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【摘要】随着中国经济进入新常态，利率市场化、“互联网+”的推进，国有商业银行竞争形势严峻，基层网点作为最前沿的阵地，随着竞争的激烈程度加剧，经营压力将进一步增强。绩效考核作为基层网点激励和引导员工、激发经营活力、提高竞争力的重要手段，仍存在很多问题。本文以X支行为例进行研究，剖析了基层网点绩效考核存在的问题和原因，并提出通过建立良好的绩效考核氛围、转变绩效考核方式、明确网点岗位职责、加强绩效考核机构建设及辅助性工具开发等措施提高网点绩效考核水平。
【关键词】基层网点 绩效考核 存在问题 建议
一、研究背景及意义
在当前和今后的一个时期内，中国经济呈现出新常态，GDP增速回落，中國告别过去30多年平均10%左右的高速增长[1]，转为中高速增长，经济结构优化升级，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动，这为银行业加快经营转型步伐、提升经济服务能力和风险防控能力带来了新的机遇和挑战。利率市场化改革使商业银行利率波动加剧，竞争加剧，加之受收费监管政策影响，银行部分中间业务收费标准下调，截至2014年年末，农业银行实现手续费及佣金净收入801.23亿元，较上年下降30.48亿元，下降3.7%。手续费及佣金净收入占营业收入的比重为15.38%，较2013年下降2.60个百分点[2]，传统资产类业务、中间业务利润空间压缩。2015年，国务院印发《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》[3]，增强各行业创新能力，构筑经济社会发展新优势和新动能，目前，以阿里巴巴和腾讯为代表的互联网企业，通过电商和社交等不同的生活切入银行业务领域，而其投资发起的民营银行成为传统国有银行的竞争新势力，在这种跨界竞争的新常态下，农行综合推进零售银行的相关转型是今后发展的必经之路。研究认为，2012年零售银行业务收入将占中国银行业整体收入的40%以上，零售银行发展的重要性将进一步凸显[4]。基层网点作为零售银行发展的前沿阵地，正处在深度转型的关键时期，如何通过绩效考核来激励和约束员工成为关注的焦点问题。随着新招聘员工的补充，人员逐步年轻化，60后、70后逐步被80后、90后取代，团队整体的价值观正在逐渐变化，年轻的员工不再单纯关心工作的稳定性、收入水平的高低、工作条件的舒适安全，而是更强调职业生涯的发展[5]。面对新的经济形势和新型价值观的冲击，加之风险案件防控形势严峻，操作风险频发，因此研究基层网点的绩效考核具有重要的意义。
二、基层网点考核现状——以X支行为例
支行把做好人力资源管理工作作为发展的核心之一，尤其是总分行实现薪酬改革以来，按照员工的岗位等级高低不同、能力高低不同、业绩大小不同付薪，支行实现了原有薪酬结构向岗位薪酬转变，实行基本工资、岗位工资和绩效工资的薪酬结构。随着支行业务经营的持续向好，支行更加重视绩效考核对员工的激励作用，依据支行实际情况制定考核办法，并成立了绩效考核领导小组，负责考核统筹、与部门、员工的考核沟通。
（一）支行网点现行考核体系
1.支行对网点负责人的考核。采取积分制计算综合绩效考核得分挂钩绩效，指标权重分值参照上级行分解到支行的任务指标及工作重点制定，网点负责人不参与网点跟单分配，但在其目标绩效工资的基础上提高目标绩效工资基数，另设有季度和年度奖金。
2.支行对网点员工考核。增加绩效工资中的固定部分，提高员工归属感。根据支行往年经营情况评估固定绩效比例，同时为突出正向激励，根据网点岗位不同设置不同固定绩效比例，浮动部分由网点根据本网点实际情况制定二次分配方案。同时二级分行从工资总额度中（不涉及支行绩效额度）切出部分绩效工资实施穿透管理，对员工按照积分制考核。
3.网点二次分配情况。通过对辖内10个网点调研了解二次分配情况。由于业务协作中的关键营销行为难以确定，对可以明确到人的产品计价兑现到个人，对难以区分营销人的绩效工资按照经验根据岗位简单划分绩效工资等级，但每个等级之间差异较小。
（二）考核达到的效果
通过积分制考核有效引导网点负责人由原来的关注个别指标向关注网点全局发展转变，网点负责人不参与跟单分配解决了网点负责人与网点其他人的分配矛盾，目标绩效工资的基数的提高和季度奖励有效调动了网点负责人的积极性，通过绩效考核领导小组控制支行对网点的考核兑现流程，有效调动了积极性。
虽然上述绩效考核体系对支行起到了积极的促进作用，但随着支行所处发展阶段不同，面临外部经济环境的复杂，站在发展角度上看，支行面临的挑战依然很严峻，网点的考核仍然存在一些问题。
（三）员工的现行网点考核办法的理解程度
通过对支行116名网点员工对网点考核办法的理解程度及满意程度进行调研，调研结果如下：39%的员工能够清晰说出网点对员工的考核方式及情况，52%的员工对具体的考核方式模糊不清，9%员工不清楚考核办法。
三、存在的问题及原因分析
一是从网点考核体系看，重产品计价考核，轻综合绩效考核，造成网点员工只重个人业绩，忽略团队整体目标，而且产品计价中业务协作营销分成比例难确定、关键行为难量化，网点主任在绩效分配时难以把握。通过座谈、调研10个网点了解到，80%以上的网点主任为了平衡网点员工关系，只是简单的根据经验按照岗位区分了柜员、大堂经理、客户经理绩效工资分配的差异，个人的贡献度未得到体现，实质上的平均主义现象依然存在。
二是从考核指标看，网点指标多，且注重业务指标，尤其是零售类指标，轻内部管理指标。由于很多上级行考核支行的对公类指标分解到网点难以量化，因此网点考核主要以零售类指标为主，造成网点对公业务重视程度不够发展缓慢。支行对网点内部管理类指标考核较少，而网点对员工二次分配时基本不考虑内部管理考核的问题，造成前后台矛盾，集中突出体现在网点运营主管与网点员工之间的分配矛盾。 三是网点负责人作为管理者对网点绩效管理认识不足，不是不制定二次分配方案，就是制定了二次分配方案不遵照方案执行和落实，造成员工对分解到个人的任务不敏感，通过调研发现90%左右的网点能够将任务分解到人，但50%左右的员工对自己的任务目标都比较模糊，对个人任务完成情况和网点综合绩效之间的联系认识不足，参与度不够，目标性不强，主要原因就是二次分配方案没有成为网点经营的指挥棒。
四是薪酬未实现信息系统管理，缺乏工具辅助考核。業绩统计耗费网点大量时间，且某些指标的计算在网点层面难以准确计量，指标难以计量在一定程度上促使网点负责人使用平均化的绩效分配方式。
四、结论与建议
一是提高网点主任大局意识和绩效考核方面的管理能力，提高员工对绩效考核的认识，促进网点形成绩效考核的文化氛围。明确绩效考核对网点实行经营目标的战略意义，通过开展培训提高网点主任的绩效考核管理能力，将薪酬管理和绩效考核作为职业轮训、各类培训班的必修课程，加强对员工的培训辅导，提高员工对绩效考核的敏感度，进一步理顺利益分配关系，营造激励有效、约束有力、员工满意的薪酬文化氛围。
二是在考核方式上，强化网点综合绩效考核与网点员工的挂钩力度，弱化跟单计价，尤其在网点的二次分配上，合理把握综合绩效考核结果挂钩与产品计价之间的主辅关系和比例。
三是制定科学的考核指标体系，既要保证考核指标体系简单明了易操作，又要确保考核指标的全面性，充分突出业务经营导向的同时重视内部管理指标的考核，重视零售类指标的同时加强对公类指标的考核。
四是加强网点二次分配的指导，引导网点立足实际，建立自我优化、自我调整、自我完善二次分配机制，指导网点主任科学运用“二次分配”权限，构建网点有效激励约束机制，实现由靠经验操作到按照制度考核的转变。支行根据实际情况适当采取强制分布方式，减少网点在二次分配因平衡前后台、年轻员工与年老员工等关系造成对绩效考核的干扰。
五是盘活存量人力资源，促进网点岗位与个人能力相匹配。在人员不足岗位配置无法满足的条件下，按照实际情况细化现有岗位职责，将制定的岗位职责扎实落地，严格按照岗位进行任务分解和绩效考核，通过对不同岗位的差异化考核拉大收入差距，推进网点员工的职业晋升设计在绩效考核中的体现。
六是加强基层支行和基层网点绩效考核机构的建设，理顺管理体制，优化过程管理，从支行层面上规范网点考核及分配的流程，统筹网点分配总额，增强网点兑现的及时性。通过完善支行对网点的绩效考核辅导、绩效反馈，加强支行与网点员工的绩效沟通和互动，提高员工对绩效考核的参与度和满意度。
七是加强绩效考核辅助工具的开发，一方面减轻网点工作量，另一方面增强分配透明度及网点员工对绩效考核目标的认知度。
参考文献
[1]习近平“新常态”表述中的“新”和“常”[EB/OL].中国新闻网，http：//www.chinanews.com/gn/2014/08-10/6477530.shtml.2014-08-10.
[2]2014年四大行手续费收入超4000亿元 收费项目减少收入反增[EB/OL].证券日报？，http：//www.ccstock.cn/jrjg/bank/2015-04 -21/A1429552235117.html..2015-04-21.
[3]国务院就积极推进“互联网+”行动印发《指导意见》[EB/OL].中央门户网站，http：//www.gov.cn/xinwen/2015-07/04/content_289 0205.htm.2015-07-04.
[4]梁绮利.如何成为中国零售银行的领跑者-《零售银行2020发展趋势报告》点评[R].银行业热点透视：2015，（8）：P1-9.
[5].刘昕.薪酬管理（第三版）[M].北京，中国人民大学出版社：2011，P391.
作者简介：原烨（1985-），女，硕士研究生，现供职于中国农业银行呼和浩特分行。
【关键词】基层网点 绩效考核 存在问题 建议
一、研究背景及意义
在当前和今后的一个时期内，中国经济呈现出新常态，GDP增速回落，中國告别过去30多年平均10%左右的高速增长[1]，转为中高速增长，经济结构优化升级，从要素驱动、投资驱动转向创新驱动，这为银行业加快经营转型步伐、提升经济服务能力和风险防控能力带来了新的机遇和挑战。利率市场化改革使商业银行利率波动加剧，竞争加剧，加之受收费监管政策影响，银行部分中间业务收费标准下调，截至2014年年末，农业银行实现手续费及佣金净收入801.23亿元，较上年下降30.48亿元，下降3.7%。手续费及佣金净收入占营业收入的比重为15.38%，较2013年下降2.60个百分点[2]，传统资产类业务、中间业务利润空间压缩。2015年，国务院印发《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》[3]，增强各行业创新能力，构筑经济社会发展新优势和新动能，目前，以阿里巴巴和腾讯为代表的互联网企业，通过电商和社交等不同的生活切入银行业务领域，而其投资发起的民营银行成为传统国有银行的竞争新势力，在这种跨界竞争的新常态下，农行综合推进零售银行的相关转型是今后发展的必经之路。研究认为，2012年零售银行业务收入将占中国银行业整体收入的40%以上，零售银行发展的重要性将进一步凸显[4]。基层网点作为零售银行发展的前沿阵地，正处在深度转型的关键时期，如何通过绩效考核来激励和约束员工成为关注的焦点问题。随着新招聘员工的补充，人员逐步年轻化，60后、70后逐步被80后、90后取代，团队整体的价值观正在逐渐变化，年轻的员工不再单纯关心工作的稳定性、收入水平的高低、工作条件的舒适安全，而是更强调职业生涯的发展[5]。面对新的经济形势和新型价值观的冲击，加之风险案件防控形势严峻，操作风险频发，因此研究基层网点的绩效考核具有重要的意义。
二、基层网点考核现状——以X支行为例
支行把做好人力资源管理工作作为发展的核心之一，尤其是总分行实现薪酬改革以来，按照员工的岗位等级高低不同、能力高低不同、业绩大小不同付薪，支行实现了原有薪酬结构向岗位薪酬转变，实行基本工资、岗位工资和绩效工资的薪酬结构。随着支行业务经营的持续向好，支行更加重视绩效考核对员工的激励作用，依据支行实际情况制定考核办法，并成立了绩效考核领导小组，负责考核统筹、与部门、员工的考核沟通。
（一）支行网点现行考核体系
1.支行对网点负责人的考核。采取积分制计算综合绩效考核得分挂钩绩效，指标权重分值参照上级行分解到支行的任务指标及工作重点制定，网点负责人不参与网点跟单分配，但在其目标绩效工资的基础上提高目标绩效工资基数，另设有季度和年度奖金。
2.支行对网点员工考核。增加绩效工资中的固定部分，提高员工归属感。根据支行往年经营情况评估固定绩效比例，同时为突出正向激励，根据网点岗位不同设置不同固定绩效比例，浮动部分由网点根据本网点实际情况制定二次分配方案。同时二级分行从工资总额度中（不涉及支行绩效额度）切出部分绩效工资实施穿透管理，对员工按照积分制考核。
3.网点二次分配情况。通过对辖内10个网点调研了解二次分配情况。由于业务协作中的关键营销行为难以确定，对可以明确到人的产品计价兑现到个人，对难以区分营销人的绩效工资按照经验根据岗位简单划分绩效工资等级，但每个等级之间差异较小。
（二）考核达到的效果
通过积分制考核有效引导网点负责人由原来的关注个别指标向关注网点全局发展转变，网点负责人不参与跟单分配解决了网点负责人与网点其他人的分配矛盾，目标绩效工资的基数的提高和季度奖励有效调动了网点负责人的积极性，通过绩效考核领导小组控制支行对网点的考核兑现流程，有效调动了积极性。
虽然上述绩效考核体系对支行起到了积极的促进作用，但随着支行所处发展阶段不同，面临外部经济环境的复杂，站在发展角度上看，支行面临的挑战依然很严峻，网点的考核仍然存在一些问题。
（三）员工的现行网点考核办法的理解程度
通过对支行116名网点员工对网点考核办法的理解程度及满意程度进行调研，调研结果如下：39%的员工能够清晰说出网点对员工的考核方式及情况，52%的员工对具体的考核方式模糊不清，9%员工不清楚考核办法。
三、存在的问题及原因分析
一是从网点考核体系看，重产品计价考核，轻综合绩效考核，造成网点员工只重个人业绩，忽略团队整体目标，而且产品计价中业务协作营销分成比例难确定、关键行为难量化，网点主任在绩效分配时难以把握。通过座谈、调研10个网点了解到，80%以上的网点主任为了平衡网点员工关系，只是简单的根据经验按照岗位区分了柜员、大堂经理、客户经理绩效工资分配的差异，个人的贡献度未得到体现，实质上的平均主义现象依然存在。
二是从考核指标看，网点指标多，且注重业务指标，尤其是零售类指标，轻内部管理指标。由于很多上级行考核支行的对公类指标分解到网点难以量化，因此网点考核主要以零售类指标为主，造成网点对公业务重视程度不够发展缓慢。支行对网点内部管理类指标考核较少，而网点对员工二次分配时基本不考虑内部管理考核的问题，造成前后台矛盾，集中突出体现在网点运营主管与网点员工之间的分配矛盾。 三是网点负责人作为管理者对网点绩效管理认识不足，不是不制定二次分配方案，就是制定了二次分配方案不遵照方案执行和落实，造成员工对分解到个人的任务不敏感，通过调研发现90%左右的网点能够将任务分解到人，但50%左右的员工对自己的任务目标都比较模糊，对个人任务完成情况和网点综合绩效之间的联系认识不足，参与度不够，目标性不强，主要原因就是二次分配方案没有成为网点经营的指挥棒。
四是薪酬未实现信息系统管理，缺乏工具辅助考核。業绩统计耗费网点大量时间，且某些指标的计算在网点层面难以准确计量，指标难以计量在一定程度上促使网点负责人使用平均化的绩效分配方式。
四、结论与建议
一是提高网点主任大局意识和绩效考核方面的管理能力，提高员工对绩效考核的认识，促进网点形成绩效考核的文化氛围。明确绩效考核对网点实行经营目标的战略意义，通过开展培训提高网点主任的绩效考核管理能力，将薪酬管理和绩效考核作为职业轮训、各类培训班的必修课程，加强对员工的培训辅导，提高员工对绩效考核的敏感度，进一步理顺利益分配关系，营造激励有效、约束有力、员工满意的薪酬文化氛围。
二是在考核方式上，强化网点综合绩效考核与网点员工的挂钩力度，弱化跟单计价，尤其在网点的二次分配上，合理把握综合绩效考核结果挂钩与产品计价之间的主辅关系和比例。
三是制定科学的考核指标体系，既要保证考核指标体系简单明了易操作，又要确保考核指标的全面性，充分突出业务经营导向的同时重视内部管理指标的考核，重视零售类指标的同时加强对公类指标的考核。
四是加强网点二次分配的指导，引导网点立足实际，建立自我优化、自我调整、自我完善二次分配机制，指导网点主任科学运用“二次分配”权限，构建网点有效激励约束机制，实现由靠经验操作到按照制度考核的转变。支行根据实际情况适当采取强制分布方式，减少网点在二次分配因平衡前后台、年轻员工与年老员工等关系造成对绩效考核的干扰。
五是盘活存量人力资源，促进网点岗位与个人能力相匹配。在人员不足岗位配置无法满足的条件下，按照实际情况细化现有岗位职责，将制定的岗位职责扎实落地，严格按照岗位进行任务分解和绩效考核，通过对不同岗位的差异化考核拉大收入差距，推进网点员工的职业晋升设计在绩效考核中的体现。
六是加强基层支行和基层网点绩效考核机构的建设，理顺管理体制，优化过程管理，从支行层面上规范网点考核及分配的流程，统筹网点分配总额，增强网点兑现的及时性。通过完善支行对网点的绩效考核辅导、绩效反馈，加强支行与网点员工的绩效沟通和互动，提高员工对绩效考核的参与度和满意度。
七是加强绩效考核辅助工具的开发，一方面减轻网点工作量，另一方面增强分配透明度及网点员工对绩效考核目标的认知度。
参考文献
[1]习近平“新常态”表述中的“新”和“常”[EB/OL].中国新闻网，http：//www.chinanews.com/gn/2014/08-10/6477530.shtml.2014-08-10.
[2]2014年四大行手续费收入超4000亿元 收费项目减少收入反增[EB/OL].证券日报？，http：//www.ccstock.cn/jrjg/bank/2015-04 -21/A1429552235117.html..2015-04-21.
[3]国务院就积极推进“互联网+”行动印发《指导意见》[EB/OL].中央门户网站，http：//www.gov.cn/xinwen/2015-07/04/content_289 0205.htm.2015-07-04.
[4]梁绮利.如何成为中国零售银行的领跑者-《零售银行2020发展趋势报告》点评[R].银行业热点透视：2015，（8）：P1-9.
[5].刘昕.薪酬管理（第三版）[M].北京，中国人民大学出版社：2011，P391.
作者简介：原烨（1985-），女，硕士研究生，现供职于中国农业银行呼和浩特分行。