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在企业HR各项职能活动中，培训开发(T＆D)可能是最让人感到“莫名其妙”的，也可能是最“出力不讨好”的一项工作。说它很重要吧，但你还真说不清它具体给企业带来了什么好处、价值几何；你辛辛苦苦组织了一些相关培训项目，可能会得到“怨声载道”的结果；一些领导和员工口头上对它很“重视”，但实际上又往往不把它当回事儿，其真正参与度很低、效果很差。究其原因，归根结底还是有关“主事者”在基本“思想方法”和“工作思路”上出了问题。文章将此问题症结归纳为“三动”，即我们实际中的大多数培训和开发活动都或多或少地存在“被动”、 “不动”和“运动”3个方面的问题。能够真正“激活”培训开发，启动三“动”学习法门，要从理念到行动彻底实现从“被动培训、不动听课、运动员工”向“主动学习，行动学习，机动学习”的根本性转变。
企业培训开发不活的三“动”因
首先，在价值理念和思路上，传统培训和开发活动往往将参与者当作“被动”的受训客体来看待和对待。我们知道，人之所以为“人”，就是因为具有“主观能动性”，有作为主体进行“创造性”劳动或工作的内在欲求，所谓“积极性”完全是由此而来的。所谓“人权”首先是“自主权”，没有自主权，所有人权都无从谈起。这样的道理说起来简单，但遗憾的是，在实际开展培训开发活动时，有些企业的“主事者”常常将这一点基本道理忘在了脑后，干出很多“长官意志用事”的事情来，从而严重打击了员工参与培训开发活动的积极性，这样， “磨洋工”、“打瞌睡”、“罢考试”等培训怪象，自然也就成为“见怪不怪”的常态。
其次，在组织方式和方法上，目前大多数企业的培训和开发活动仍然时常囿于“不动”(静态)的传统课堂教学方式。如果我们把培训开发的元素或内容叫做“知识”的话，那么企业组织中所需要培训和开发的知识实际上有两种：一种叫做“明晰性知识”，这种知识往往是通过“言传”就可以“说清楚”的；另一种叫做“隐含性知识”，这种知识则需要通过“身教”，在“实践中学”才能得到。换句话说，前者可以坐在椅子上“听说道”就可以了，它可以在短时间内通过“听课”的方式来获得；而后者则必须“动”起来，在实际“行动”中经过潜移默化才能够学到手。实际上，企业组织中最需要、最重要的、最难以获得的知识就是后一种，即隐含性知识的培养、修炼和积累。但是，由于传统应试教育模式的长期惯性作用和潜移默化影响，很多企业组织往往习惯于“讲师做秀式授课”的培训方式，这种培训方式组织起来简单、方便，同时又能够在短期内制造“轰动”效应、显示“宣传”效果，让很多企业管理者和培训部门乐此不疲。但实际结果往往适得其反，这种所谓培训开发项目往往鼓励员工脱离实际工作、正业不务而去“弄证书”、 “混文凭”，不是“纸上谈兵”、脱离工作实际，就是“隔靴搔痒”、浪费时间和精力，从而严重干扰正常工作以及员工实际技能和素质的真正提高。
其三，在运作程式和模式上，很多企业培训和开发活动习惯于“群众运动”式的大规模、大统一。受“应试教育”的思想方法和工作方式的影响，包括工商企业组织(特别是国有企业)在内的各种微观组织，其培训和开发活动自然无不打上长官意志、应试教育的“文化烙印”。一些企业，在有关项目开发、培训课程设置、运作方式和标准要求上，往往不走“群众路线”，不尊重和联系群众、不认真做切实的“调查研究”，而是喜欢“运动群众”，一味地按“上级”、“文件”或“文本”标准要求，采取“一刀切”的简单化“应试一辅导一考试”方式，让员工做一些看起来很“热闹”、很“好看”但实际上却是“讲形式”、 “走过场”，严重脱离实际工作需要的“无用功”。
激活企业培训开发的三“动”学习法门
首先，在价值理念和思路上，企业HR职能部门要让管理者、员工树立 “主动学习”的积极性。
人类个体作为“完整的人”(Thewhole Person)，天然具有发展自我的潜能和动力，其基本生存方式和成长状态就是自我实现，即自由地选择自己的发展方向和路径，并对自己的选择结果负责。所以， “主动学习”就是一个人从自己角度认识外部环境和世界，寻求自我发展路径和实现自我价值的过程或方式。以下几点可供企业参考。
——树立以人为本理念，认识企业培训的战略地位。当今世界，企业之间的竞争更大程度上已经内化为人才的竞争，竞争的唯一优势就是具有比竞争对手更优异的学习能力、应变能力和创新能力。人力资源是企业的第一资源，是企业核心竞争力的首要因素，而员工培训则是提高企业核心竞争力的关键途径。为此，企业可以明确员工培训在企业中的战略地位，制定人才培养计划，把员工培训确定为企业的“重要”工程，接受员工的检查和监督。同时，也可将员工培训作为对相关各级领导考核的重要内容，以“监督”培训工作开展。
——树立“培训是员工福利”的理念。随着现代企业制度的建立和人事分配制度改革的深入，员工与企业的关系、员工的价值取向也随之发生了全新的改变。通过培训，员工可以认识到自己与企业是同呼吸共命运的，企业的发展离不开员工，员工的成长也靠企业的培养。通过企业培训，员工的综合素质得到了提高，企业市场竞争力也勿庸置疑得到相应提高。员工得到了这份“福利”，就多了一份为企业奉献的动力。
——建立“培训上岗竞争”用人机制，激发员工自主学习。根据需要定员设岗，依照岗位职能和胜任素质能力要求的准入条件，实行全员培训竞聘上岗，将企业培训需求转化为员工的个人需求，最大程度地调动员工自主学习和参加培训的积极性。另外，可实行“培训考核”制度，对经过培训技能和素质得到提高的员工，给予奖励，对经过培训技能和素质得不到任何提高的员工，规定某时期内取消竞聘上一级工作岗位资格。形成“竞争靠能力，能力靠培训”的良性循环机制。
其次，在组织方式和方法上，企业HR职能部门要全面开发和提供多样化的“行动学习”服务项目或项目组合。所谓“行动学习”(Action Learning)，是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员支持帮助和共同努力下，通过持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们建立积极的生活和工作态度，提高解决实际问题能力的组织学习方式。在实践中，学会学习是个人成长和发展最重要的因素，通过具体行动不仅可以获得新知识和新技术，而且能够通过深刻反思经验与教训来提升对成长有决定性影响的能力；行动学习是通过小组成员的合作和情感互动，将“在实践中学习”与“在思考中学习”有机结合起来，使组织成员在团队合作中获得和提升创造性解决问题 的能力。在当今学习型社会的时代背景下，以“行动学习”为核心理念和基本形式，借助各种训练设施、器械模具、多媒体和互联网络技术提供某种互动性、虚拟化情景，让受训者积极参与到实际情景的演练过程中来，以训练开发其特定技能、学习某种操作方法或模拟有关行为方式等，已经成为现代组织培训开发的普遍做法，其具体方法一般为在职培训、情景模拟、行为示范、经营游戏和角色扮演等。
——在职培训(OJT)，是指在工作过程中边干边学，通过自学或者向有经验的同事或上司学习取得知识和技能。学徒制(ADDrentlceshlD)就是一种最古老、最常用的在职培训制度，尤其是在机械、电工、木工、建筑和管道维修等操作性较强的行业中，由一个师傅带若干徒弟进行在职培训是非常普遍的做法。直至20世纪80年代中期，中国各行业熟练技术工人80％左右仍然是通过传统“师带徒”这种在职培训方式“带”出来的。例如，深圳华为公司多年来实施的“全员导师制”就是学徒制的当代翻版，它最初起源于中研部党支部设立的“思想导师”制，后来被推广到了整个公司所有员工都有导师，以及生产、营销、客服、行政、后勤等所有系统，而且导师职责比较宽泛，不仅在业务、技术上实行“传、帮、带”，而且在思想、生活上也要给予指导和帮助，其实际成效相当显著。
—一隋景模拟(Simulation)，主要是侧重于人、物关系或物理属性的实景演练法。通过模拟现实中的工作片段或处境，让受训者身临其境地进入工作状态，使他在一个可控制的无风险环境下实际体验行为过程和后果，以提高其操作或管理技能。例如，对于生产操作人员可以通过模拟器械和设备进行实景训练，对于办公室人员可以采用“公文处理模拟法”以训练其日常阅读和处理文件的能力。
——行为示范(Behavior Modeling)，是一种主要用于有关人际关系技巧和计算机操作技能方面的培训方法。其基本步骤是：首先向受训者展示一个做事的行为范式，如演播一段能清楚展示关键行为的录像或电影，并作出必要的解说，使受训者明白哪些行为是正确的，哪些行为是不正确的；然后让受训者在相同情景中模仿关键行为，扮演模拟情景中的行为角色来进行实际体验；最后，由培训者提供行为模拟情况的反馈意见，提出进一步改善行为的建设性指导建议，鼓励受训者在实际工作中应用所学到的行为方式或技能。
——经营游戏，是一种主要针对经营管理人员的团队培训方法。一般是将受训者分成若干经营管理小组，让他们模拟真实的生产经营单位或公司进行竞争，做出有关经营管理方面的决策，并允许他们有各自的博弈对策行为，以提高受训者的领导能力、培养其团队合作和创新开拓精神。这种方法生动有趣，在实际培训活动中深受欢迎，效果一般较好。但毕竟只是游戏，也有其实施成本方面的局限。
——角色扮演，是一种主要侧重训练社会人际互动技能的实景演练法。通过让受训者在模拟的情景中扮演相应的角色，使受训者真正设身处地感受在社会交往中哪些行为是对的，哪些行为会给他人造成伤害，以及学会如何才能有效地与人沟通和合作等，由此培养和提高人们对人际关系互动问题的反映和处理技能。使用角色扮演法应该注意的问题是，应力求使受训者对真实场景中角色有真正的体验，避免纯粹作戏表演的倾向。
此外， “行动学习”还可以借助多媒体和互联网络技术来进行。通过计算机网络提供的智能指导、远程学习、实时视听、电子会议、虚拟现实、动感画面、平等互动和人际沟通等氛围，受训者会产生“身临其境”的学习效果。随着电脑网络技术的普及和改善，这种借助现代“高科技”手段的行动学习已经成为越来越普遍的组织培训开发形式。 其三，在运作程式和模式上，企业培训开发部门要切实从员工个性化、多元化、多样化和多层次的切身需求出发，开展经常化、全员性、自助餐式、“机动灵活”的学习活动。企业培训开发活动要注意与日常工作紧密结合起来，不能追求短期的、应景式的所谓“轰动效应”，以搞“群众运动”的方式来时不时地“折腾”和“运动”员工。相关组织管理者应该“登高望远”，站在企业价值链的最高点上，全面、系统、认真地做好调查研究，综合运用多种方法进行培训需求调查，设计打造一整套具有实效性、差异性、系统性、针对企业自身特点的培训开发项目服务体系。在实际运作中，要遵循“需求分析一项目设计一实施培训～效果评估”的基本程式和套路，但在具体工作方式方法上要避免搞“一刀切”、 “齐步走”、 “大统一”的简单化做法，应针对不同员工的年龄、性别、个性、兴趣、爱好和业务要求，机动灵活地提供各种“自助餐”式的服务项目或项目组合。例如，对野外岗位、倒班员工可采用“现场配送”的方式，派遣“培训小分队”或“单兵教练”；对老员工要特别注意“学有所用，用有所长”，应更多侧重现场实战操作技能训练；对新入职的员工，要注重价值观、企业文化和经营理念方面的培训，以及职业生涯设计、规划和开发，如此等等。
总之，主动学习、行动学习、机动学习，是根治企业培训开发“冷淡症”的三剂良药，是激活企业培训开发的三项制胜法宝。
企业培训开发不活的三“动”因
首先，在价值理念和思路上，传统培训和开发活动往往将参与者当作“被动”的受训客体来看待和对待。我们知道，人之所以为“人”，就是因为具有“主观能动性”，有作为主体进行“创造性”劳动或工作的内在欲求，所谓“积极性”完全是由此而来的。所谓“人权”首先是“自主权”，没有自主权，所有人权都无从谈起。这样的道理说起来简单，但遗憾的是，在实际开展培训开发活动时，有些企业的“主事者”常常将这一点基本道理忘在了脑后，干出很多“长官意志用事”的事情来，从而严重打击了员工参与培训开发活动的积极性，这样， “磨洋工”、“打瞌睡”、“罢考试”等培训怪象，自然也就成为“见怪不怪”的常态。
其次，在组织方式和方法上，目前大多数企业的培训和开发活动仍然时常囿于“不动”(静态)的传统课堂教学方式。如果我们把培训开发的元素或内容叫做“知识”的话，那么企业组织中所需要培训和开发的知识实际上有两种：一种叫做“明晰性知识”，这种知识往往是通过“言传”就可以“说清楚”的；另一种叫做“隐含性知识”，这种知识则需要通过“身教”，在“实践中学”才能得到。换句话说，前者可以坐在椅子上“听说道”就可以了，它可以在短时间内通过“听课”的方式来获得；而后者则必须“动”起来，在实际“行动”中经过潜移默化才能够学到手。实际上，企业组织中最需要、最重要的、最难以获得的知识就是后一种，即隐含性知识的培养、修炼和积累。但是，由于传统应试教育模式的长期惯性作用和潜移默化影响，很多企业组织往往习惯于“讲师做秀式授课”的培训方式，这种培训方式组织起来简单、方便，同时又能够在短期内制造“轰动”效应、显示“宣传”效果，让很多企业管理者和培训部门乐此不疲。但实际结果往往适得其反，这种所谓培训开发项目往往鼓励员工脱离实际工作、正业不务而去“弄证书”、 “混文凭”，不是“纸上谈兵”、脱离工作实际，就是“隔靴搔痒”、浪费时间和精力，从而严重干扰正常工作以及员工实际技能和素质的真正提高。
其三，在运作程式和模式上，很多企业培训和开发活动习惯于“群众运动”式的大规模、大统一。受“应试教育”的思想方法和工作方式的影响，包括工商企业组织(特别是国有企业)在内的各种微观组织，其培训和开发活动自然无不打上长官意志、应试教育的“文化烙印”。一些企业，在有关项目开发、培训课程设置、运作方式和标准要求上，往往不走“群众路线”，不尊重和联系群众、不认真做切实的“调查研究”，而是喜欢“运动群众”，一味地按“上级”、“文件”或“文本”标准要求，采取“一刀切”的简单化“应试一辅导一考试”方式，让员工做一些看起来很“热闹”、很“好看”但实际上却是“讲形式”、 “走过场”，严重脱离实际工作需要的“无用功”。
激活企业培训开发的三“动”学习法门
首先，在价值理念和思路上，企业HR职能部门要让管理者、员工树立 “主动学习”的积极性。
人类个体作为“完整的人”(Thewhole Person)，天然具有发展自我的潜能和动力，其基本生存方式和成长状态就是自我实现，即自由地选择自己的发展方向和路径，并对自己的选择结果负责。所以， “主动学习”就是一个人从自己角度认识外部环境和世界，寻求自我发展路径和实现自我价值的过程或方式。以下几点可供企业参考。
——树立以人为本理念，认识企业培训的战略地位。当今世界，企业之间的竞争更大程度上已经内化为人才的竞争，竞争的唯一优势就是具有比竞争对手更优异的学习能力、应变能力和创新能力。人力资源是企业的第一资源，是企业核心竞争力的首要因素，而员工培训则是提高企业核心竞争力的关键途径。为此，企业可以明确员工培训在企业中的战略地位，制定人才培养计划，把员工培训确定为企业的“重要”工程，接受员工的检查和监督。同时，也可将员工培训作为对相关各级领导考核的重要内容，以“监督”培训工作开展。
——树立“培训是员工福利”的理念。随着现代企业制度的建立和人事分配制度改革的深入，员工与企业的关系、员工的价值取向也随之发生了全新的改变。通过培训，员工可以认识到自己与企业是同呼吸共命运的，企业的发展离不开员工，员工的成长也靠企业的培养。通过企业培训，员工的综合素质得到了提高，企业市场竞争力也勿庸置疑得到相应提高。员工得到了这份“福利”，就多了一份为企业奉献的动力。
——建立“培训上岗竞争”用人机制，激发员工自主学习。根据需要定员设岗，依照岗位职能和胜任素质能力要求的准入条件，实行全员培训竞聘上岗，将企业培训需求转化为员工的个人需求，最大程度地调动员工自主学习和参加培训的积极性。另外，可实行“培训考核”制度，对经过培训技能和素质得到提高的员工，给予奖励，对经过培训技能和素质得不到任何提高的员工，规定某时期内取消竞聘上一级工作岗位资格。形成“竞争靠能力，能力靠培训”的良性循环机制。
其次，在组织方式和方法上，企业HR职能部门要全面开发和提供多样化的“行动学习”服务项目或项目组合。所谓“行动学习”(Action Learning)，是一种以完成预定工作任务为目的，在团队成员支持帮助和共同努力下，通过持续不断地反思实际中遇到的情景问题，以帮助人们建立积极的生活和工作态度，提高解决实际问题能力的组织学习方式。在实践中，学会学习是个人成长和发展最重要的因素，通过具体行动不仅可以获得新知识和新技术，而且能够通过深刻反思经验与教训来提升对成长有决定性影响的能力；行动学习是通过小组成员的合作和情感互动，将“在实践中学习”与“在思考中学习”有机结合起来，使组织成员在团队合作中获得和提升创造性解决问题 的能力。在当今学习型社会的时代背景下，以“行动学习”为核心理念和基本形式，借助各种训练设施、器械模具、多媒体和互联网络技术提供某种互动性、虚拟化情景，让受训者积极参与到实际情景的演练过程中来，以训练开发其特定技能、学习某种操作方法或模拟有关行为方式等，已经成为现代组织培训开发的普遍做法，其具体方法一般为在职培训、情景模拟、行为示范、经营游戏和角色扮演等。
——在职培训(OJT)，是指在工作过程中边干边学，通过自学或者向有经验的同事或上司学习取得知识和技能。学徒制(ADDrentlceshlD)就是一种最古老、最常用的在职培训制度，尤其是在机械、电工、木工、建筑和管道维修等操作性较强的行业中，由一个师傅带若干徒弟进行在职培训是非常普遍的做法。直至20世纪80年代中期，中国各行业熟练技术工人80％左右仍然是通过传统“师带徒”这种在职培训方式“带”出来的。例如，深圳华为公司多年来实施的“全员导师制”就是学徒制的当代翻版，它最初起源于中研部党支部设立的“思想导师”制，后来被推广到了整个公司所有员工都有导师，以及生产、营销、客服、行政、后勤等所有系统，而且导师职责比较宽泛，不仅在业务、技术上实行“传、帮、带”，而且在思想、生活上也要给予指导和帮助，其实际成效相当显著。
—一隋景模拟(Simulation)，主要是侧重于人、物关系或物理属性的实景演练法。通过模拟现实中的工作片段或处境，让受训者身临其境地进入工作状态，使他在一个可控制的无风险环境下实际体验行为过程和后果，以提高其操作或管理技能。例如，对于生产操作人员可以通过模拟器械和设备进行实景训练，对于办公室人员可以采用“公文处理模拟法”以训练其日常阅读和处理文件的能力。
——行为示范(Behavior Modeling)，是一种主要用于有关人际关系技巧和计算机操作技能方面的培训方法。其基本步骤是：首先向受训者展示一个做事的行为范式，如演播一段能清楚展示关键行为的录像或电影，并作出必要的解说，使受训者明白哪些行为是正确的，哪些行为是不正确的；然后让受训者在相同情景中模仿关键行为，扮演模拟情景中的行为角色来进行实际体验；最后，由培训者提供行为模拟情况的反馈意见，提出进一步改善行为的建设性指导建议，鼓励受训者在实际工作中应用所学到的行为方式或技能。
——经营游戏，是一种主要针对经营管理人员的团队培训方法。一般是将受训者分成若干经营管理小组，让他们模拟真实的生产经营单位或公司进行竞争，做出有关经营管理方面的决策，并允许他们有各自的博弈对策行为，以提高受训者的领导能力、培养其团队合作和创新开拓精神。这种方法生动有趣，在实际培训活动中深受欢迎，效果一般较好。但毕竟只是游戏，也有其实施成本方面的局限。
——角色扮演，是一种主要侧重训练社会人际互动技能的实景演练法。通过让受训者在模拟的情景中扮演相应的角色，使受训者真正设身处地感受在社会交往中哪些行为是对的，哪些行为会给他人造成伤害，以及学会如何才能有效地与人沟通和合作等，由此培养和提高人们对人际关系互动问题的反映和处理技能。使用角色扮演法应该注意的问题是，应力求使受训者对真实场景中角色有真正的体验，避免纯粹作戏表演的倾向。
此外， “行动学习”还可以借助多媒体和互联网络技术来进行。通过计算机网络提供的智能指导、远程学习、实时视听、电子会议、虚拟现实、动感画面、平等互动和人际沟通等氛围，受训者会产生“身临其境”的学习效果。随着电脑网络技术的普及和改善，这种借助现代“高科技”手段的行动学习已经成为越来越普遍的组织培训开发形式。 其三，在运作程式和模式上，企业培训开发部门要切实从员工个性化、多元化、多样化和多层次的切身需求出发，开展经常化、全员性、自助餐式、“机动灵活”的学习活动。企业培训开发活动要注意与日常工作紧密结合起来，不能追求短期的、应景式的所谓“轰动效应”，以搞“群众运动”的方式来时不时地“折腾”和“运动”员工。相关组织管理者应该“登高望远”，站在企业价值链的最高点上，全面、系统、认真地做好调查研究，综合运用多种方法进行培训需求调查，设计打造一整套具有实效性、差异性、系统性、针对企业自身特点的培训开发项目服务体系。在实际运作中，要遵循“需求分析一项目设计一实施培训～效果评估”的基本程式和套路，但在具体工作方式方法上要避免搞“一刀切”、 “齐步走”、 “大统一”的简单化做法，应针对不同员工的年龄、性别、个性、兴趣、爱好和业务要求，机动灵活地提供各种“自助餐”式的服务项目或项目组合。例如，对野外岗位、倒班员工可采用“现场配送”的方式，派遣“培训小分队”或“单兵教练”；对老员工要特别注意“学有所用，用有所长”，应更多侧重现场实战操作技能训练；对新入职的员工，要注重价值观、企业文化和经营理念方面的培训，以及职业生涯设计、规划和开发，如此等等。
总之，主动学习、行动学习、机动学习，是根治企业培训开发“冷淡症”的三剂良药，是激活企业培训开发的三项制胜法宝。