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2004年被誉为中国银行业改革元年。
从450亿美元外汇储备注资中行和建行，到国务院提出国有商业银行改造试点的总体目标和主要任务，直至四大国有商业银行的上市时间表的初步排定，围绕着国有银行体制改造的一系列举措，从年初开始就成为国内外关注的焦点。
四大国有银行改制上市后，市场的力量将激发出其自身蕴藏的活力，这将使得作为我国银行业新生力量的股份制银行面临更大的生存压力。
由于历史的原因，四大国有商业银行在传统业务领域和分支机构设置等方面占据了绝对优势，拥有庞大的资产规模，遍布各主要中心城市的经营网点，以及长期以来国家扶持所积累的种种资源。如果仅从这几方面看，中小银行似乎注定只能成为附庸的角色。
然而，领先一步的制度安排、相对优良的资产质量、灵活的经营机制、超前的创新意识，这些传统体制下无法具备的优势却是股份制中小银行快速发展的法宝。
近年来，在我国金融改革和发展中涌现出一批经过了体制创新、机制创新、产品创新和管理创新的中小银行。在长达十年的发展历程里，中信实业银行杭州分行（以下简称杭州分行）存贷款增长速度始终保持在50％以上。截至2003年年底，该行总资产合并人民币达356.63亿元，各项存款余额326.67亿元，各项贷款余额285.92亿元，存、贷款每年平均递增分别为52%和53%；实现利润3.81亿元，比上年增加了1.64亿元，增幅为76%，资本利润率达到80.8%；按照人民银行五级分类口径本外币不良贷款率仅为0.40%！专业人士指出，这一数字已达到国际水平。在浙江省人行做出的历次评比中该行各项指标均位居前列。这些读起来令人兴奋的数字，是我们在惊羡与感奋间，急切想了解杭州分行是通过什么样的发展模式，十年来长生不衰，保持高质高速的发展。
中信实业银行杭州分行行长王利亚用“五个坚持”对十年的发展经验作出了凝练：一是坚持联系实际，创造性地开展工作；二是坚持辩证思维，正确处理发展与内控的关系；三是坚持面向市场，积极推进业务创新；四是坚持不懈探索，建立有效的激励与约束机制；五是坚持以人为本，打造优秀团队。
杭州分行顾问原杭州分行行长王越在接受本刊记者采访时指出，这“五个坚持”中最根本的是最后一条即以人为本，打造优秀的团队，其核心是领导班子。
干事、干净、齐心
在对杭州分行中高层领导的采访中，记者最常听到的一句话是，“喊破嗓子不如做出样子”。打造优秀的团队，关键在于有一个好的领导班子。
杭州分行很幸运，有了王越同志这样一个德高望重、经验丰富的老班长，以自身高尚的人格力量和出色的领导才能，把杭州分行班子带成了干事、干净、齐心的领导集体。自建行之初，他就为领导班子立下了好规矩，带出了好风气，为杭州分行的发展打下了基础。
王越是个老银行，1949年，年仅17岁的王越进入银行工作，直至今日。作为浙江省人民银行的行长，1994年在行将退休之际，王越转而筹办中信实业银行杭州分行。由监管者到一家中小商业银行的领军者，花甲之年的王越开始实现他人生的重大的跨越。
还在担任省人行行长时，王越就有一个心愿：有机会去实践创办一家真正的商业银行。他的理想是要创办一家免检的商业银行。由此，他身体力行、严格要求全体领导干部必须“干事、干净、齐心”。
所谓“干事”，就是要当“创业者”，不做“太平官”，树立高度的使命感和责任感。“干净”，就是领导班子成员自觉做到一身正气，两袖清风。银行是高风险的行业，而人的风险又是最大的风险，发挥领军的表率作用，具有特别重要的意义。“齐心”，就是领导班子成员要团结一心、目标一致、密切协作，充分发挥集体领导的作用，杭州分行领导班子的模范行动和工作业绩，在员工中树立了良好的口碑和较高的威信，为创造一流的经营业绩提供了强有力的组织保证。
潜心“种树”
每家银行都有自己的优势和劣势。根据实际情况拟定科学的发展战略，并组织实施方案，这是市场条件下生存的不二法门。
浙江省民营经济非常发达。2003年，在浙江全省GDP中，民营经济比例高达70.1％。全社会的固定资产投资中，民间投资达57.4％。浙江的民营企业绝大多数是中小企业，其数量达到全省企业总数的98％以上。
2003年，浙江全省累计不良贷款率3.84％，浙江省的民营企业已经走出了原始积累时代，市场经营越来越规范，开始进入商誉时代。浙江的金融机构根植于深厚的民营经济的沃土之中，并树立了良好的风险控制构架。
立足本地经济发展背景和自身的实际情况，杭州分行正确的进行了市场定位。
据介绍，目前杭州分行的2000多个授信客户中，有1400多户是中小企业，比例高达72％。在王越的眼中，这“72％”是杭州分行生存发展的基石。他清醒的认识到，大企业和大客户是四大国有银行的地盘，中小银行应该更加关注与自身旗鼓相当的，发展前景好、信誉佳的客户，以此作为基本的客户群。他认为，银行与其客户群也有一个门当户对的问题，自身最擅长哪一方面就应该定位于此，因此，杭州分行将自身定位于服务中小企业，杭州分行认为，不能搞惟成分论、惟规模论，既要用力“摘果子”（在成熟的大企业中抢份额），又要用心“种树”（扶植成长性好的优质中小型企业），在实践中取得了良好的效益。
一切从实际出发
一切工作都要从实际出发，此话说起来容易，做起来却并不简单。作为全国性商业银行在各地的分支机构，区域经济的差异和经营环境的不尽相同，是每个分行的领导都不能不去面对的问题。
在杭州分行，新老领导班子一直在强调这样一种工作理念：贯彻上级的决策和部署，不能满足于只当“收发员”、“传声筒”，要在准确吃透上级精神的前提下，坚持实事求是、因地制宜，创造性地落实各项工作要求。“这才是对事业真正负责！”记者对王越老行长这句话印象十分深刻。
为提高全行的资产质量，中信实业银行总行聘请麦肯锡设计授信流程，2000年起，在全行统一实施。其具体做法就是，由中信实业银行总行对申请授信的企业的各项指标，通过一套评级系统来做出评级，然后，根据评级的结果确定其最高的授信额度。评级的高低，对于贷款额度起着关键性的作用。总行希望以此调整各分行信贷结构、防范风险。
麦肯锡设计方案时，是针对中信实业银行在全国范围内的实际情况进行的，引起了一些公式和模型，然而这套流程在杭州分行的实施中却遇到了很大的问题。实际运行中，总行得出的评级和授信额度，与杭州分行的判断常常大相径庭。
研究后发现，麦肯锡的方案中有两项指标对企业评级影响很大，一个是所有者权益，一个是资产负债率。负债率越低，级别就越高，能够获得的贷款额度自然就越大，显然，这套方案对大企业有所偏爱。对于中小企业尤其是刚刚经过改制的中小企业有些过分苛刻。
这显然不符合浙江省的经济特点，浙江省90%以上为中小企业，其中商贸类企业居多，商贸企业的特点恰恰与麦肯锡评级要求相悖，负债率较高。但浙江省有很多全国性商品集散中心，很多商贸企业生意做得很大，营业额很高，利润比许多大型工矿企业更好。另外，浙江省很多企业已经改制，所有者权益小，资产已经剥离，资本规模小，这些新体制下的企业连评级的资格都不具备，麦肯锡规定至少要提供两年财务报表，这样的企业却是杭州分行的基本客户，这样企业的生意还要不要做，如果机械执行这套方案岂不是要将基本客户淘汰？如果继续执行这套方案，其40％以上的客户都将因不能适应新流程而面临去留的抉择。
为此，杭州分行专门成立了新流程调研小组，经过深入细致的调查论证，拿出了一个两全之策——制订小额授信流程。作为统一授信流程的有机延伸，在得到总行批准并进行试点后在辖区内推行。此举有效地纾解了授信中的“瓶颈”问题。流程改革3年来，该行存款和贷款余额分别净增了200多亿元，盈利能力扩大了两倍半。目前很多中小企业越做越大，已经发展成大企业，浙江分行的大企业比例也随之提高。
县域经济发达是浙江省经济发展的又一显著特点，全国百强县中浙江省就占到四分之一以上。这便为杭州分行的经营版图提出了一个战略布局的选择。杭州分行通过收购信用社的方式进入经济发达的县市，是因地制宜实现机构网点扩延的好办法。在成功收购海宁城市信用社取得宝贵经验的基础上，他们抓住全省城市信用社改组全面铺开的机会，以大手笔收购了瑞安工商、乐清柳市、余姚阳明、慈溪锦纶4家信用社。在中信公司和实业银行总行的大力支持下，4家信用社如期翻牌成为该行所辖4家支行。这4家支行所在区域都是全国百强县，经过一番脱胎换骨的改造，进行分期分批培训，注入中信的理念和机制，很快便焕发出勃勃生机，成为杭州分行发展新的增长点。仅仅用了两年的时间，四行合计存贷款分别增加了20.64亿元和17.12亿元，增幅达3.3倍和4.7倍，而平均不良率则降至0.72%，至今已创利2800万元。
发展与内控：生死攸关
中信集团董事长王军在杭州分行考察工作时，对于发展与内控的关系曾说过一段引人深思的话：“没有发展的内控等于慢性自杀，而没有内控的发展则发展越快损失越大。”这段话如今在杭州分行几乎人人耳熟能详，成为他们把握发展与内控关系的重要指导思想。
早在建行之初，王越老行长就提出，经营规模和资产质量，一个关系到银行“生”的问题，一个关系到银行“死”的问题；要求全行始终不渝地坚持以效益为中心，做到规模与质量并举，在发展中强化内控，通过内控实现健康发展。
发展是硬道理，是兴行强行的“第一要务”。一家银行如果不能实现快速发展，开业数年还达不到相当规模，抢占不到应有的市场份额，在市场上就没有地位可言，甚至会在激烈的竞争中被淘汰出局！基于这一共识，全行上下一心一意谋发展，将发展置于各项工作的首位，每年经营计划的落实，他们从来不以完成总行下达的指标为满足，也不考虑当年基数大了来年任务可能加重；而首先想到的是在强大的市场压力下，必须不遗余力地把规模搞上去。建行十年来，杭州分行的存款以平均每年32.4亿元的速度增长。他们时时强调要和市场比、和同业比，特别是敢于和强手比高低，从分行到各支行都设定了自己的赶超目标。
高歌猛进的同时，杭州分行上下一直保持着清醒的头脑：银行是高风险行业，必须时刻绷紧风险防范这根弦。比业务扩张更重要的是风险控制。缺乏内控机制是金融机构陷入不良资产陷阱最重要的原因。杭州分行的高速发展是建立在高质量的基础上，规模与质量并重。
这些年来，杭州分行采取多管齐下、综合治理的办法，在内控的健全性和有效性上下了很大的功夫，成功地防范了可能出现的市场风险、操作风险和道德风险，使全行业务一直得以安全、稳定、高效运行。
● 优化内控环境。分行领导反复教育全体员工特别是管理人员，在银行内部构建内控文化，加强风险控制，提高对资产质量重要意义的认识。分行长每年都要与各支行长和各部室负责人签订内控责任书，并将内控工作评价结果纳入年度经营目标责任制考核。主要领导在贷款和进人问题上始终向强调并身体力行的两个“六亲不认”已深入人心，成为任何人不能违规触动的两条“高压线”，据说连省里一位领导的人事说情也被他们照章婉言回绝了。信审部总经理章红兵告诉记者，建行以来，分行领导从未暗示属下违规为其亲朋好友贷款，对找上门来的关系，也一律纳入信贷工作的正常程序。曾有一名信贷员私下向客户借款，行里查实后立即责令限期归还，并按规定予以除名。
● 重视建章立制。开业至今，该行制订的各类规章制度已达500余个，内容涉及授信业务、存款及柜台业务、中间业务、会计业务、计算机系统、部门和岗位职责等各方面，使内控工作覆盖到每项业务、每个环节、每个岗位。凡推出新业务、新产品，他们都坚持做到制度先行；并根据形势变化、新政策出台和实践中的经验教训，对制度不断进行修订、完善。公司业务管理部总经理朱晓帆介绍说，由于有了明确的授信规范，信息不对称、了解不充分的企业便不能进入操作流程，选择客户也不会受到存款等利益因素的驱动。支行资产质量和管理水平不同，授信权限也不相同。这一预先设置“防护栏”的做法，将风险提前“挡”在了门外。
● 加强检查整改。该行采取全面检查与重点检查相结合、常规检查与突击检查相结合、业务管理检查与稽查相结合，对全辖分支机构包括内部控制、公司授信、消费信贷、银行卡、营业工作、资金、财务等方面实行系统的检查监督。对发现的问题逐个下达整改意见书，明确整改责任，要求举一反三、标本兼治，从引发问题的源头着手，进行全面、彻底的整改，并由分行进行跟踪回访。他们还以举办内控培训班的方式，引导各级管理人员剖析案例，反思问题，进一步认清风险及其危害，有针对性地学习内控知识和技能，大大提高了整改的成效。
资产保全是内控工作的另一重要战线。由于杭州分行的不良贷款绝对额和不良贷款率都相当低，在一般人看来，他们的清收压力会小得多。其实不然，全行上下对清收的重视和攻坚的力度超出了很多人的想象。从1999年起，该行连年超额70%以上完成总行下达的清收计划，每年压减上年末问题贷款的比例都在三成以上，处置速度居全系统第一。
目前商业银行的不良资产的形成主要是内部原因，来自操作风险和道德风险。是分支机构的领导权力寻租，管理不严格、操作不规范，决策不民主等形成的。加强商业银行内部管理，加强分支机构人员和业务风险控制尤其重要。
2004年，杭州分行在内控工作方面将有新的举措，把内控作中进行到更深的层面。在对支行工作进行不定期的突击检查的同时，全面推行“顶岗制”。对此，杭州分行稽核部负责人向记者解释说：“我们可能会突然通知某一营业部的主管会计，请他将所有的工作都移交出来，要他强制休假一段时间，他的工作将由我们检查人员来作。这便是‘顶岗’。”
“过去我们的检查只能是表面上看一看，深度不够。我们的人员顶进去以后，可以深层次的发现问题。比如说，这个星期的账如果由我来做的话，那些隐藏得较深的问题款项很容易就会暴露出来。”
“没有人会知道什么时候会被顶岗，所以这个办法应该会有强大的威摄力。”
当然，资金风险的控制在更大程度上离不开大量认真细致的日常工作。杭州分行明确提出，在业务流程中要严把“九大关口”，即贷款发放关、联行资金划拨关、票据承兑贴现关、拆放和内部资金划拨关、开户准入关、票据交换关、账户收付关、现金库管理关和柜员管理关。身系把关之责，时时不能有丝毫的松懈。对辖属一级支行委派的营业部经理，规定每天班前、班中和班后必须要做37项工作，条分缕细，逐项落实。为了强化会计管理，他们还组织全辖各机构开展银企面对面对账。2002年上门对账14420户，清理了1073个账户，补齐开户资料3211户，工作量之大、投入力量之多可想而知。
不良资产庞大和资本实力不足是很多银行难以越过的门槛，加入WTO之后，每一家银行惟有以国际先进水平为标杆。杭州分行从建行以来，一直将经营规模和资产质量放在“生与死”的高度去认识，他们所采取的一系列防范风险，加大内控力度措施的办法，层层把关的严谨作风，使我们明白了那一串串闪光的数字是怎样获取的。
发展源于创新
面对不断变化的市场和激烈的竞争环境，杭州分行领导班子深刻认识到，机遇来自挑战，发展源于创新。大力增强以市场为导向的创新能力，不但可以在国内同业中形成差异化竞争优势，而且是应对入世后金融业全面开放的必然选择。为了进一步加大创新工作的力度，他们成立了由一把手担纲挂帅的创新工作领导小组，出台了专门的创新管理办法，从创新项目的立项、分析论证、开发设计、审查评估、推广实施到跟踪管理，一整套的运作都有规范的程序，营造出了支持、鼓励、倡导创新的良好氛围。近年来，该行在服务创新、业务创新、技术创新和制度创新等方面取得创新成果上百个，评选出业务创新成果奖26项，有的创新项目还受到总行的表彰，在全系统得到推广，并在浙江省金融业中创下了多个“第一”。
杭州分行从成立之初就积极致力于创立崭新的商业银行窗口形象，在浙江省第一家实行营业场所无栏杆、低柜台、一手清服务，大大拉近了与客户的距离。这些今天看来已相当普及的服务方式，当年却被人视为“标新立异”之举，在同业中引起过不小的轰动。后来相继推出的对公业务无双休日服务、全柜员制开放式服务、国际结算12小时出单、国际越洋速汇、储蓄免填单和营业场所“三个一”（一杯饮料、一个休息区、一个引导员）等一系列新的服务举措，都赢得了良好的社会声誉。在公司业务方面，他们较早在省内推出了国内买方信贷、出租车贷款、各类保函、应收账款回购、存货质押贷款、保兑仓、出口退税贷款、融资租赁再融资等业务品种。在零售业务方面，该行成功研发了全省第一张校园卡、全国第一张慈善卡，成立了住房按揭中心、个人贷款中心、私人理财中心等特色网点，使零售产品的竞争力大大提高，做到了“人无我有，人有我特，人有我优”。
在杭州分行，创新的动力来自市场、来自一线，员工则是创新活动的主体。每一个创新项目，都饱含着大家的心血和智慧。被人们称作“杭城高校第一卡”的中信校园卡的开发便是突出一例。2001年，浙江大学提出创建数字化校园的规划设想，钱塘支行闻风而动，立即组织银企双方人员跑了北京、南京、武汉、香港等地的16所大学，深入考察用卡环境与需求。市场人员与技术人员一起夜以继日合力攻坚，在中信理财宝的基础上设计出了目前国内功能最齐全、技术含量最高的“一卡通”式复合校园卡，受到师生的极大欢迎。一张小小的银行卡，不但具有银行借记和理财功能，更融校内消费和管理于一体，并能在150多家与师生关系密切的商家享受打折优惠，成为该行零售业务的拳头产品。有一家银行为了“买断”这项创新成果，不惜开出800万元的“天价”。不久前，中信校园卡在杭州商学院“一卡通”项目竞争中与包括工行、农行、建行、招行在内的9家银行展开激烈角逐，最终以高技术含量和高服务水准再次夺标。目前中信校园卡已发行超过10万张，在杭州高校中占有60%以上的市场份额。
在传统银行业务盈利空间不断降低的情况下，杭州分行又将创新的视野投向了新的领域。2003年，杭州分行在投行业务、财务顾问、理财等中间业务上进行了业务尝试。有力的推动了传统公司业务与新兴业务的结合，并在国内银行业的同质化竞争中抢得先手。
浙江省投行业务资源丰富，大批企业具备上市条件，已进入辅导期的企业就有近百家，开展投行业务具有较大的市场。对此，他们大胆“试水”，以企业财务顾问、企业投融资顾问和企业信息咨询业务为突破口，推出了5项投行业务重点产品，并成功开发了一批新项目。如与金信信托投资公司合作的信托资金集合委托计划，担任清华创业投资公司增资扩股私募的财务顾问，与浙江租赁公司、温州商业银行的同业资产转让等，不但带来了直接的手续费收入，而且有力地推动了公司授信等相关业务。
被称为“TPE行动”的团队营销方案，也是杭州分行市场创新中的得意之笔。叶建清副行长向记者解释说，T、P、E是英文中Team、Product、Eagle的缩写，分别代表产品经理队伍、产品组合设计和像鹰一样的快速反应机制。三者的结合，突破了单纯的资产营销模式和传统服务框架，有利于发挥整体优势，形成以综合性产品和服务为重点、与企业开展深层次全面合作的营销新格局。在半年多的时间里，“TPE行动”威力初显，已有浙江省土地发展中心项目招标、海宁旧城改造项目营销等一批成功案例。特别是在杭州市城市建设资产经营公司的合作营销中，他们联手中信证券公司和中国国际经济咨询公司，对这一横跨九行业的超大型企业提出了资本与管理运作建议方案，从管理咨询、直接融资、间接融资等方面展示了中信的综合平台优势和产品设计能力，获得企业的高度评价。
充满活力的激励机制
大会议室里，来自浙江大学的博士生导师和人民银行的专家与杭州分行领导神情严肃地坐在评委席上，3位演讲者依次走上讲台，滔滔不绝地陈述着自己对银行经营管理的思路和设想；这是西湖支行行长竞聘上岗演讲答辩会上的一个场面，也是杭州分行为探索建立激励与约束机制而进行的一次别开生面的尝试。
如何适应市场经济的新形势，建立充满活力的激励与约束机制，是当前商业银行共同面对的一个十分重要而又颇具难度的课题。杭州分行对此一直在进行不懈探索，他们的目的非常明确：通过建立有效的激励与约束机制，为银行的发展提供新的动力。
干部竞聘上岗的工作是按照循序渐进的原则逐步推开的。杭州分行先是在部分支行的中层干部中进行试点，继而扩大到部分支行长，现已在分行管理部门中推行。2003年他们对空缺的管理部门正副总经理和所有聘任期满及需增设的科级岗位张榜公布，虚位召贤，全部实行公开、公平、公正的竞聘上岗。
作为新建的分支机构，钱塘支行和延安支行最先被确定为支行长竞聘上岗的试点单位。这两家支行的领导竞聘上岗后经营业绩突出，在不到3年的时间里，存款规模都迅速攀升到10亿元以上，发展速度超过了同城支行的平均速度，使大家看到了新机制的活力所在。为了扩大改革的成果，杭州分行领导班子决定，将支行长竞聘上岗的做法，从新建支行扩展到西湖支行这样在系统内发展速度相对较慢的老支行。在组织实施过程中，他们对竞聘方案设计和制度规范做了进一步的改进和深化。新班子通过竞聘上台“施政”仅半年，西湖支行也发生了喜人的变化，存款新增3亿多元，增幅达79%，显示出强劲的上升势头。
杭州分行推行严格的经营目标责任制，被员工们形象地比喻为“牵住了牛鼻子”。按照效益性、安全性、流动性的经营要求，他们设置出一个全面的年度考核指标体系，考核结果与奖金分配及支行长年薪直接挂钩，拉开档次，以体现效率优先的原则。每年都要根据年度经营工作的重点、难点，对指标设置和权重分配进行适当调整，并逐年加大考核和奖励的力度。对推进工作不力、不能完成经营目标责任的管理人员则按章予以调整，已先后调整了14名这样的正副支行长。实践证明，经营目标责任制在支行管理上确实很管用，起到了“纲举目张”的作用。
说起激励与约束问题时，杭州分行的员工们用得最多的是四个字：“赏罚分明”。建行之初领导班子就立下一条规矩：凡是为集体争得荣誉、做出贡献的，都要大力表彰；凡是对银行资产和声誉造成损害的，一律严肃处理。开业至今，他们对各种不良倾向和违章违纪问题的处理不惜“小题大做”，从当事人、部门领导一直到行领导层层追究，决不姑息迁就。分行本部曾发生过的一些事故，处罚之严厉令大家至今仍记忆犹新。领导班子中的每个成员都有过自己给自己开处罚单的经历，使得员工们深受教育和警示，形成了遵章守纪、严谨操守的良好风气。
众志成城的团队
创造一流的业绩，要靠一流的队伍。杭州分行领导班子在实践中深切体会到，办好银行，关键在人，在于培育一支政治合格、业务过硬、作风优良、纪律严明的员工队伍。
作为“全国金融系统教育先进单位”，杭州分行“人才立行”的方针也突出地体现在员工培训工作上。建行以来，他们共举办各类培训班2021期，参加培训的员工达到46000多人次，这不能不说是一个相当惊人的数字。加上群众性的岗位练兵活动和在职学历教育等多样化的育人方式，形成了立体的人才建设体系。员工队伍综合素质的不断提高，为他们“创建知识领先型现代商业银行”的发展坐标做出了最好的诠释。在浙江省金融系统和省直机关近年来举办的5次知识竞赛中，杭州分行次次都是第一，也可以算作一个侧面的印证。
人文环境是企业生存之水
美国一些管理学专家认为：“企业文化在十年中将成为企业兴衰的关键因素。”
企业文化能保证企业的一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且具有不可替代的功能，如导向、凝聚、激励规范等，通过这些功能的发挥，可提升企业的核心竞争力。
杭州分行的五个坚持经验，体现了相互联系、相互促进的辩证关系。在采访中，杭州分行各级管理人员都向我们强调了人文环境的重要性，他们说，企业的发展关键在人，没有一个良好的人文环境，任何企业都难以成功。分行的领导也深有体会的说，我们应该清楚，这是“鱼”和“水”的关系，你可以带走“鱼”，你却带不走“水”，没有我们这里特殊的“水”，你带走的“鱼”是活不了多久的。在这里，人文环境就是这“水”。
企业如果不根据自己的实际情况，去潜心营造一个培养人才、人尽其才的人文环境，仅仅靠一些制度和理念，是很难发展壮大的。
不同的企业有着各自不同的传统，人文环境也不可能是完全相同的，它体现于是企业文化中。一个良好的企业文化，应该能使员工对企业产生强烈的归属感和认同感，领导引导员工把个人目标和理想凝聚在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。
企业文化又是一种黏合剂，可以减少企业内部的摩擦和内耗。杭州分行的成员来自中农建交各行，行里一直强调要搞五湖四海，不能搞亲疏、小团体，创造公平、公开、公正的人文环境，并在相应的激励机制上得以体现。
中信实业银行的工资待遇并不比别人好，但是在事业和人文环境上有着强大的吸引力，给职工提供了施展的舞台，提供了温暖的家，同时给员工在自我成长上创造了空间。
美国学者弗兰西斯说过：你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。
王越反复强调，分行的人文环境的基础是温暖的家庭，在此基础上增加一些紧张的，人人向上的工作气氛，但是不能去营造人人自危的恐惧气氛。在处理员工的过错时，要实事求是的分析过错的性质和原因，因为一个人的问题处理不当，会影响到一大批人。
对待员工，只看结果，不重培养，不管其他，工作成绩好，就大幅度的奖励，有了过失就一棒子打死，这种做法难以使员工有安全感和归属感，员工行为势必会短期化，对企业人文环境建设不利，王越认为，这是非常失败的做法。
基于这一认识，杭州分行在营造人文环境方面作了很多实实在在的工作，分行领导提出多办实事，领导不搞亲亲疏疏，下面不搞团团伙伙，多做得人心、暖人心、稳人心的工作。用领导的人格力量影响员工。
我们接触的干部员工都感到，分行以人为本，实行人性化的管理，使行里的工作氛围有一种强烈的吸引力。大家都非常安心在这里工作。
新的航程，新的期待
杭州分行走过的九年，是与时俱进、开拓创新的九年，是管理水平不断提高、风险控制不断加强的九年，是两个文明建设协调发展的九年。九年的艰苦奋斗、辛勤耕耘，不但办出了一家出色的银行，也积累而成一份弥足珍贵的经验，这或许比他们所创造出的那份物质财富更为难得，也在更高的层面上告诉了人们在企业发展中必须坚守、必须弘扬的东西。
在杭州采访，听人说起了“杭”字的由来。古文字中，“杭”通“航”，被解释为“方舟”的意思，后来还从这里演绎出关于杭城的许多掌故和传奇。由此去想象杭州分行。如果我们把它比作航船的话，那么，这艘船今天无疑正处在一条新航线的起点上。面对汹涌的大潮，面对湍急的海流，他们已解缆起锚，高扬风帆，又将开始一个充满憧憬与期待的新航程。
从450亿美元外汇储备注资中行和建行，到国务院提出国有商业银行改造试点的总体目标和主要任务，直至四大国有商业银行的上市时间表的初步排定，围绕着国有银行体制改造的一系列举措，从年初开始就成为国内外关注的焦点。
四大国有银行改制上市后，市场的力量将激发出其自身蕴藏的活力，这将使得作为我国银行业新生力量的股份制银行面临更大的生存压力。
由于历史的原因，四大国有商业银行在传统业务领域和分支机构设置等方面占据了绝对优势，拥有庞大的资产规模，遍布各主要中心城市的经营网点，以及长期以来国家扶持所积累的种种资源。如果仅从这几方面看，中小银行似乎注定只能成为附庸的角色。
然而，领先一步的制度安排、相对优良的资产质量、灵活的经营机制、超前的创新意识，这些传统体制下无法具备的优势却是股份制中小银行快速发展的法宝。
近年来，在我国金融改革和发展中涌现出一批经过了体制创新、机制创新、产品创新和管理创新的中小银行。在长达十年的发展历程里，中信实业银行杭州分行（以下简称杭州分行）存贷款增长速度始终保持在50％以上。截至2003年年底，该行总资产合并人民币达356.63亿元，各项存款余额326.67亿元，各项贷款余额285.92亿元，存、贷款每年平均递增分别为52%和53%；实现利润3.81亿元，比上年增加了1.64亿元，增幅为76%，资本利润率达到80.8%；按照人民银行五级分类口径本外币不良贷款率仅为0.40%！专业人士指出，这一数字已达到国际水平。在浙江省人行做出的历次评比中该行各项指标均位居前列。这些读起来令人兴奋的数字，是我们在惊羡与感奋间，急切想了解杭州分行是通过什么样的发展模式，十年来长生不衰，保持高质高速的发展。
中信实业银行杭州分行行长王利亚用“五个坚持”对十年的发展经验作出了凝练：一是坚持联系实际，创造性地开展工作；二是坚持辩证思维，正确处理发展与内控的关系；三是坚持面向市场，积极推进业务创新；四是坚持不懈探索，建立有效的激励与约束机制；五是坚持以人为本，打造优秀团队。
杭州分行顾问原杭州分行行长王越在接受本刊记者采访时指出，这“五个坚持”中最根本的是最后一条即以人为本，打造优秀的团队，其核心是领导班子。
干事、干净、齐心
在对杭州分行中高层领导的采访中，记者最常听到的一句话是，“喊破嗓子不如做出样子”。打造优秀的团队，关键在于有一个好的领导班子。
杭州分行很幸运，有了王越同志这样一个德高望重、经验丰富的老班长，以自身高尚的人格力量和出色的领导才能，把杭州分行班子带成了干事、干净、齐心的领导集体。自建行之初，他就为领导班子立下了好规矩，带出了好风气，为杭州分行的发展打下了基础。
王越是个老银行，1949年，年仅17岁的王越进入银行工作，直至今日。作为浙江省人民银行的行长，1994年在行将退休之际，王越转而筹办中信实业银行杭州分行。由监管者到一家中小商业银行的领军者，花甲之年的王越开始实现他人生的重大的跨越。
还在担任省人行行长时，王越就有一个心愿：有机会去实践创办一家真正的商业银行。他的理想是要创办一家免检的商业银行。由此，他身体力行、严格要求全体领导干部必须“干事、干净、齐心”。
所谓“干事”，就是要当“创业者”，不做“太平官”，树立高度的使命感和责任感。“干净”，就是领导班子成员自觉做到一身正气，两袖清风。银行是高风险的行业，而人的风险又是最大的风险，发挥领军的表率作用，具有特别重要的意义。“齐心”，就是领导班子成员要团结一心、目标一致、密切协作，充分发挥集体领导的作用，杭州分行领导班子的模范行动和工作业绩，在员工中树立了良好的口碑和较高的威信，为创造一流的经营业绩提供了强有力的组织保证。
潜心“种树”
每家银行都有自己的优势和劣势。根据实际情况拟定科学的发展战略，并组织实施方案，这是市场条件下生存的不二法门。
浙江省民营经济非常发达。2003年，在浙江全省GDP中，民营经济比例高达70.1％。全社会的固定资产投资中，民间投资达57.4％。浙江的民营企业绝大多数是中小企业，其数量达到全省企业总数的98％以上。
2003年，浙江全省累计不良贷款率3.84％，浙江省的民营企业已经走出了原始积累时代，市场经营越来越规范，开始进入商誉时代。浙江的金融机构根植于深厚的民营经济的沃土之中，并树立了良好的风险控制构架。
立足本地经济发展背景和自身的实际情况，杭州分行正确的进行了市场定位。
据介绍，目前杭州分行的2000多个授信客户中，有1400多户是中小企业，比例高达72％。在王越的眼中，这“72％”是杭州分行生存发展的基石。他清醒的认识到，大企业和大客户是四大国有银行的地盘，中小银行应该更加关注与自身旗鼓相当的，发展前景好、信誉佳的客户，以此作为基本的客户群。他认为，银行与其客户群也有一个门当户对的问题，自身最擅长哪一方面就应该定位于此，因此，杭州分行将自身定位于服务中小企业，杭州分行认为，不能搞惟成分论、惟规模论，既要用力“摘果子”（在成熟的大企业中抢份额），又要用心“种树”（扶植成长性好的优质中小型企业），在实践中取得了良好的效益。
一切从实际出发
一切工作都要从实际出发，此话说起来容易，做起来却并不简单。作为全国性商业银行在各地的分支机构，区域经济的差异和经营环境的不尽相同，是每个分行的领导都不能不去面对的问题。
在杭州分行，新老领导班子一直在强调这样一种工作理念：贯彻上级的决策和部署，不能满足于只当“收发员”、“传声筒”，要在准确吃透上级精神的前提下，坚持实事求是、因地制宜，创造性地落实各项工作要求。“这才是对事业真正负责！”记者对王越老行长这句话印象十分深刻。
为提高全行的资产质量，中信实业银行总行聘请麦肯锡设计授信流程，2000年起，在全行统一实施。其具体做法就是，由中信实业银行总行对申请授信的企业的各项指标，通过一套评级系统来做出评级，然后，根据评级的结果确定其最高的授信额度。评级的高低，对于贷款额度起着关键性的作用。总行希望以此调整各分行信贷结构、防范风险。
麦肯锡设计方案时，是针对中信实业银行在全国范围内的实际情况进行的，引起了一些公式和模型，然而这套流程在杭州分行的实施中却遇到了很大的问题。实际运行中，总行得出的评级和授信额度，与杭州分行的判断常常大相径庭。
研究后发现，麦肯锡的方案中有两项指标对企业评级影响很大，一个是所有者权益，一个是资产负债率。负债率越低，级别就越高，能够获得的贷款额度自然就越大，显然，这套方案对大企业有所偏爱。对于中小企业尤其是刚刚经过改制的中小企业有些过分苛刻。
这显然不符合浙江省的经济特点，浙江省90%以上为中小企业，其中商贸类企业居多，商贸企业的特点恰恰与麦肯锡评级要求相悖，负债率较高。但浙江省有很多全国性商品集散中心，很多商贸企业生意做得很大，营业额很高，利润比许多大型工矿企业更好。另外，浙江省很多企业已经改制，所有者权益小，资产已经剥离，资本规模小，这些新体制下的企业连评级的资格都不具备，麦肯锡规定至少要提供两年财务报表，这样的企业却是杭州分行的基本客户，这样企业的生意还要不要做，如果机械执行这套方案岂不是要将基本客户淘汰？如果继续执行这套方案，其40％以上的客户都将因不能适应新流程而面临去留的抉择。
为此，杭州分行专门成立了新流程调研小组，经过深入细致的调查论证，拿出了一个两全之策——制订小额授信流程。作为统一授信流程的有机延伸，在得到总行批准并进行试点后在辖区内推行。此举有效地纾解了授信中的“瓶颈”问题。流程改革3年来，该行存款和贷款余额分别净增了200多亿元，盈利能力扩大了两倍半。目前很多中小企业越做越大，已经发展成大企业，浙江分行的大企业比例也随之提高。
县域经济发达是浙江省经济发展的又一显著特点，全国百强县中浙江省就占到四分之一以上。这便为杭州分行的经营版图提出了一个战略布局的选择。杭州分行通过收购信用社的方式进入经济发达的县市，是因地制宜实现机构网点扩延的好办法。在成功收购海宁城市信用社取得宝贵经验的基础上，他们抓住全省城市信用社改组全面铺开的机会，以大手笔收购了瑞安工商、乐清柳市、余姚阳明、慈溪锦纶4家信用社。在中信公司和实业银行总行的大力支持下，4家信用社如期翻牌成为该行所辖4家支行。这4家支行所在区域都是全国百强县，经过一番脱胎换骨的改造，进行分期分批培训，注入中信的理念和机制，很快便焕发出勃勃生机，成为杭州分行发展新的增长点。仅仅用了两年的时间，四行合计存贷款分别增加了20.64亿元和17.12亿元，增幅达3.3倍和4.7倍，而平均不良率则降至0.72%，至今已创利2800万元。
发展与内控：生死攸关
中信集团董事长王军在杭州分行考察工作时，对于发展与内控的关系曾说过一段引人深思的话：“没有发展的内控等于慢性自杀，而没有内控的发展则发展越快损失越大。”这段话如今在杭州分行几乎人人耳熟能详，成为他们把握发展与内控关系的重要指导思想。
早在建行之初，王越老行长就提出，经营规模和资产质量，一个关系到银行“生”的问题，一个关系到银行“死”的问题；要求全行始终不渝地坚持以效益为中心，做到规模与质量并举，在发展中强化内控，通过内控实现健康发展。
发展是硬道理，是兴行强行的“第一要务”。一家银行如果不能实现快速发展，开业数年还达不到相当规模，抢占不到应有的市场份额，在市场上就没有地位可言，甚至会在激烈的竞争中被淘汰出局！基于这一共识，全行上下一心一意谋发展，将发展置于各项工作的首位，每年经营计划的落实，他们从来不以完成总行下达的指标为满足，也不考虑当年基数大了来年任务可能加重；而首先想到的是在强大的市场压力下，必须不遗余力地把规模搞上去。建行十年来，杭州分行的存款以平均每年32.4亿元的速度增长。他们时时强调要和市场比、和同业比，特别是敢于和强手比高低，从分行到各支行都设定了自己的赶超目标。
高歌猛进的同时，杭州分行上下一直保持着清醒的头脑：银行是高风险行业，必须时刻绷紧风险防范这根弦。比业务扩张更重要的是风险控制。缺乏内控机制是金融机构陷入不良资产陷阱最重要的原因。杭州分行的高速发展是建立在高质量的基础上，规模与质量并重。
这些年来，杭州分行采取多管齐下、综合治理的办法，在内控的健全性和有效性上下了很大的功夫，成功地防范了可能出现的市场风险、操作风险和道德风险，使全行业务一直得以安全、稳定、高效运行。
● 优化内控环境。分行领导反复教育全体员工特别是管理人员，在银行内部构建内控文化，加强风险控制，提高对资产质量重要意义的认识。分行长每年都要与各支行长和各部室负责人签订内控责任书，并将内控工作评价结果纳入年度经营目标责任制考核。主要领导在贷款和进人问题上始终向强调并身体力行的两个“六亲不认”已深入人心，成为任何人不能违规触动的两条“高压线”，据说连省里一位领导的人事说情也被他们照章婉言回绝了。信审部总经理章红兵告诉记者，建行以来，分行领导从未暗示属下违规为其亲朋好友贷款，对找上门来的关系，也一律纳入信贷工作的正常程序。曾有一名信贷员私下向客户借款，行里查实后立即责令限期归还，并按规定予以除名。
● 重视建章立制。开业至今，该行制订的各类规章制度已达500余个，内容涉及授信业务、存款及柜台业务、中间业务、会计业务、计算机系统、部门和岗位职责等各方面，使内控工作覆盖到每项业务、每个环节、每个岗位。凡推出新业务、新产品，他们都坚持做到制度先行；并根据形势变化、新政策出台和实践中的经验教训，对制度不断进行修订、完善。公司业务管理部总经理朱晓帆介绍说，由于有了明确的授信规范，信息不对称、了解不充分的企业便不能进入操作流程，选择客户也不会受到存款等利益因素的驱动。支行资产质量和管理水平不同，授信权限也不相同。这一预先设置“防护栏”的做法，将风险提前“挡”在了门外。
● 加强检查整改。该行采取全面检查与重点检查相结合、常规检查与突击检查相结合、业务管理检查与稽查相结合，对全辖分支机构包括内部控制、公司授信、消费信贷、银行卡、营业工作、资金、财务等方面实行系统的检查监督。对发现的问题逐个下达整改意见书，明确整改责任，要求举一反三、标本兼治，从引发问题的源头着手，进行全面、彻底的整改，并由分行进行跟踪回访。他们还以举办内控培训班的方式，引导各级管理人员剖析案例，反思问题，进一步认清风险及其危害，有针对性地学习内控知识和技能，大大提高了整改的成效。
资产保全是内控工作的另一重要战线。由于杭州分行的不良贷款绝对额和不良贷款率都相当低，在一般人看来，他们的清收压力会小得多。其实不然，全行上下对清收的重视和攻坚的力度超出了很多人的想象。从1999年起，该行连年超额70%以上完成总行下达的清收计划，每年压减上年末问题贷款的比例都在三成以上，处置速度居全系统第一。
目前商业银行的不良资产的形成主要是内部原因，来自操作风险和道德风险。是分支机构的领导权力寻租，管理不严格、操作不规范，决策不民主等形成的。加强商业银行内部管理，加强分支机构人员和业务风险控制尤其重要。
2004年，杭州分行在内控工作方面将有新的举措，把内控作中进行到更深的层面。在对支行工作进行不定期的突击检查的同时，全面推行“顶岗制”。对此，杭州分行稽核部负责人向记者解释说：“我们可能会突然通知某一营业部的主管会计，请他将所有的工作都移交出来，要他强制休假一段时间，他的工作将由我们检查人员来作。这便是‘顶岗’。”
“过去我们的检查只能是表面上看一看，深度不够。我们的人员顶进去以后，可以深层次的发现问题。比如说，这个星期的账如果由我来做的话，那些隐藏得较深的问题款项很容易就会暴露出来。”
“没有人会知道什么时候会被顶岗，所以这个办法应该会有强大的威摄力。”
当然，资金风险的控制在更大程度上离不开大量认真细致的日常工作。杭州分行明确提出，在业务流程中要严把“九大关口”，即贷款发放关、联行资金划拨关、票据承兑贴现关、拆放和内部资金划拨关、开户准入关、票据交换关、账户收付关、现金库管理关和柜员管理关。身系把关之责，时时不能有丝毫的松懈。对辖属一级支行委派的营业部经理，规定每天班前、班中和班后必须要做37项工作，条分缕细，逐项落实。为了强化会计管理，他们还组织全辖各机构开展银企面对面对账。2002年上门对账14420户，清理了1073个账户，补齐开户资料3211户，工作量之大、投入力量之多可想而知。
不良资产庞大和资本实力不足是很多银行难以越过的门槛，加入WTO之后，每一家银行惟有以国际先进水平为标杆。杭州分行从建行以来，一直将经营规模和资产质量放在“生与死”的高度去认识，他们所采取的一系列防范风险，加大内控力度措施的办法，层层把关的严谨作风，使我们明白了那一串串闪光的数字是怎样获取的。
发展源于创新
面对不断变化的市场和激烈的竞争环境，杭州分行领导班子深刻认识到，机遇来自挑战，发展源于创新。大力增强以市场为导向的创新能力，不但可以在国内同业中形成差异化竞争优势，而且是应对入世后金融业全面开放的必然选择。为了进一步加大创新工作的力度，他们成立了由一把手担纲挂帅的创新工作领导小组，出台了专门的创新管理办法，从创新项目的立项、分析论证、开发设计、审查评估、推广实施到跟踪管理，一整套的运作都有规范的程序，营造出了支持、鼓励、倡导创新的良好氛围。近年来，该行在服务创新、业务创新、技术创新和制度创新等方面取得创新成果上百个，评选出业务创新成果奖26项，有的创新项目还受到总行的表彰，在全系统得到推广，并在浙江省金融业中创下了多个“第一”。
杭州分行从成立之初就积极致力于创立崭新的商业银行窗口形象，在浙江省第一家实行营业场所无栏杆、低柜台、一手清服务，大大拉近了与客户的距离。这些今天看来已相当普及的服务方式，当年却被人视为“标新立异”之举，在同业中引起过不小的轰动。后来相继推出的对公业务无双休日服务、全柜员制开放式服务、国际结算12小时出单、国际越洋速汇、储蓄免填单和营业场所“三个一”（一杯饮料、一个休息区、一个引导员）等一系列新的服务举措，都赢得了良好的社会声誉。在公司业务方面，他们较早在省内推出了国内买方信贷、出租车贷款、各类保函、应收账款回购、存货质押贷款、保兑仓、出口退税贷款、融资租赁再融资等业务品种。在零售业务方面，该行成功研发了全省第一张校园卡、全国第一张慈善卡，成立了住房按揭中心、个人贷款中心、私人理财中心等特色网点，使零售产品的竞争力大大提高，做到了“人无我有，人有我特，人有我优”。
在杭州分行，创新的动力来自市场、来自一线，员工则是创新活动的主体。每一个创新项目，都饱含着大家的心血和智慧。被人们称作“杭城高校第一卡”的中信校园卡的开发便是突出一例。2001年，浙江大学提出创建数字化校园的规划设想，钱塘支行闻风而动，立即组织银企双方人员跑了北京、南京、武汉、香港等地的16所大学，深入考察用卡环境与需求。市场人员与技术人员一起夜以继日合力攻坚，在中信理财宝的基础上设计出了目前国内功能最齐全、技术含量最高的“一卡通”式复合校园卡，受到师生的极大欢迎。一张小小的银行卡，不但具有银行借记和理财功能，更融校内消费和管理于一体，并能在150多家与师生关系密切的商家享受打折优惠，成为该行零售业务的拳头产品。有一家银行为了“买断”这项创新成果，不惜开出800万元的“天价”。不久前，中信校园卡在杭州商学院“一卡通”项目竞争中与包括工行、农行、建行、招行在内的9家银行展开激烈角逐，最终以高技术含量和高服务水准再次夺标。目前中信校园卡已发行超过10万张，在杭州高校中占有60%以上的市场份额。
在传统银行业务盈利空间不断降低的情况下，杭州分行又将创新的视野投向了新的领域。2003年，杭州分行在投行业务、财务顾问、理财等中间业务上进行了业务尝试。有力的推动了传统公司业务与新兴业务的结合，并在国内银行业的同质化竞争中抢得先手。
浙江省投行业务资源丰富，大批企业具备上市条件，已进入辅导期的企业就有近百家，开展投行业务具有较大的市场。对此，他们大胆“试水”，以企业财务顾问、企业投融资顾问和企业信息咨询业务为突破口，推出了5项投行业务重点产品，并成功开发了一批新项目。如与金信信托投资公司合作的信托资金集合委托计划，担任清华创业投资公司增资扩股私募的财务顾问，与浙江租赁公司、温州商业银行的同业资产转让等，不但带来了直接的手续费收入，而且有力地推动了公司授信等相关业务。
被称为“TPE行动”的团队营销方案，也是杭州分行市场创新中的得意之笔。叶建清副行长向记者解释说，T、P、E是英文中Team、Product、Eagle的缩写，分别代表产品经理队伍、产品组合设计和像鹰一样的快速反应机制。三者的结合，突破了单纯的资产营销模式和传统服务框架，有利于发挥整体优势，形成以综合性产品和服务为重点、与企业开展深层次全面合作的营销新格局。在半年多的时间里，“TPE行动”威力初显，已有浙江省土地发展中心项目招标、海宁旧城改造项目营销等一批成功案例。特别是在杭州市城市建设资产经营公司的合作营销中，他们联手中信证券公司和中国国际经济咨询公司，对这一横跨九行业的超大型企业提出了资本与管理运作建议方案，从管理咨询、直接融资、间接融资等方面展示了中信的综合平台优势和产品设计能力，获得企业的高度评价。
充满活力的激励机制
大会议室里，来自浙江大学的博士生导师和人民银行的专家与杭州分行领导神情严肃地坐在评委席上，3位演讲者依次走上讲台，滔滔不绝地陈述着自己对银行经营管理的思路和设想；这是西湖支行行长竞聘上岗演讲答辩会上的一个场面，也是杭州分行为探索建立激励与约束机制而进行的一次别开生面的尝试。
如何适应市场经济的新形势，建立充满活力的激励与约束机制，是当前商业银行共同面对的一个十分重要而又颇具难度的课题。杭州分行对此一直在进行不懈探索，他们的目的非常明确：通过建立有效的激励与约束机制，为银行的发展提供新的动力。
干部竞聘上岗的工作是按照循序渐进的原则逐步推开的。杭州分行先是在部分支行的中层干部中进行试点，继而扩大到部分支行长，现已在分行管理部门中推行。2003年他们对空缺的管理部门正副总经理和所有聘任期满及需增设的科级岗位张榜公布，虚位召贤，全部实行公开、公平、公正的竞聘上岗。
作为新建的分支机构，钱塘支行和延安支行最先被确定为支行长竞聘上岗的试点单位。这两家支行的领导竞聘上岗后经营业绩突出，在不到3年的时间里，存款规模都迅速攀升到10亿元以上，发展速度超过了同城支行的平均速度，使大家看到了新机制的活力所在。为了扩大改革的成果，杭州分行领导班子决定，将支行长竞聘上岗的做法，从新建支行扩展到西湖支行这样在系统内发展速度相对较慢的老支行。在组织实施过程中，他们对竞聘方案设计和制度规范做了进一步的改进和深化。新班子通过竞聘上台“施政”仅半年，西湖支行也发生了喜人的变化，存款新增3亿多元，增幅达79%，显示出强劲的上升势头。
杭州分行推行严格的经营目标责任制，被员工们形象地比喻为“牵住了牛鼻子”。按照效益性、安全性、流动性的经营要求，他们设置出一个全面的年度考核指标体系，考核结果与奖金分配及支行长年薪直接挂钩，拉开档次，以体现效率优先的原则。每年都要根据年度经营工作的重点、难点，对指标设置和权重分配进行适当调整，并逐年加大考核和奖励的力度。对推进工作不力、不能完成经营目标责任的管理人员则按章予以调整，已先后调整了14名这样的正副支行长。实践证明，经营目标责任制在支行管理上确实很管用，起到了“纲举目张”的作用。
说起激励与约束问题时，杭州分行的员工们用得最多的是四个字：“赏罚分明”。建行之初领导班子就立下一条规矩：凡是为集体争得荣誉、做出贡献的，都要大力表彰；凡是对银行资产和声誉造成损害的，一律严肃处理。开业至今，他们对各种不良倾向和违章违纪问题的处理不惜“小题大做”，从当事人、部门领导一直到行领导层层追究，决不姑息迁就。分行本部曾发生过的一些事故，处罚之严厉令大家至今仍记忆犹新。领导班子中的每个成员都有过自己给自己开处罚单的经历，使得员工们深受教育和警示，形成了遵章守纪、严谨操守的良好风气。
众志成城的团队
创造一流的业绩，要靠一流的队伍。杭州分行领导班子在实践中深切体会到，办好银行，关键在人，在于培育一支政治合格、业务过硬、作风优良、纪律严明的员工队伍。
作为“全国金融系统教育先进单位”，杭州分行“人才立行”的方针也突出地体现在员工培训工作上。建行以来，他们共举办各类培训班2021期，参加培训的员工达到46000多人次，这不能不说是一个相当惊人的数字。加上群众性的岗位练兵活动和在职学历教育等多样化的育人方式，形成了立体的人才建设体系。员工队伍综合素质的不断提高，为他们“创建知识领先型现代商业银行”的发展坐标做出了最好的诠释。在浙江省金融系统和省直机关近年来举办的5次知识竞赛中，杭州分行次次都是第一，也可以算作一个侧面的印证。
人文环境是企业生存之水
美国一些管理学专家认为：“企业文化在十年中将成为企业兴衰的关键因素。”
企业文化能保证企业的一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且具有不可替代的功能，如导向、凝聚、激励规范等，通过这些功能的发挥，可提升企业的核心竞争力。
杭州分行的五个坚持经验，体现了相互联系、相互促进的辩证关系。在采访中，杭州分行各级管理人员都向我们强调了人文环境的重要性，他们说，企业的发展关键在人，没有一个良好的人文环境，任何企业都难以成功。分行的领导也深有体会的说，我们应该清楚，这是“鱼”和“水”的关系，你可以带走“鱼”，你却带不走“水”，没有我们这里特殊的“水”，你带走的“鱼”是活不了多久的。在这里，人文环境就是这“水”。
企业如果不根据自己的实际情况，去潜心营造一个培养人才、人尽其才的人文环境，仅仅靠一些制度和理念，是很难发展壮大的。
不同的企业有着各自不同的传统，人文环境也不可能是完全相同的，它体现于是企业文化中。一个良好的企业文化，应该能使员工对企业产生强烈的归属感和认同感，领导引导员工把个人目标和理想凝聚在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。
企业文化又是一种黏合剂，可以减少企业内部的摩擦和内耗。杭州分行的成员来自中农建交各行，行里一直强调要搞五湖四海，不能搞亲疏、小团体，创造公平、公开、公正的人文环境，并在相应的激励机制上得以体现。
中信实业银行的工资待遇并不比别人好，但是在事业和人文环境上有着强大的吸引力，给职工提供了施展的舞台，提供了温暖的家，同时给员工在自我成长上创造了空间。
美国学者弗兰西斯说过：你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。
王越反复强调，分行的人文环境的基础是温暖的家庭，在此基础上增加一些紧张的，人人向上的工作气氛，但是不能去营造人人自危的恐惧气氛。在处理员工的过错时，要实事求是的分析过错的性质和原因，因为一个人的问题处理不当，会影响到一大批人。
对待员工，只看结果，不重培养，不管其他，工作成绩好，就大幅度的奖励，有了过失就一棒子打死，这种做法难以使员工有安全感和归属感，员工行为势必会短期化，对企业人文环境建设不利，王越认为，这是非常失败的做法。
基于这一认识，杭州分行在营造人文环境方面作了很多实实在在的工作，分行领导提出多办实事，领导不搞亲亲疏疏，下面不搞团团伙伙，多做得人心、暖人心、稳人心的工作。用领导的人格力量影响员工。
我们接触的干部员工都感到，分行以人为本，实行人性化的管理，使行里的工作氛围有一种强烈的吸引力。大家都非常安心在这里工作。
新的航程，新的期待
杭州分行走过的九年，是与时俱进、开拓创新的九年，是管理水平不断提高、风险控制不断加强的九年，是两个文明建设协调发展的九年。九年的艰苦奋斗、辛勤耕耘，不但办出了一家出色的银行，也积累而成一份弥足珍贵的经验，这或许比他们所创造出的那份物质财富更为难得，也在更高的层面上告诉了人们在企业发展中必须坚守、必须弘扬的东西。
在杭州采访，听人说起了“杭”字的由来。古文字中，“杭”通“航”，被解释为“方舟”的意思，后来还从这里演绎出关于杭城的许多掌故和传奇。由此去想象杭州分行。如果我们把它比作航船的话，那么，这艘船今天无疑正处在一条新航线的起点上。面对汹涌的大潮，面对湍急的海流，他们已解缆起锚，高扬风帆，又将开始一个充满憧憬与期待的新航程。