观 点
　　
　　戴尔对于分销业务感到战战兢兢，不仅因为在分销上曾经有过“失败的婚姻”，还因为戴尔的管理团队、销售系统、服务体系、制造流程、考核机制、企业文化等都是基于直接模式构建起来的，要做如此巨大的改变，风险和成本都非常高。
　　戴尔终于做分销了！业界所表达出来的莫名兴奋和释然，很像听到某一对绯闻男女终究掩藏不住、不得不承认了一段纠缠很久的地下恋情。
　　首先把事情捅出来的是戴尔众多“绯闻女友”之一的香港伟仕控股公司。7月9日，香港伟仕控股公司宣布，已于日前与戴尔公司签订合作协议，伟仕将会在中国大陆12个省份分销戴尔公司的笔记本电脑、台式机及服务器全系列产品。
　　事情一经张扬，立即引起业界一片惊呼，戴尔的直接模式终于挺不住了！
　　伟仕此举让戴尔有些猝不及防。面对媒体的穷追猛打，戴尔的做法是，不否认也不承认，对于分销之事，抱着“打死都不说的态度”。而戴尔的这种欲说还休的举动，使得事件更加欲盖弥彰。
　　戴尔之所以如此坚决地固守其直接模式，是因为它曾经的确表现得无坚不摧。在戴尔发展的20多年里面，在几乎拓展到的任何国家，都会有很多人说，直接模式在我们这里行不通，你们直接卷铺盖回家吧。但是戴尔却成功地把直接模式复制到全球市场，而大家对直接模式的排斥和质疑，也随着戴尔业绩的爆炸式增长而变成了推崇备至。
　　戴尔由此也总结出一条哲学——“不要听信那些告诉你事情做不到的人”。
　　到今天，这种曾经销声匿迹的说法又开始死灰复燃，这都是由于戴尔不再像以前那样凶猛，而表现出增长乏力的疲态，戴尔需要新的动力和引擎，于是分销又被提了出来。
　　这与戴尔1991年时的情形颇为相似。当时，戴尔已经成长为年销售额20亿美元的公司，但是企业规模仍然是制约其发展的巨大瓶颈。业界普遍认为，戴尔公司如果只是依靠直接销售，绝对不可能维持成长，惟有结合零售渠道来贩售软件、周边设备和电脑等才有生存机会。
　　于是戴尔听信了业界的建议，叛离了戴尔黄金律中的“绝不进行间接销售”原则。戴尔电脑开始在CompUSA（当时叫Soft Warehouse）、低价会员店（Price Club）以及沃尔玛的山姆会员店销售。但是4年之后，戴尔发现零售连锁店的电脑销售成绩的确不错，但是完全不赚钱，戴尔选择了退出。
　　事后，戴尔总结说：“在决定进入零售的时候，并不是出于坚定的想法，而是因为我们非常惊慌。”也是从那以后，直接模式就被奉为戴尔的精神和灵魂，凡是和直接模式相背离的行为都是不可容忍的，甚至被视为戴尔的敌人。
　　前车之鉴，这也是为什么戴尔面临巨大压力，依然对于分销踌躇不定、战战兢兢的原因。
　　而且，由于戴尔的管理团队、销售系统、服务体系、制造流程、考核机制、企业文化等等都是基于直接模式构建起来的，要做如此巨大的改变，风险和成本都将非常高。
　　很多问题都将困扰着戴尔：产品部门如何能同时支持直接和间接两种渠道？制造部门究竟是不是该为零售渠道单独设厂？销售部门是否应该划分出一个单独的渠道管理部门？服务部门如何面向渠道商进行高效的服务？等等。
　　有过一次“失败婚姻”的戴尔，对于分销怎么谨慎，也许都不为过。