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前段时间，有媒体称江小白是“斜着生长”，我觉得挺有意思。白酒行业不同于其他消费品行业，此前大多数品牌做的都是成熟型消费者市场，做“高大上”的品牌调性；江小白做新兴的消费者市场，做“小而美”。
比如喝白酒时的“圆桌文化”，谁是主陪、谁是副陪，都约定俗成。但江小白基本不上圆桌，其主要消费场景是三五好友小聚的“方桌”。
从圆桌到方桌，表面上看是针对消费场景的不同聚焦。实质上，这是在逆向思考，在白酒领域做方法论验证。去年黑蚁资本的投资人年会上，我们也就反向思维、逆向思考进行了探讨。当时，我就在想，假如我是一个消费品投资人，应该具备怎样的格局思想？
拉长时间尺度看发展，应该是消费品投资人具备的首要格局思维观。这个问题。我们可以通过茅台和洋河的案例来探讨。
拉开14年的时间尺度，茅台和洋河有哪些变化？
（1）销售额上，过去14年，茅台增长了35倍，洋河增长了60倍。
（2）利润上，茅台从2004年的8.56亿元，增长到2010年的53.4亿元，再到2018年的300多亿元。洋河则从2004年的千万级营收，增长到2018年是81亿元，实现了几百倍的增长。
（3）市值方面，2004年茅台市值达到百亿级，到现在已经是10000亿元左右，增长了七八十倍。洋河增速就更快了。2004年，我们可以对洋河估值为2～3亿元，现在洋河市值1800多亿元，涨了900倍。
假如你在2004年重仓持有这两个企业，你能确保在过去15年不会清仓退出吗？现实中，当投资的某个项目一旦上涨，我们就会马上退出，赶紧找下一个更新的模式、更亮眼的创业者或者是企业。如果不注重长期价值，仅被眼前短期价值吸引，那么你极有可能错过爆发式增值的茅台和洋河。
这个案例很触动我。我作为投入精力的投资人，这一生没必要二次创业。也没必要分散投资，我的一生能把酒行业做好就知足。所以，我试图去找到一个类似的周期，把足够多的精力投入到这个长期价值上。
能否确保在15年持续投资茅台和洋河，其实考验消费品投资人另一种思维观——坚持“数量级”思维还是“量级”思维？
什么是数量级？你有100颗芝麻，我有80颗，我俩会围绕谁先获得120颗芝麻而竞争。这是数量级的思维模式。如果这时有人搬来一个西瓜，咱俩直接不用比了。数量级的事情根本不用探讨了，因为芝麻在西瓜面前根本不是一个量级。
8级地震比6级地震大两级，但8级地震的能量是6级地震的1000倍。我们要做的不是去拥有更多芝麻，而是设法去拥有和芝麻有本质区别的西瓜，去寻找可以发生量级变化的“体感”。
关于量级思维，我有以下几点思考：
第一点，投资人达到量级后才能找到替用者。曾国藩讲过，但凡成大事必须要找到替用者。创业初期，江小白只有几个人，司机、前台都是自己来。当思维停留在数量级层面时，经营者无法突破量级，不太可能找到替用者。但现在江小白吸引到大量人才.搭建了团队，不用再事必躬亲。
第二点，少即是多。“少”意味着精准、明确；“多”意味着高效、质变。做决策时，不要追求数量多，而应聚焦到真正重要的、能产生量级变化的决策上。做对了这些“数量少”的決策，反而容易产生一个大的量级变化。
第三点，决策量级的第一大变量是心态。心态一定程度上可以决定事态。比如你为销量着急，你很可能做出老搞营销的决策。外界也说江小白老搞营销，但这其实是误判。我甚至可以告诉大家，江小白基本不做促销。
可能大家会觉得，投资人不是要销量吗？今年多促销，折扣给一点，销量不就可以增长50%？实际上，这个销量没有意义。低价吸引只能证明促销产生了购买，品牌效应没有显现，这样带来的消费者黏性不够。
真正好的品牌效应是怎样的？比如耐克的限量版球鞋，官方渠道正价买不到，还会有很多粉丝会去球鞋二级市场购买，甚至还因此催生了球鞋的第三方交易平台。
第四点，CEO脑中的财务报表和CFO的非一致性。一般做图表，不会像我那样跳跃式地设置刻度值，14年只有3个时间节点。一般而言，做年报应该以每年为单位分14个节点；如果做季报，得在这基础上乘以4，就是64个点；做月报得再乘以3，得到180个点。
只是过细的颗粒度，会影响经营者的长期决策。看关键数据、控制现金流是毋庸置疑的，但对于短期销售额、利润过于在乎，反而会失去。
我的习惯是，报表以3年为周期来关注。很多人会担心这个月销量比上个月跌了，我其实不在乎，且我认为不应该太在乎。在个别时间段，短期的波动不太重要。我们耍做的是，做好驱动长期价值的耍素，想明白自己要的到底是什么，要以终为始。
在“以终为始”的讨论中，很多人会谈到“不忘初心”。当然，我们的出发点、情怀和勇气，这些初心得留着。但在花钱的量级、考虑问题的量级、配置资源的量级、搭建组织的量级等问题上。不忘初心是不对的。
我们应该先看10年后企业的样子，再来考虑配置资源、人才，形成核心竞争力。那么，我们应该以怎样的思维观去预判10年后企业的样子？
企业发展需要经历一个线性周期，我将这称为“飞机起跑曲线”。飞机起跑时，需要在地上助跑很长一段距离，助跑过程发动机开到最大，但是并没有高度，只有到达拐点才会陡然上升。完成整个起飞。非一蹴而就，而是需要一个很长的助跑过程。 纵观著名的消费品品牌，红牛、王老吉，10年前他们都做得不大。红牛的例子，特别能验证这个曲线模型。将销售额从0做到10亿元，红牛用了8年；10亿元做到100亿元，又用了8年。但销售额从100亿元到200亿元，红牛仅用了2年。
大家别希望消费品公司早期能太快发展。尤其是江小白这种传统酒企，电商能力不是很强，酒得一瓶一瓶酿造，还得一瓶一瓶卖。
筹备全国化量级，江小白花了整整5年。江小白前期主攻重庆市场，做一个地方的小品牌，只能达到以亿元为单位的量级。在筹备布局全国化时，江小白做得很慢，在川渝市场验证模型就花了5年。
实现全国化量级。江小白只花了一年半。积蓄能量足够后，我们从2016年开始踏入全国市场，速度就非常陕。企业发展的初始阶段一定要慢，而一旦达到量级变化的临界点，就得快。所以江小白完成全国化覆盖，基本只用了一年半。
企业起跑期是在储备动能，投资人在这时关注销量、利润，没有多大意义。如果我是消费品投资人，早期看重的是团队、价值观、品牌基因，看这个企业的发动机效能是否够用，是否有能力达到起飞的拐点。
如果能达到这个点，投資额的多少都不太重要；达不到那个点就提前起飞，即使短期数据好看也没用。在很长一段时间里，投资人要看企业引擎是否高效，而不是看飞的高度。
判断拐点永远比判断价格更重要。只是，现实中就连创始人也难精准预测到拐点。如果把时间尺度拉长，能否精准判断拐点也不重要。重要的是不能太急，盼望拐点快点到或苦等不来就放弃。都是不对的。
无论是量级思维，还是飞机起跑曲线模型，其实都基于一个点，追求长期价值。着眼于长期价值，另一种思维观必不可少——价值分享。
对投资人，我希望他们在我的项目上赚更多钱，这会证明我的项目本身有价值。对员工的价值创造，只谈未来忽略现在是不行的。江小白致力于在行业内，创造一个高于平均水平的薪酬体系，确保为员工创造更大的价值。
企业经营者要换位思考，尤其是像江小白这种以年轻人为主力的公司，更要以同理心对待员工。从他们的角度出发，去理解员工物质、精神所需，去帮助员工创造更多的价值。
再者，就是对于用户的价值，这要从竞争观谈起。
常有人问我，江小白以谁为竞争性对标？我都回复说。江小白不以任何人或企业为标准针。对洼发动竞争。如果非要说一个对标的概念，那就是对标用户。我们永远关注的。是给我们饭碗的人，而不是抢我们饭碗的人。
从心理学层面讲，人都具有动物属性，动物最害怕的是被抢饭碗。但深挖下去触达本质，谁给了我们饭碗才最重要，不要老在意旁人抢饭碗。这就是竞争论。
当下很多公司把竞争的氛围搞得特别浓厚，尤其是一些互联网公司，互相PK。江小白就不谈竞争，我们和互联网企业不一样，没有到非此即彼的境地。
在经营中，经销商有时会说市场竞争激烈，那其实都是一个假象、误区。我认为绝大部分消费品品类里，并不是“挤出式”的竞争模式。去关注给我们饭碗的人，去思考如何为“给我们饭碗的人”创造价值，才是关键。
在将自己设定为一个消费品投资人的同时，其实创始人自身是扭曲的。他们常在理想主义和现实主义之间被拉扯。
首先。理性和感性的平衡。作为创始人要研究报表、模型、方法论这类理性的东西，还得研究品牌精神、核心诉求、消费者定位这类感性的东西。你必须在极度理性和极度感性之间游走，并不断自我提升。
其次，快和慢的平衡。在量级层面的发展和决策上，我们必须保持心态平静，但每天落地执行相关事宜又必须提高效率。一快一慢，理性感性，不停拉扯和扭曲。
企业发展经营往两头看是感性的。中间是理性的。中间层战略、战术、方法论、组织、KPI，都是理性层面。但仅保持理性不够，我们还得打开格局往上走，去触达使命、价值观、愿景这类感性的东西。
往下看。做品牌需要艺术、文学等修养。真正好的消费品，能给用户带来美感和温度。这类东西属于感性层面，我们需要在这个层面用感性思维去触碰，给用户制作更爹愉悦体验。
再看产品，酒是什么东西？酒是情绪饮料，是情绪的陪伴。江小白微博里面有太多用户都表示，江小白是他们的情绪陪伴者。酒的价值既有物化的价值，也有其他附加值。酿造高品质的美酒。是江小白的核心竞争力。同时，创造一个能带给消费者温暖与情感的品牌，也是江小白的核心竞争力。两者缺一不可。
这就是江小白的品牌价值。
在经营中，我们不能只从产品物化的属性去挖掘品牌价值，也要去思考品牌的其他附加值。感性的、理性的，快的、慢的，都要顾及和权衡，去思考如何给用户创造更多可能。
比如喝白酒时的“圆桌文化”，谁是主陪、谁是副陪，都约定俗成。但江小白基本不上圆桌，其主要消费场景是三五好友小聚的“方桌”。
从圆桌到方桌，表面上看是针对消费场景的不同聚焦。实质上，这是在逆向思考，在白酒领域做方法论验证。去年黑蚁资本的投资人年会上，我们也就反向思维、逆向思考进行了探讨。当时，我就在想，假如我是一个消费品投资人，应该具备怎样的格局思想？
拉长时间尺度看发展
拉长时间尺度看发展，应该是消费品投资人具备的首要格局思维观。这个问题。我们可以通过茅台和洋河的案例来探讨。
拉开14年的时间尺度，茅台和洋河有哪些变化？
（1）销售额上，过去14年，茅台增长了35倍，洋河增长了60倍。
（2）利润上，茅台从2004年的8.56亿元，增长到2010年的53.4亿元，再到2018年的300多亿元。洋河则从2004年的千万级营收，增长到2018年是81亿元，实现了几百倍的增长。
（3）市值方面，2004年茅台市值达到百亿级，到现在已经是10000亿元左右，增长了七八十倍。洋河增速就更快了。2004年，我们可以对洋河估值为2～3亿元，现在洋河市值1800多亿元，涨了900倍。
假如你在2004年重仓持有这两个企业，你能确保在过去15年不会清仓退出吗？现实中，当投资的某个项目一旦上涨，我们就会马上退出，赶紧找下一个更新的模式、更亮眼的创业者或者是企业。如果不注重长期价值，仅被眼前短期价值吸引，那么你极有可能错过爆发式增值的茅台和洋河。
这个案例很触动我。我作为投入精力的投资人，这一生没必要二次创业。也没必要分散投资，我的一生能把酒行业做好就知足。所以，我试图去找到一个类似的周期，把足够多的精力投入到这个长期价值上。
以终为始强化量级思维
能否确保在15年持续投资茅台和洋河，其实考验消费品投资人另一种思维观——坚持“数量级”思维还是“量级”思维？
什么是数量级？你有100颗芝麻，我有80颗，我俩会围绕谁先获得120颗芝麻而竞争。这是数量级的思维模式。如果这时有人搬来一个西瓜，咱俩直接不用比了。数量级的事情根本不用探讨了，因为芝麻在西瓜面前根本不是一个量级。
8级地震比6级地震大两级，但8级地震的能量是6级地震的1000倍。我们要做的不是去拥有更多芝麻，而是设法去拥有和芝麻有本质区别的西瓜，去寻找可以发生量级变化的“体感”。
关于量级思维，我有以下几点思考：
第一点，投资人达到量级后才能找到替用者。曾国藩讲过，但凡成大事必须要找到替用者。创业初期，江小白只有几个人，司机、前台都是自己来。当思维停留在数量级层面时，经营者无法突破量级，不太可能找到替用者。但现在江小白吸引到大量人才.搭建了团队，不用再事必躬亲。
第二点，少即是多。“少”意味着精准、明确；“多”意味着高效、质变。做决策时，不要追求数量多，而应聚焦到真正重要的、能产生量级变化的决策上。做对了这些“数量少”的決策，反而容易产生一个大的量级变化。
第三点，决策量级的第一大变量是心态。心态一定程度上可以决定事态。比如你为销量着急，你很可能做出老搞营销的决策。外界也说江小白老搞营销，但这其实是误判。我甚至可以告诉大家，江小白基本不做促销。
可能大家会觉得，投资人不是要销量吗？今年多促销，折扣给一点，销量不就可以增长50%？实际上，这个销量没有意义。低价吸引只能证明促销产生了购买，品牌效应没有显现，这样带来的消费者黏性不够。
真正好的品牌效应是怎样的？比如耐克的限量版球鞋，官方渠道正价买不到，还会有很多粉丝会去球鞋二级市场购买，甚至还因此催生了球鞋的第三方交易平台。
第四点，CEO脑中的财务报表和CFO的非一致性。一般做图表，不会像我那样跳跃式地设置刻度值，14年只有3个时间节点。一般而言，做年报应该以每年为单位分14个节点；如果做季报，得在这基础上乘以4，就是64个点；做月报得再乘以3，得到180个点。
只是过细的颗粒度，会影响经营者的长期决策。看关键数据、控制现金流是毋庸置疑的，但对于短期销售额、利润过于在乎，反而会失去。
我的习惯是，报表以3年为周期来关注。很多人会担心这个月销量比上个月跌了，我其实不在乎，且我认为不应该太在乎。在个别时间段，短期的波动不太重要。我们耍做的是，做好驱动长期价值的耍素，想明白自己要的到底是什么，要以终为始。
飞机起跑曲线探寻高效引擎
在“以终为始”的讨论中，很多人会谈到“不忘初心”。当然，我们的出发点、情怀和勇气，这些初心得留着。但在花钱的量级、考虑问题的量级、配置资源的量级、搭建组织的量级等问题上。不忘初心是不对的。
我们应该先看10年后企业的样子，再来考虑配置资源、人才，形成核心竞争力。那么，我们应该以怎样的思维观去预判10年后企业的样子？
企业发展需要经历一个线性周期，我将这称为“飞机起跑曲线”。飞机起跑时，需要在地上助跑很长一段距离，助跑过程发动机开到最大，但是并没有高度，只有到达拐点才会陡然上升。完成整个起飞。非一蹴而就，而是需要一个很长的助跑过程。 纵观著名的消费品品牌，红牛、王老吉，10年前他们都做得不大。红牛的例子，特别能验证这个曲线模型。将销售额从0做到10亿元，红牛用了8年；10亿元做到100亿元，又用了8年。但销售额从100亿元到200亿元，红牛仅用了2年。
大家别希望消费品公司早期能太快发展。尤其是江小白这种传统酒企，电商能力不是很强，酒得一瓶一瓶酿造，还得一瓶一瓶卖。
筹备全国化量级，江小白花了整整5年。江小白前期主攻重庆市场，做一个地方的小品牌，只能达到以亿元为单位的量级。在筹备布局全国化时，江小白做得很慢，在川渝市场验证模型就花了5年。
实现全国化量级。江小白只花了一年半。积蓄能量足够后，我们从2016年开始踏入全国市场，速度就非常陕。企业发展的初始阶段一定要慢，而一旦达到量级变化的临界点，就得快。所以江小白完成全国化覆盖，基本只用了一年半。
企业起跑期是在储备动能，投资人在这时关注销量、利润，没有多大意义。如果我是消费品投资人，早期看重的是团队、价值观、品牌基因，看这个企业的发动机效能是否够用，是否有能力达到起飞的拐点。
如果能达到这个点，投資额的多少都不太重要；达不到那个点就提前起飞，即使短期数据好看也没用。在很长一段时间里，投资人要看企业引擎是否高效，而不是看飞的高度。
判断拐点永远比判断价格更重要。只是，现实中就连创始人也难精准预测到拐点。如果把时间尺度拉长，能否精准判断拐点也不重要。重要的是不能太急，盼望拐点快点到或苦等不来就放弃。都是不对的。
分享价值发挥价值论的导向作用
无论是量级思维，还是飞机起跑曲线模型，其实都基于一个点，追求长期价值。着眼于长期价值，另一种思维观必不可少——价值分享。
对投资人，我希望他们在我的项目上赚更多钱，这会证明我的项目本身有价值。对员工的价值创造，只谈未来忽略现在是不行的。江小白致力于在行业内，创造一个高于平均水平的薪酬体系，确保为员工创造更大的价值。
企业经营者要换位思考，尤其是像江小白这种以年轻人为主力的公司，更要以同理心对待员工。从他们的角度出发，去理解员工物质、精神所需，去帮助员工创造更多的价值。
再者，就是对于用户的价值，这要从竞争观谈起。
常有人问我，江小白以谁为竞争性对标？我都回复说。江小白不以任何人或企业为标准针。对洼发动竞争。如果非要说一个对标的概念，那就是对标用户。我们永远关注的。是给我们饭碗的人，而不是抢我们饭碗的人。
从心理学层面讲，人都具有动物属性，动物最害怕的是被抢饭碗。但深挖下去触达本质，谁给了我们饭碗才最重要，不要老在意旁人抢饭碗。这就是竞争论。
当下很多公司把竞争的氛围搞得特别浓厚，尤其是一些互联网公司，互相PK。江小白就不谈竞争，我们和互联网企业不一样，没有到非此即彼的境地。
在经营中，经销商有时会说市场竞争激烈，那其实都是一个假象、误区。我认为绝大部分消费品品类里，并不是“挤出式”的竞争模式。去关注给我们饭碗的人，去思考如何为“给我们饭碗的人”创造价值，才是关键。
现实主义与理想主义的扭曲体
在将自己设定为一个消费品投资人的同时，其实创始人自身是扭曲的。他们常在理想主义和现实主义之间被拉扯。
首先。理性和感性的平衡。作为创始人要研究报表、模型、方法论这类理性的东西，还得研究品牌精神、核心诉求、消费者定位这类感性的东西。你必须在极度理性和极度感性之间游走，并不断自我提升。
其次，快和慢的平衡。在量级层面的发展和决策上，我们必须保持心态平静，但每天落地执行相关事宜又必须提高效率。一快一慢，理性感性，不停拉扯和扭曲。
企业发展经营往两头看是感性的。中间是理性的。中间层战略、战术、方法论、组织、KPI，都是理性层面。但仅保持理性不够，我们还得打开格局往上走，去触达使命、价值观、愿景这类感性的东西。
往下看。做品牌需要艺术、文学等修养。真正好的消费品，能给用户带来美感和温度。这类东西属于感性层面，我们需要在这个层面用感性思维去触碰，给用户制作更爹愉悦体验。
再看产品，酒是什么东西？酒是情绪饮料，是情绪的陪伴。江小白微博里面有太多用户都表示，江小白是他们的情绪陪伴者。酒的价值既有物化的价值，也有其他附加值。酿造高品质的美酒。是江小白的核心竞争力。同时，创造一个能带给消费者温暖与情感的品牌，也是江小白的核心竞争力。两者缺一不可。
这就是江小白的品牌价值。
在经营中，我们不能只从产品物化的属性去挖掘品牌价值，也要去思考品牌的其他附加值。感性的、理性的，快的、慢的，都要顾及和权衡，去思考如何给用户创造更多可能。