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摘 要：在全球化的经济背景之下，我国的企业还是有很多有条件去参与国际竞争的。他们积极开拓国际市场，参与国际分工合作，已经把寻求国际化发展作为自己公司的生存壮大的奋斗目标，实现跨国经营已成为寻求国际发展的必然选择。
关键词：分销渠道 国际市场 规模措施
一、分销渠道的概念
分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。在商品经济中，产品必须通过交换，发生价值形式的运动，使产品从一个所有者转移到另一个所有者，直至消费者手中，这称为商流，同时，伴随着商流，还有产品实体的空间移动，称之为物流。商流与物流相结合，使产品从生产者到达消费者手中，便是分销渠道或分配途径。
二、华为走出国际化道路的内外因素
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
（一）国际化需要
国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。
（二）国际化能力
雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。
（三）企业家精神
华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。
三、华为国际化战略和过程
（一）国际化战略的选择
华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。
（二）华为国际化分销渠道选择
华为为进一步占据国际市场，稳扎稳打的市场扩张。
①与知名企业合作，利用合作伙伴的既有市场
1996年，华为进入香港与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
②直接在目标市场建立自己的营销渠道
开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。
③开拓发达国家市场
在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。
四、华为国际化竞争力分析
华为成功地“走出去”了，并取得显著成绩，但与发达国家跨国公司比，还有一定差距，为了成功“走下去”，华为要不断提高自身竞争力，从以往的国际化过程中看出自身优劣势，提高优势，改善劣势。通过对几位华为海外经理的深入访谈，本文总结出几点华为国际化进程中存在的主要优势和劣势。
（一）华为国际化的优势
1、产品性价比高、交付快。华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
2、客户导向。华为根据客户需求提供产品和服务，在技术策略上华为考虑的唯一因素就是客户需求，反对技术人员闭门造车，鼓励员工与生产实践相结合，为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场。此外，华为的“保姆式”服务也是其客户导向的体现。
3、企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。不管员工职位多高，只要达不到绩效都会被撤职，这给华为各层领导很大压
力和动力，所以他们都十分努力地工作，执行力非常强。
（二）华为国际化的劣势
1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
2、研发基础环节薄弱。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。 3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。 由于企业出口业务规模较小，因此发生的高额费用往往在短期内难以分摊消化，导致分销渠道费用和成本加大，出口业务利润减少甚至亏损。
五、华为分销渠道策略选择的发展方向
（一）渠道组成结构由金字塔向扁平化方向转变
传统的销售渠道结构呈金字塔式，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。
（二）渠道管理中心由以总经销商为中心变为以终端市场为中心
销售工作归结起来是解决两个问题：一是如何在适当的时间和适当的地点把产品送到消费者的面前；二是如何通过促销让消费者了解和认同企业的产品。过去，企业多是在销售渠道的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显。适应新的市场形势的需要，企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。
（三） 渠道规划中心转向用户
以前从制造商到分销商、经销商再到用户，是一个线性的过程，制造商非常的依赖于分销商。而后来，供应商开始靠近最终用户，他们开始着手管理二级代理，了解二级代理的需求和信息，同时也可以更多的把握产品的去向，与此同时，制造商开始大量投入人力去做行业客户分析。
六、小结
华为国际化落实“走出去”战略、国际化经营战略的重要内容，为中国和平崛起和经济追赶目标提供有力支撑，同时带动国内相关产品加工业共同“走出去”，推进产业结构升级和加快经济发展方式转变，具有多重战略效益。综合来看，企业实施国际化经营战略、加快“走出去”，积极开拓国际市场，开拓国际分销渠道是时代趋势所引，具有特殊的重要意义。
参考文献：
（1）倪见.发展中国家企业国际化成长战略与实证研究[D].北京：北京工业大学，2007
（2）文丽颜.华为的企业战略[M].海天出版社，2007
（3）（英）劳伦斯.G.弗里德曼.创建销售渠道优势[M].沈剑云.北京：中国标准出版社，2000
（4）谭斌贤.华为技术有限公司的国际化战略探析[D].西南财经大学，2007
（5）李钦.关于选择与管理国际分销渠道的探讨[J].现代管理科学，2004
关键词：分销渠道 国际市场 规模措施
一、分销渠道的概念
分销渠道是指某种货物和劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物和劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。它主要包括商人中间商，代理中间商，以及处于渠道起点和终点的生产者与消费者。在商品经济中，产品必须通过交换，发生价值形式的运动，使产品从一个所有者转移到另一个所有者，直至消费者手中，这称为商流，同时，伴随着商流，还有产品实体的空间移动，称之为物流。商流与物流相结合，使产品从生产者到达消费者手中，便是分销渠道或分配途径。
二、华为走出国际化道路的内外因素
华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。
（一）国际化需要
国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。
（二）国际化能力
雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。
（三）企业家精神
华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。
三、华为国际化战略和过程
（一）国际化战略的选择
华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距，而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。
（二）华为国际化分销渠道选择
华为为进一步占据国际市场，稳扎稳打的市场扩张。
①与知名企业合作，利用合作伙伴的既有市场
1996年，华为进入香港与和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
②直接在目标市场建立自己的营销渠道
开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司，以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场销售额超过1亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位，直到2003年，华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。
③开拓发达国家市场
在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品的销售。
四、华为国际化竞争力分析
华为成功地“走出去”了，并取得显著成绩，但与发达国家跨国公司比，还有一定差距，为了成功“走下去”，华为要不断提高自身竞争力，从以往的国际化过程中看出自身优劣势，提高优势，改善劣势。通过对几位华为海外经理的深入访谈，本文总结出几点华为国际化进程中存在的主要优势和劣势。
（一）华为国际化的优势
1、产品性价比高、交付快。华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%的销售额作为研发投入，这些保证了公司的技术领先和储备，同时，由于华为人力资源成本比发达国家低，产品较之便宜很多。
2、客户导向。华为根据客户需求提供产品和服务，在技术策略上华为考虑的唯一因素就是客户需求，反对技术人员闭门造车，鼓励员工与生产实践相结合，为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感，华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场。此外，华为的“保姆式”服务也是其客户导向的体现。
3、企业文化和执行力。华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平，更强调积极进取，以绩效为导向。不管员工职位多高，只要达不到绩效都会被撤职，这给华为各层领导很大压
力和动力，所以他们都十分努力地工作，执行力非常强。
（二）华为国际化的劣势
1、品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。
2、研发基础环节薄弱。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中，“三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。 3、营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国家更是行不通。 由于企业出口业务规模较小，因此发生的高额费用往往在短期内难以分摊消化，导致分销渠道费用和成本加大，出口业务利润减少甚至亏损。
五、华为分销渠道策略选择的发展方向
（一）渠道组成结构由金字塔向扁平化方向转变
传统的销售渠道结构呈金字塔式，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。
（二）渠道管理中心由以总经销商为中心变为以终端市场为中心
销售工作归结起来是解决两个问题：一是如何在适当的时间和适当的地点把产品送到消费者的面前；二是如何通过促销让消费者了解和认同企业的产品。过去，企业多是在销售渠道的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显。适应新的市场形势的需要，企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。
（三） 渠道规划中心转向用户
以前从制造商到分销商、经销商再到用户，是一个线性的过程，制造商非常的依赖于分销商。而后来，供应商开始靠近最终用户，他们开始着手管理二级代理，了解二级代理的需求和信息，同时也可以更多的把握产品的去向，与此同时，制造商开始大量投入人力去做行业客户分析。
六、小结
华为国际化落实“走出去”战略、国际化经营战略的重要内容，为中国和平崛起和经济追赶目标提供有力支撑，同时带动国内相关产品加工业共同“走出去”，推进产业结构升级和加快经济发展方式转变，具有多重战略效益。综合来看，企业实施国际化经营战略、加快“走出去”，积极开拓国际市场，开拓国际分销渠道是时代趋势所引，具有特殊的重要意义。
参考文献：
（1）倪见.发展中国家企业国际化成长战略与实证研究[D].北京：北京工业大学，2007
（2）文丽颜.华为的企业战略[M].海天出版社，2007
（3）（英）劳伦斯.G.弗里德曼.创建销售渠道优势[M].沈剑云.北京：中国标准出版社，2000
（4）谭斌贤.华为技术有限公司的国际化战略探析[D].西南财经大学，2007
（5）李钦.关于选择与管理国际分销渠道的探讨[J].现代管理科学，2004