柳传志先生再一次将联想集团的担子全部交给杨元庆。这再次显示了柳传志先生的人才观。几年前，我采访先生，他总结自己的企业家成就，其中的一条，就是带出了一支好队伍，培养了几个非常优秀的年轻企业家。这样的话当然所言不虚，除了杨元庆之外，柳先生这一次提到了另外几个年轻的名字：刘军、陈绍鹏，其实还有才华横溢的郭为，以及跌倒重来，自信得不能再自信的孙宏斌。
　　可以肯定地说，当这样一连串优秀的、年轻的名字，同时都成为柳传志先生的门徒，你必须承认，柳先生带领队伍，培养后生的本领，是值得赞美的。我看见几乎所有的媒体都称柳先生才是中国企业的教父，他的影响力是可持续的，他的经验具备优美的中国范式。
　　这让我想起了盛宣怀，他在晚清的官商结合发展时代，上通朝纲，下引市场，一辈子都在操办轮船招商局这个伟大的企业。和许多年之后的柳传志先生有点类似，盛宣怀官至邮传部部长，同时也是轮船招商局持久的掌门人。而柳先生则是中共十六大、十七大党代表。轮船招商局起于官办，后来改革为商办企业。而联想起源于中国科学院，许多年之后，在柳传志先生的主导下，今日的联想成为了不以国有资本为主体的股份制公司，以至于在很多场合，柳传志先生更愿意说联想也是一家标准的私人企业。
　　联想的改制成功，是中国企业史上最符合现代企业制度的大事件之一。但有人在议论，联想改制的成功，是一次小概率事件，它不可复制。也就是说，这样具有本质意义的企业改革历史，只有在柳传志先生的主导下，才有可能取得成功。历史真的具有相似性，当年轮船招商局的改制，毋庸置疑地也只有一个主导性条件，那就是盛宣怀的影响力。
　　更大的相似性在于，盛宣怀也是求贤若渴，他对企业家和职业经理人的培养，可以说一点都不逊于柳传志先生。其中包括郑观应、唐景星、徐润等一批晚清最具有企业经验的人才。这些人才都甘愿服膺在盛宣怀的门下。原因无他，乃是盛不可多得的官场经验、商场经验，以及基于中国传统文化的、熟练的人际博弈能力。他可以和李鸿章推杯换盏，可以靠近慈禧太后，谨慎进言，他还可以拿到整个朝廷的漕运专运权。相比之下，郑观应、唐景星、徐润就显得太书生，太专业了，所以，无论他们有多大的才华，都只能在盛宣怀的手心里腾挪。
　　我并不认为，今日柳传志先生的企业人才框架，完全类似于当年的轮船招商局。但以柳先生为核心的联想人才文化，的确和当年的盛宣怀有某种同构性。一个有志于大发展的中国企业，必须有一个能在官场和市场两个方面同时非常老道的领袖人物存在。企业必须把官场文化和市场理念同时复制过来，建构起一种属于自己的企业文化，方能在中国这样的文化语境里施展身手。毫无疑问，这样的核心人物，只能是柳传志。
　　由此，当我们从历史出发，阅读当下，就能够发现这种“盛宣怀模式”的发展，到今天成为一种“柳传志模式”。的确，这样的模式，在相当长一个时期之内，效果是明显的，正如柳先生自己说，他有三大贡献，其一是用本土品牌，在一个完全竞争的产业里，直接与世界一流的企业竞争，且成绩卓越。其二是改制成功，联想从此拥有标准的现代企业制度。其三，当然就是他带出了一批年轻人，一批优秀的、年轻的企业家。
　　站在柳先生的第三点上，借着历史的透视能力，我们能够看见一些问题。
　　其一，联想有可能形成一种柳传志式的路径依赖。当杨元庆、郭为、刘军、陈绍鹏这样的年轻人在相当长的时间之内，唯马首是瞻，必然要丢失掉属于自己的、看上去年轻的创新精神。联想到今天为止，依然是一个缺乏原创精神的企业，可以肯定的说，创新，只有创新，才是联想挥之不去的软肋。
　　第二，联想很有可能已经将幽深的官场文化复制到自己的企业体系里。我曾经将这样的疑问说出来，请教柳传志先生。记得当时柳先生微微一笑，说自己是第一次听到这样的评价。但了解联想的人，或者说从联想出来的人，都深深感受到联想的管理越来越像官场，比如下级逢迎上级，有些人的工作首先不是为了迎合市场，而是迎合企业高管。
　　第三则是抑制了外来人才的发挥空间。这些年联想与诸多外来高管不和的报道，经常见诸报端。众口一词的观点是，外国职业经理人并不了解中国市场，更不了解中国文化。其实这种说法是与联想铺天盖地的国际化路径相悖的。今天的联想，已经是一个具有深度国际影响力的大企业，至少在管理理念，人才建设方面过度强调中国特色，是一种变相的封闭。
　　柳传志先生的企业家生涯，几乎就是一个奇迹，因此，在这样的意义上，我当然愿意对联想这样的企业，保持着一种优美的期待。需要的是时间，是不断的累积，是这个国家在常识层面的艰难进步。