就投产发电，与国内同规模热电厂比建设速度快了1倍，投资仅为其一半。10个工业园生产、财务、销售高度统一，组成一支“快速反应部队”，根据市场需求反应极为迅速，棉布棉纱新品种打样时间仅为3天和2天。扩张不靠低水平重复建设，而紧盯个“高”字。仅2005年魏桥就从日、美等国引进喷气织机、剑杆织机等顶尖设备3890多台(套)。目前集团已拥有十大类2000多个品种，高技术含量棉布占到60％，成为全国最大的无接纱、精梳纱和无梭布生产基地。目前魏桥吨纱耗棉低于全国平均水平，集团高技术含量的棉布比重达60％，自络比重达90％，无梭布比重达到70％，无结纱比重达100％，精梳纱比重达65％远远高于国内同行业平均水平。所有这些都保证了魏桥能在最短时间内，以最低成本最高效率最丰富品种、最好品质迅速抢占市场商机。
而能够实现快速反应高质高效、低成本低消耗，离不开富有魏桥特色的集约型管理。在集团总部与子公司、分公司的设置上，在战略规划项目决策、技改工程，能源供应物资采购、市场营销等方面，魏桥实现了高度统一的集团总部控制。据魏桥纺织董事长张红霞介绍为了降低成本，魏桥从审查企业产供销整个价值链入手，全面分析成本驱动因素。据了解魏桥的采购全部采用招标方式，“没有任何关系，后门可走”。为降低吨纱用棉，张士平组织有关人员经过反复的计算和试验，将吨纱用棉量降到了国家标准以上。魏桥创业正是靠这种严格的管理才保证了产品的低成本和竞争力。
抓住机遇，严格管理、提升技术……这些本来并不是秘诀，只是当一个企业的成功引起关注后，人们总是会认为有与众不同的秘诀存在。其实一个企业要发展，任何关键因素都不能缺乏，而一个企业能够不断发展壮大，并且实力与日俱增最不可缺的是创新。正是不断创新，不断定下高目标，魏桥才有了今天，同样，只有走升级之路，魏桥的规模才会发挥出巨大的能量否则，规模也许是风险的潜台词。
目标：世界500强
接下来，魏桥会怎么走?张士平说：“坚定为国创业，为民造福”的信念，将企业继续做大做强，做久做长。实现这个理想要通过两种途径：一是棉纺织领域要在做大的基础上向下游发展，延长产业链，进入家纺、服装等深加工领域。魏桥纺织产品的质量要瞄准日本韩国，成本运作不能高于印度巴基斯坦印度尼西亚。我们已经建立了棉纺织样板车间，我就是要用国际最先进的设备武装棉纺织厂，不断提高企业的产品质量，提高企业盈利能力，最终提升企业在国内外市场的竞争力，使魏桥集团在未来发展中更加强大。二是在发展棉纺织业的基础上以热电为纽带，向海洋化工和铝材深加工领域拓展。两年后，铝业电业的利润将大大超过纺织业集团可以用铝电业反哺纺织业，保证15万职工的工作稳定生活稳定收入提高促进纺织业的快速发展。我相信5年以后的魏桥创业集团，不论是盈利能力、管理水平，产品质量、品牌知名度还是市场竞争力抗风险能力都会有更大的提高。
据了解，“十一五”期间，年产20亿平方米的印染后整理加工基地将在魏桥建立，服装、家纺的产值目标确定在100亿元。另外，魏桥将在技术改造上进一步加快步伐，争取在“十一五”期间生产设备达到全清梳联全自动络筒、全长车自动络纱细纱机全高速无梭织机，实现无卷化、无接化、无梭化。
在“十一五”期间，让魏桥创业集团销售收入进入世界500强，张士平说。坚持创新与提升，相信魏桥的神话会有一个完美的续写。
成长于悖论中
机遇随时都有，纺织企业任何时候都有机会。我坚信这一点，一个企业的健康与否，不是靠领导的表扬或者批评来决定，最有发言权的应该是市场。市场认为你不行，你有再大的能力也不行；市场认为你行，你就有发展的空间。至于这个空间有多大，那就要看企业想发展成一个什么样的规模，自己付出的努力有多少了。在接受记者采访时，张士平如此解读了机遇。
魏桥集团的前身是邹平第五油棉厂。1981年张士平接任厂长时，这个小厂仅有60多名职工。由于当时国家对棉花控制得很死，企业除了旺季收购棉花简单加工，其余时间几乎无活可干。为了改变半年开工半年闲状态，张土平在棉花加工行业第一个走出去收购大豆花生、棉籽加工油料，到1984年企业利润跃居全国棉麻行业第一，引得各地棉花加工厂竞相学习仿效。但此时魏桥却上了毛巾厂项目，1986年当年建厂当年实现利润25万元。
1989年魏桥涉足棉纺时，全国棉纺织市场刚刚转入买方市场。但恰在这年，魏桥建成万吨纱锭之后又筹资6000万元建成3万多枚纱锭的棉纺厂和336台织机的织布厂，到1992年企业年利税已达1260万元。1993年到1997年棉纺织市场两次跌入低谷，全行业连续亏损6年，但这一时期魏桥先后投资3.3亿元使棉纺织能力扩大到28万锭。
对这种逆势而上的做法，张士平的见解却是：每一次市场波动都蕴藏着巨大的发展机遇，市场地位和发展差距往往在市场低谷时形成。这种想法，在日后魏桥的发展中不断重现。1997年亚洲金融危机爆发时，魏桥利税已突破1.5亿元，比1992年增长10倍多，年均增长64％，出口创汇年均增长82.7％。到1999年兼并滨州一棉时，已拥有纱锭33万枚，一跃成为全国最大的棉纺织企业。
而也就在这一时期，国内市场供过于求，纺织行业连年亏损，国家对纺织产业实行“限产压锭”。但魏桥不仅没有停步，反而在5年内投入170亿元，将纱锭从33万枚增加到500万枚，织机从4000台发展到42000台。生产能力的猛增不仅没有把魏桥拖入滞销困境反而带来各项指标年均50％以上的迅猛增长。1997年到2003年，魏桥出口创汇年均增长71.5％。从2000年到2005年，集团生产能力由60万锭发展到700万锭。2005年，集团实现销售收入355.1亿元利税40.5亿元、利润21亿元、自营进出口额14.4亿美元，分别比2000年年均增长了62.6％58.8％、51.4％和61.8％，分别翻了3.5番3.3番、3番和3.5番。2006年，魏桥创业实现销售收入503.2亿元利税60.1亿元、利润33.6亿元、自营进出口额16.2亿美元上缴财政税金22.1亿元，同比分别增长41.7％48.2％59.8％、12.5％和49.2％，以上各项指标已连续9年位居全国棉纺织行业首位。
这种看似违背常理的发展模式源于张士平对市场的独到认识：从上世纪90年代大家就认为国内市场饱和了，但直到现在中国棉纱出口还小于进口，这说明中国自产的棉纱是不够用的，关键是怎样发挥自身优势，把来自国外的棉纱挤出去。魏桥秘诀
对于成功，人们总是想知道是否有秘诀。张士平认为，魏桥的秘诀在于坚持了自己的风格，魏桥风格被概括“快、高、低”。
魏桥基本上所有项目都是当年立项当年施工当年投产。以18万千瓦热电机组为例，不到10个月就投产发电，与国内同规模热电厂比建设速度快了1倍，投资仅为其一半。10个工业园生产、财务、销售高度统一，组成一支“快速反应部队”，根据市场需求反应极为迅速，棉布棉纱新品种打样时间仅为3天和2天。扩张不靠低水平重复建设，而紧盯个“高”字。仅2005年魏桥就从日、美等国引进喷气织机、剑杆织机等顶尖设备3890多台(套)。目前集团已拥有十大类2000多个品种，高技术含量棉布占到60％，成为全国最大的无接纱、精梳纱和无梭布生产基地。目前魏桥吨纱耗棉低于全国平均水平，集团高技术含量的棉布比重达60％，自络比重达90％，无梭布比重达到70％，无结纱比重达100％，精梳纱比重达65％远远高于国内同行业平均水平。所有这些都保证了魏桥能在最短时间内，以最低成本最高效率最丰富品种、最好品质迅速抢占市场商机。
而能够实现快速反应高质高效、低成本低消耗，离不开富有魏桥特色的集约型管理。在集团总部与子公司、分公司的设置上，在战略规划项目决策、技改工程，能源供应物资采购、市场营销等方面，魏桥实现了高度统一的集团总部控制。据魏桥纺织董事长张红霞介绍为了降低成本，魏桥从审查企业产供销整个价值链入手，全面分析成本驱动因素。据了解魏桥的采购全部采用招标方式，“没有任何关系，后门可走”。为降低吨纱用棉，张士平组织有关人员经过反复的计算和试验，将吨纱用棉量降到了国家标准以上。魏桥创业正是靠这种严格的管理才保证了产品的低成本和竞争力。
抓住机遇，严格管理、提升技术……这些本来并不是秘诀，只是当一个企业的成功引起关注后，人们总是会认为有与众不同的秘诀存在。其实一个企业要发展，任何关键因素都不能缺乏，而一个企业能够不断发展壮大，并且实力与日俱增最不可缺的是创新。正是不断创新，不断定下高目标，魏桥才有了今天，同样，只有走升级之路，魏桥的规模才会发挥出巨大的能量否则，规模也许是风险的潜台词。
目标：世界500强
接下来，魏桥会怎么走?张士平说：“坚定为国创业，为民造福”的信念，将企业继续做大做强，做久做长。实现这个理想要通过两种途径：一是棉纺织领域要在做大的基础上向下游发展，延长产业链，进入家纺、服装等深加工领域。魏桥纺织产品的质量要瞄准日本韩国，成本运作不能高于印度巴基斯坦印度尼西亚。我们已经建立了棉纺织样板车间，我就是要用国际最先进的设备武装棉纺织厂，不断提高企业的产品质量，提高企业盈利能力，最终提升企业在国内外市场的竞争力，使魏桥集团在未来发展中更加强大。二是在发展棉纺织业的基础上以热电为纽带，向海洋化工和铝材深加工领域拓展。两年后，铝业电业的利润将大大超过纺织业集团可以用铝电业反哺纺织业，保证15万职工的工作稳定生活稳定收入提高促进纺织业的快速发展。我相信5年以后的魏桥创业集团，不论是盈利能力、管理水平，产品质量、品牌知名度还是市场竞争力抗风险能力都会有更大的提高。
据了解，“十一五”期间，年产20亿平方米的印染后整理加工基地将在魏桥建立，服装、家纺的产值目标确定在100亿元。另外，魏桥将在技术改造上进一步加快步伐，争取在“十一五”期间生产设备达到全清梳联全自动络筒、全长车自动络纱细纱机全高速无梭织机，实现无卷化、无接化、无梭化。
在“十一五”期间，让魏桥创业集团销售收入进入世界500强，张士平说。坚持创新与提升，相信魏桥的神话会有一个完美的续写。