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边书平在做的产品是“铝包木窗”，别误会，这不是那种在老旧屋子上摇曳斑驳的木质窗户，而是德式工艺与设计，拥有精密铝制零件、木材经过特殊处理，防腐、防火、防变形的高级现代木窗，密闭性和保温、隔热性能力极强。
他在哈尔滨郊外的王岗镇拥有一个年总生产能力为50万标准平方米木窗的工厂—在中国木窗行业里，他的工厂面积不是最大的，但生产能力和产量一直稳居第一。如果加上2013年1月14日投产的新工厂，边书平的企业—哈尔滨森鹰窗业股份有限公司（SAYYAS，以下简称森鹰）已经是高端木窗行业里当仁不让的隐形冠军了。
新工厂距离老工厂有半小时左右的车程，位于双城新兴工业园区—这是哈尔滨市西南30公里处的一个县级市。园区内地广人稀，在整个漫长的冬日里，这里看上去只是一片茫茫雪原。这个占地6万平方米的庞然大物给人视觉上的冲击极大，层高8米至11米，巧妙地利用了自然采光，并且应用了德国红外线技术供暖。在这个工厂中，95%的加工机械都来自德国、意大利和奥地利等国家，其中还有一小部分是森鹰根据自己的生产专利和特殊要求，委托国内厂商设计和开发的。
边书平的合作伙伴，德国雷诺科涂料的中国公司总经理于向前也来过这个工厂。“到目前为止，我在国内没有见过类似水准的工厂，”于向前说，“（这样的工厂）在德国倒是有，但是没有规模这么大的。”
这个新工厂还只是森鹰的配套工厂—他们不生产木窗，而是在为森鹰每年出品的40万—50万标准平方米铝包木窗生产最重要的配件：玻璃和铝材。在与它相邻的空地上，森鹰在2013年7月已开工建设一个年产能为50万标准平方米木窗的工厂，建成后，森鹰将拥有100万标准平方米的年产能。
实际上，2011年，边书平在这个工业区买了21万平方米的地，是奔着2018年实现年总生产能力达到200万标准平方米去的。
边书平的德国技术顾问鲁道夫·约瑟夫·弗伦多夫曾经对他说，在德国的企业里，有5%是顶级企业，20%是优秀企业，森鹰的老工厂经过了多年改造，目前可以列入20%的优秀企业以内。
“新工厂建成以后，与老工厂那边形成互补，我们再花上两、三年时间，就能够进入那5%的行列，”边书平说，“而且，德国和欧洲的企业都没有（森鹰）这么大的规模。”
据说，目前欧洲最大的木窗厂年产能只有30万标准平方米，德国普通木窗厂年产能只有10万标准平方米。因此于向前评价说：“这是一次真正的高水准和高速扩张。”
“而且也必须这么做，”他说，“这样就能形成规模效应。”森鹰现在生产的德式铝包木窗每平方米的价格高出普通塑钢和铝窗一倍还不止，最近几年，他们通过改善管理、提高工艺水平正逐步降低成本，让售价逐步下降—在保证质量和销路的前提下，扩张也是企业降低成本、提高竞争力最有效的办法之一。
但边书平却说，质量、管理、创新，包括规模效应，这一切确实都是做实业的人应该关注的东西，但却不是最根本的。
“最重要的事情是要聚焦，也就是学会做减法。”他说。这才是他花了16年总结出来的成功之道。
聚焦木窗
边书平大学本科是在哈尔滨工业大学读的热能工程，后来又念了管理学硕士。在1991年下海之前，他一直没出过哈工大校门。
他的创业经历跟多数有商业天赋而且懂技术的企业家类似。1991年夏天，一个朋友来找他，问他愿意不愿意做个小项目，“一年挣个八万十万的”。这个项目是给电视机、电器做配套的铝合金散热片，和他本科学的东西有关。
边书平用1万元买了钻床和几台专用设备，用800元做了两个案台，就开始在一间50平方米左右的民房里按订单生产散热器。这个名叫亚泰的小公司一开始本来只打算“挣十万八万”，但因为当时国内市场电子配件匮乏，它在1992年销售额就达到了92万元，利润有六七十万。
“那个时候我做企业的目的是赚钱。什么能赚钱，我就干什么，逻辑非常简单。”因为有经营天赋，到1996年，边书平已经有了有七八个公司，这些公司的业务五花八门，从锅炉、室内装修、修路桥、为大楼安装中央空调到外贸，无所不包，“加在一起产值也能做到两个来亿”。
边书平的七八个公司的业务都是在实际工作中衍生的，比如，当他创立为大楼安装中央空调的公司时，会在日常工作中遇到楼宇装修的业务。出于赚钱的逻辑，边书平会成立一个新公司来承揽这些业务。因此这些公司有一个共性，即都是项目型公司，边书平称自己当时的商业模式之为“酒桌模式”—在中国做和建筑、路桥或者建材有关的项目生意，往往要靠请客吃饭拉关系，在酒桌边谈定交易。最多的时候，边书平管理的公司达到十几个，每天分配给各公司的时间平均不足两小时，按照他的说法，这种工作方式导致他陷入“深深的无奈和痛苦之中”。
“我白天不断变换思维、绞尽脑汁研究不同行业的不同问题，浮于表面难以深刻；夜间还要靠喝酒搞营销、拉关系做生意。结果身体多项指标出现警示信号，医生说我30岁的年龄胸怀60岁的心脏。”
他当时尽管尚未仔细考虑过在哪个产品上聚焦的问题，但已经隐隐约约地觉得制造业是最踏实的行业—因为可以创造一个品牌，让它变得有价值，并且能够传承下去，“这一点和我的价值观似乎是吻合的”。
在没有挑中想做的产品之前，边书平就买了五十亩地，他的理想是在这块地上建工厂，自己“当一个厂长”。从1996年到1998年，他花钱找人做了六七个项目的可行性调研，从化学工业到食品都有涉及，但一直都未拿定主意。
1998年3月，他与家人和朋友第一次去德国度假，在法兰克福的酒店里，他对酒店的木质窗户发生了兴趣，这种木窗以木头为主体，裸露在建筑物外的部分包有铝材，因此叫铝包木窗。当时的国内流行铝窗和塑钢窗，与之相比，德式铝包木窗不但配件精良，推拉方便，而且给人以温暖舒适的感受。
“我房间里那樘窗户是双层玻璃，一关窗大街上的车声就立刻听不到了”—这只是他作为使用者的直观感受，而现代木窗能在建筑中起到的节能降耗作用，当时边书平还一无所知。 1998年3月适逢纽伦堡正在召开每两年一次的国际门窗幕墙展，所有欧洲的门窗幕墙大品牌及其配套产业，比如生产涂料、五金件、玻璃的企业都在展会上一字排开。边书平的行动力极强，既然对木窗感兴趣，就立刻直奔纽伦堡，在展会上跟木窗厂商和各式配件厂商讨论了很久。
“我敢断定，中国市场当时没有这种现代木窗，这是个好东西，应该可以带到中国来。”
从他决定做木窗到1999年5月16日森鹰的第一樘铝包木窗从生产线上下来，这件事无论从哪个角度看都是违背商业运作逻辑的—但对于不少企业家来说，他们的一生中可能都会遇到这种直觉或者冲动占上风的时刻。
1999年，边书平把其他公司都交给总经理，自己全身心投入到木窗制造这件事情上来。森鹰从起步，即确立“三不”原则：“不做铝窗，不做塑窗，不做门”，专做木窗—这是边书平早期的聚焦战略，可以看成他对之前那种“多元化”本能的反思，但并非森鹰后期奉行的真正聚焦战略。
“我之后（为做实业）付了不少学费，”边书平说，“（铝包木窗）这件事让我痛苦了好些年。”
“贪多求全的魔鬼”
边书平后来描述说，从1999年开始，自己就陷入一堆麻烦事。现在回顾，这些麻烦分为外部环境和内部管理两类。
一是国内当时的消费环境尚未发展到能让铝包木窗推广。当时铝窗和塑钢窗的工程批发价格，也就是卖给房地产开发商的价格在六、七百元，森鹰的木窗价格是2000多元，边书平回忆说，那时候自己的销售人员去找房地产商谈的时候都不敢开口报价，“怕被人以为是抢钱被暴打”。工程批发价都如此，针对消费者那边的零售价格可想而知就更高了。
森鹰的铝包木窗价格居高不下的主要原因是市场尚未成熟，造成了制造成本过高。1999年前后，除去五金件以外，德式铝包木窗所有的配套设备、材料，包括雷诺科涂料在内，都尚未进入中国，边书平要买设备和材料只能通过香港进口，“一台设备本来卖100多万，从香港进口就得花200万”。
还有一部分原因是边书平的聚焦战略并未成熟。从1999年到2003年，他带领团队走遍欧洲和北美，遍访天下做木窗者。从德式木窗起步，相继推出了意式、美式、澳式等各类风格的产品。当时他的想法是，森鹰只做木窗已经够专了，“我们要把森鹰做成世界木窗博物馆，推出各种各样的木窗去满足用户需求。”
他后来称之为：“贪多求全就像魔鬼一样，再一次误导了我。”
这样一来，就导致森鹰遇到了几个严重问题。首先，边书平和自己的同事对如何管理一个制造企业经验不足，尽管当时确定了木窗制造流程，但是实业生产中有诸多窍门，例如库存、现场管理，都只能靠管理者靠时间和经验的积累去掌握，不能靠去德国取经或请德国专家来指导一蹴而就。其次，产品类别太多，其结果仍旧等于一个内部的“小多元化”。别看都是木窗，但结构、用材、设备、工艺都不同，造成技术不精、物流混乱、配套不足、交货不准、工人不熟练、质量波动大等诸多问题。
“我们天天开会、日日研讨，国内国外考察调研，仍然是无一产品真正精通，”边书平回忆说，他管理十几个公司时手忙脚乱的情形重演了。
当时中国市场不够成熟也给边书平添了乱。举个例子来说，铝包木窗的安装技术含量很高，起步之初，森鹰根本找不到合适的服务商，只好“既做木窗产品又管安装服务”，服务与制造是截然不同的管理体系，一通大包大揽下来，边书平和管理层遇到的管理问题就更多了。
他的总工程师孙春海回忆说，当时他们两个人都是“每天早上7点上班，晚上10点以后下班”，森鹰的高层管理人员下班后都要跟着一起开会，讨论如何解决一些很现实、琐碎的管理问题。德国顾问写给他们的管理流程改善建议有“几大本厚”，但多数人觉得看了也没用，因为当时森鹰迫在眉睫的是解决生存问题和现场管理问题，而非如何优化。
“当时我们想在行业里找个模仿对象都找不到，我们自己就是被模仿对象，”孙春海说，“直到现在，有的同行还在沿用森鹰一些淘汰的设计。”
从1999年开始的第一个财政年度，森鹰的销售额是700万元，利润只有81万元，卖出了4200平方米木窗，只比1991年边书平的小公司亚泰第一年的收入多了不到10万块钱。销售上不了规模，企业根本无法存活，生产管理的改进和降低成本都无从谈起。不得已，边书平变通了一下，在2001年推出一款自创的“假木窗”，它和德式的铝包木窗完全相反，是一款挂着装饰木板的铝合金窗户—边书平叫它“木包铝复合窗”。
这款木包铝复合窗的价格在1000元人民币左右，是铝窗中性价比较好的高端产品，一经推出，就成了森鹰的功臣：一方面，森鹰凭借这款木包铝复合窗打开了渠道和销路，尤其在长江以南，这款产品尤其畅销；另一方面，他们也争取到了时间逐渐降低铝包木窗的制造成本。到2010年，森鹰年销售额达到3.5亿元人民币时，木包铝复合窗的销售额是2亿元，在销售收入里占了55%，卖得还是比铝包木窗要多一点。
但这是后话了，事实上，从1999年到2004年，边书平始终承受着他的产品在市场上过于超前和管理上的压力。直到2003年，在投资了两个亿，苦心经营了五年后，森鹰的销售才勉强达到七千万元。边书平发现自己起初的美好憧憬非但没有实现，反而陷入管理问题的泥淖，“天天得吃安眠药才能睡觉”。最终，他不堪忍受，创立了一个名为骏鹰的投资公司，自己转入资本运作领域，把森鹰交给一位外聘的职业经理人，让后者负责森鹰的日常运营。
现在，边书平在回忆2003年到2006年，自己丢开森鹰转去做投资的那段时间，会称之为“逃避”。从客观上看，他的“逃避”其实帮助了森鹰。森鹰原本是卖高增值产品的，但受成本影响，它的利润率当时大约只有8%到9%，在这个行业里，这样低的利润率不但严重影响现金流，也意味着企业始终处于危险状态。边书平在骏鹰3年内所做的两笔成功的资本运作，为森鹰提供了支撑下去的现金流。 2006年是森鹰历史上重要的一年，当时森鹰的工厂和现场异常混乱，这直接导致边书平于2007年被迫重回森鹰担任董事长救急，全面接手之前职业经理人代理的工作。他的其他公司也在这个时间节点上遇到了问题。
“这3年让我总结出一条经验，中小企业特别是小型企业，必须由老板亲自操控，不能使用职业经理人，因为中小型企业没有大公司严密的职业经理人考核系统，老板和职业经理人的站位和责任心肯定都是不一样的。”
2006年也是边书平个人的一个重要转折点，他信了基督教。企业家到底是否应该有信仰，或者说信仰到底能不能帮助企业家成功，这在国内任何商学院的案例和管理学家的研究中都未成定论。但对边书平来说，信仰导致他认识到了人的原罪和有限性—后者则是聚焦和做减法的理性基础。
“我的心态开始转变，这一年，我痛下决心，坚决告别逃税和行贿，同时开始做减法，专注森鹰。”
两次减法
为了说明2007年之前那几年森鹰的管理混乱，边书平出示了一组数据。2007年前后，森鹰的销售额在两亿元人民币左右，公司有800人。等做出一系列管理变革和对生产进行自动化改造，2013年他预计销售额是七个多亿，员工不超过七百人—“管理能带来什么样的改变，已经无须多说了”。
“8年过去了，虽然做投资的那三年我考虑森鹰的事情不多，但我的年龄阅历也增长了一点。重新接手森鹰，在2007年和2008年仍旧很辛苦，但跟以前有点不一样了，我当时觉得自己处在一个能看到一点未来的位置上，感觉到这个企业应该是有希望的。”
边书平能看到未来，有很大一部分要归功于他所做的第一次减法。他接手森鹰后首先做的事情是，把安装服务外包给了自己在各地找到的代理服务商，森鹰摆脱了制造商和服务商的双重身份，只负责给服务商做培训。“各地的代理商都是老板，他们管现场一定比森鹰更负责也更专业，”边书平说，“森鹰这片天应该由一批老板来共同撑起，为它吃安眠药的不能就我一个人。”
这项看似简单的制造与服务的专业化分工手术，用了整整六年时间。但业务形式变单一后，森鹰可以专心做产品了。
“完成第一步聚焦，我就发现，如果大家都集中精力只做一件事，就可以想各种办法让这件事情更专业，更赚钱。” 到了2009年，森鹰的销售首次突破3亿元，2010年则突破4个亿。
“代理商们乐了，顾客投诉也不见了。”
另外一个利好消息来自国际。2008年，边书平按惯例去参加两年一次的纽伦堡国际门窗幕墙展，发现展会上关于防止气候变暖的环保呼声忽然占据了产品的主流。当时，正好是为人类免受气候变暖威胁而签订的《京都议定书》开始发挥作用。地球上主要的三大耗能：建筑耗能、工业耗能、交通运输耗能中，其中建筑耗能占45%，而在建筑耗能中，窗的耗能又占50%。也就是说，地球上有20%到25%的能源是通过建筑外窗散失的。欧洲一向在环保和节能方面走在世界的前面，德式木窗由于使用的木材是可再生资源、传热系数远低于铝、塑、钢任一品种、隔热隔音效果好等特点，很快就在环保浪潮里找到了自己的定位。而此时，国内市场的消费能力和环保观念也有了很大提升，森鹰的外部环境开始变得对它有利了。
这是一个决定性的时刻，按边书平的话说，就是他突然想通了企业愿景、战略和社会责任之间的关系：森鹰是什么？森鹰是铝包木窗的生产厂商；它的产品能对世界产生什么样的作用？答案是能够为环保节能和保护地球做出自己的一点努力。
很多人可能会认为“环保节能”“保护地球”只是商人拿来推销产品的一个噱头。边书平的合作伙伴于向前说：“但是如果一个人的所作所为与他的价值观是高度一致的，这就不是噱头。”
之后，边书平的第二次减法或者说聚焦可以印证这一点。从2011年7月1号开始，森鹰不再接受木包铝复合窗的订单—边书平放弃了这款快占到森鹰销售额一半的产品。“很多老员工从感情上都不能接受这个决定，”边书平说，“还有不少渠道商，尤其是南方的，坐飞机过来劝我不要放弃这个产品。”另外他还放弃了少量美式、澳式等非主流产品，决定专注于德式铝包木窗的生产。
当时业内不少人认为边书平发疯了，或者“森鹰要垮了”。但从他个人的角度来看，走这一步是非常合理的。“我们要做的是环保的德式铝包木窗，但是木包铝复合窗在技术上存在着先天不足，无法做成节能环保型产品。如果一直生产它，我回答不了森鹰是什么这个问题。”
他一直相信好的商业决策能兼顾商业逻辑和价值观。森鹰通过这些年的管理革新已经将一些品类的木窗价格降到了与木包铝复合窗接近的程度，他们会用木窗产品去替代停产的木包铝复合窗。一开始尽管可能森鹰需要承受一些替换带来的价差， 但是只生产木窗后，森鹰的生产管理和材料采购、管理会变得更简单，规模效应更明显，成本还会大幅度降低。
这种从价值观出发的思维方式在企业战略上的体现，就是边书平所说的“聚焦”和知行合一：只做环保性能良好的德式铝包木窗，放弃之前涉及的美式、意大利式等式样的木窗系列；不断研发传热系数小、性价比高的产品，获得与之相关的各种专利；使用更环保的材料和涂料，开发自动化程度更高的生产流程，给工人也制造一个良好的工作环境等等。
2011年，当森鹰开始拒接木包铝复合窗订单时，边书平其实做好了扛住销售额下跌压力的心理准备。但2011年，他的销售额从2010的4亿元飚升到5亿元，不降反增。在2012年—中国房地产最糟糕的年度，销售仍然保持小幅上升。在2013年，森鹰依靠德式铝包木窗这一产品，销售额将突破6亿元，是木窗行业排名第二位企业的6倍。边书平预计2014将超过8个亿。
“聚焦与价值观这些词对我们而言的意义是很真实的，带来的影响也是实实在在的。”
2012年11月，边书平和德国被动房屋联合会的CEO路德维希·隆恩正式签署合作，他邀请对方对森鹰在新工业园区将要建设的年产能为50万标准平方米的新工厂进行被动式建造设计指导。 被动式节能屋（Passivhaus）的基本原则就是能效。靠保温墙体、创新的门窗技术、高效的建筑通风和电器节能，被动式房屋可以用非常小的能耗将室内调节到合适的温度，非常环保。
“隆恩曾经一再问我，是不是真的想按照德国Passivhaus的标准来建造工厂。”边书平说。直到确信他的诚意，隆恩才决定和森鹰合作。之前隆恩在和中国房地产商的合作中，总感到对方有拿Passivhaus标准炒作之嫌。按照他的图纸造房子，难度大、时间长、投入高，习惯了赚快钱的中国人无法和德国式的严谨态度相融，只要一开工建设，他们就会为了节约成本在施工上跟隆恩讨价还价，要求妥协。
“隆恩现在不但帮助我们做设计，在遇到需要采购比较贵的被动式节能房材料时，他还会帮助我们跟人家谈价格。”这位德国的被动式节能屋专家已经60多岁了，每次来哈尔滨都是下了飞机就直接进到会议室开始谈工作，“吃饭也不停地谈，一直谈到实在睁不开眼了才回去睡觉”。“你说他是为了赚钱吗？他的事务所已经成立几十年了，德国建筑学的教科书是他写的，他就是对这件事情有自己的信念，由衷地喜欢，由衷地兴奋。”
“我就希望我能像德国人一样做这种笨生意。到60岁的时候，对森鹰和我做的事情，还能像隆恩一样有热情。”
边书平现在总是告诉别人，做企业要懂得小就是大、少就是多的“悖论”，“你得舍得放弃，受得了诱惑，耐得住寂寞，一辈子就做好一件事”。
把握
小米的雷军被网友戏谑，说是他翻来覆去只会说一句话：“我们努力做出让大家能够尖叫的产品。”问题是，雷军真是这么想的。“我有时候觉得我们创业者想得太多了，你真的竭尽全力、专注地把产品做好，你就能够成功，其他的都会纷至沓来。”
蓝港在线的创始人王峰了拒绝了上市公司价值18亿元收购邀约的初衷和雷军是一样的。自2013年手机游戏市场全面爆发，经过资本爆炒、很多游戏公司一看到可以提前变现就会积极进行交易。与这种大环境相反，王峰给蓝港选定的路是拒绝并购、独立上市、同时做研发和代理。他的口头语是：“我爱金钱，更爱蓝港”，他想做一个更纯粹的公司。
从传统媒体转向新媒体的虎嗅网创始人李岷在不断摸索商业模式时，很确信虎嗅要坚持一些什么。“作为一个平台或者媒体人，品牌的公信力、影响力最重要。如果自我妥协，就是越做越萎缩了。”
这些身处如今变化最快、最为动荡与浮躁行业的人们有一个最明显的共同点：“纯粹”。他们在尽量少想，让自己的目的更为单纯，而不是任由狂想和欲望驱使。这无疑是他们能在行业中脱颖而出的重要原因。
他在哈尔滨郊外的王岗镇拥有一个年总生产能力为50万标准平方米木窗的工厂—在中国木窗行业里，他的工厂面积不是最大的，但生产能力和产量一直稳居第一。如果加上2013年1月14日投产的新工厂，边书平的企业—哈尔滨森鹰窗业股份有限公司（SAYYAS，以下简称森鹰）已经是高端木窗行业里当仁不让的隐形冠军了。
新工厂距离老工厂有半小时左右的车程，位于双城新兴工业园区—这是哈尔滨市西南30公里处的一个县级市。园区内地广人稀，在整个漫长的冬日里，这里看上去只是一片茫茫雪原。这个占地6万平方米的庞然大物给人视觉上的冲击极大，层高8米至11米，巧妙地利用了自然采光，并且应用了德国红外线技术供暖。在这个工厂中，95%的加工机械都来自德国、意大利和奥地利等国家，其中还有一小部分是森鹰根据自己的生产专利和特殊要求，委托国内厂商设计和开发的。
边书平的合作伙伴，德国雷诺科涂料的中国公司总经理于向前也来过这个工厂。“到目前为止，我在国内没有见过类似水准的工厂，”于向前说，“（这样的工厂）在德国倒是有，但是没有规模这么大的。”
这个新工厂还只是森鹰的配套工厂—他们不生产木窗，而是在为森鹰每年出品的40万—50万标准平方米铝包木窗生产最重要的配件：玻璃和铝材。在与它相邻的空地上，森鹰在2013年7月已开工建设一个年产能为50万标准平方米木窗的工厂，建成后，森鹰将拥有100万标准平方米的年产能。
实际上，2011年，边书平在这个工业区买了21万平方米的地，是奔着2018年实现年总生产能力达到200万标准平方米去的。
边书平的德国技术顾问鲁道夫·约瑟夫·弗伦多夫曾经对他说，在德国的企业里，有5%是顶级企业，20%是优秀企业，森鹰的老工厂经过了多年改造，目前可以列入20%的优秀企业以内。
“新工厂建成以后，与老工厂那边形成互补，我们再花上两、三年时间，就能够进入那5%的行列，”边书平说，“而且，德国和欧洲的企业都没有（森鹰）这么大的规模。”
据说，目前欧洲最大的木窗厂年产能只有30万标准平方米，德国普通木窗厂年产能只有10万标准平方米。因此于向前评价说：“这是一次真正的高水准和高速扩张。”
“而且也必须这么做，”他说，“这样就能形成规模效应。”森鹰现在生产的德式铝包木窗每平方米的价格高出普通塑钢和铝窗一倍还不止，最近几年，他们通过改善管理、提高工艺水平正逐步降低成本，让售价逐步下降—在保证质量和销路的前提下，扩张也是企业降低成本、提高竞争力最有效的办法之一。
但边书平却说，质量、管理、创新，包括规模效应，这一切确实都是做实业的人应该关注的东西，但却不是最根本的。
“最重要的事情是要聚焦，也就是学会做减法。”他说。这才是他花了16年总结出来的成功之道。
聚焦木窗
边书平大学本科是在哈尔滨工业大学读的热能工程，后来又念了管理学硕士。在1991年下海之前，他一直没出过哈工大校门。
他的创业经历跟多数有商业天赋而且懂技术的企业家类似。1991年夏天，一个朋友来找他，问他愿意不愿意做个小项目，“一年挣个八万十万的”。这个项目是给电视机、电器做配套的铝合金散热片，和他本科学的东西有关。
边书平用1万元买了钻床和几台专用设备，用800元做了两个案台，就开始在一间50平方米左右的民房里按订单生产散热器。这个名叫亚泰的小公司一开始本来只打算“挣十万八万”，但因为当时国内市场电子配件匮乏，它在1992年销售额就达到了92万元，利润有六七十万。
“那个时候我做企业的目的是赚钱。什么能赚钱，我就干什么，逻辑非常简单。”因为有经营天赋，到1996年，边书平已经有了有七八个公司，这些公司的业务五花八门，从锅炉、室内装修、修路桥、为大楼安装中央空调到外贸，无所不包，“加在一起产值也能做到两个来亿”。
边书平的七八个公司的业务都是在实际工作中衍生的，比如，当他创立为大楼安装中央空调的公司时，会在日常工作中遇到楼宇装修的业务。出于赚钱的逻辑，边书平会成立一个新公司来承揽这些业务。因此这些公司有一个共性，即都是项目型公司，边书平称自己当时的商业模式之为“酒桌模式”—在中国做和建筑、路桥或者建材有关的项目生意，往往要靠请客吃饭拉关系，在酒桌边谈定交易。最多的时候，边书平管理的公司达到十几个，每天分配给各公司的时间平均不足两小时，按照他的说法，这种工作方式导致他陷入“深深的无奈和痛苦之中”。
“我白天不断变换思维、绞尽脑汁研究不同行业的不同问题，浮于表面难以深刻；夜间还要靠喝酒搞营销、拉关系做生意。结果身体多项指标出现警示信号，医生说我30岁的年龄胸怀60岁的心脏。”
他当时尽管尚未仔细考虑过在哪个产品上聚焦的问题，但已经隐隐约约地觉得制造业是最踏实的行业—因为可以创造一个品牌，让它变得有价值，并且能够传承下去，“这一点和我的价值观似乎是吻合的”。
在没有挑中想做的产品之前，边书平就买了五十亩地，他的理想是在这块地上建工厂，自己“当一个厂长”。从1996年到1998年，他花钱找人做了六七个项目的可行性调研，从化学工业到食品都有涉及，但一直都未拿定主意。
1998年3月，他与家人和朋友第一次去德国度假，在法兰克福的酒店里，他对酒店的木质窗户发生了兴趣，这种木窗以木头为主体，裸露在建筑物外的部分包有铝材，因此叫铝包木窗。当时的国内流行铝窗和塑钢窗，与之相比，德式铝包木窗不但配件精良，推拉方便，而且给人以温暖舒适的感受。
“我房间里那樘窗户是双层玻璃，一关窗大街上的车声就立刻听不到了”—这只是他作为使用者的直观感受，而现代木窗能在建筑中起到的节能降耗作用，当时边书平还一无所知。 1998年3月适逢纽伦堡正在召开每两年一次的国际门窗幕墙展，所有欧洲的门窗幕墙大品牌及其配套产业，比如生产涂料、五金件、玻璃的企业都在展会上一字排开。边书平的行动力极强，既然对木窗感兴趣，就立刻直奔纽伦堡，在展会上跟木窗厂商和各式配件厂商讨论了很久。
“我敢断定，中国市场当时没有这种现代木窗，这是个好东西，应该可以带到中国来。”
从他决定做木窗到1999年5月16日森鹰的第一樘铝包木窗从生产线上下来，这件事无论从哪个角度看都是违背商业运作逻辑的—但对于不少企业家来说，他们的一生中可能都会遇到这种直觉或者冲动占上风的时刻。
1999年，边书平把其他公司都交给总经理，自己全身心投入到木窗制造这件事情上来。森鹰从起步，即确立“三不”原则：“不做铝窗，不做塑窗，不做门”，专做木窗—这是边书平早期的聚焦战略，可以看成他对之前那种“多元化”本能的反思，但并非森鹰后期奉行的真正聚焦战略。
“我之后（为做实业）付了不少学费，”边书平说，“（铝包木窗）这件事让我痛苦了好些年。”
“贪多求全的魔鬼”
边书平后来描述说，从1999年开始，自己就陷入一堆麻烦事。现在回顾，这些麻烦分为外部环境和内部管理两类。
一是国内当时的消费环境尚未发展到能让铝包木窗推广。当时铝窗和塑钢窗的工程批发价格，也就是卖给房地产开发商的价格在六、七百元，森鹰的木窗价格是2000多元，边书平回忆说，那时候自己的销售人员去找房地产商谈的时候都不敢开口报价，“怕被人以为是抢钱被暴打”。工程批发价都如此，针对消费者那边的零售价格可想而知就更高了。
森鹰的铝包木窗价格居高不下的主要原因是市场尚未成熟，造成了制造成本过高。1999年前后，除去五金件以外，德式铝包木窗所有的配套设备、材料，包括雷诺科涂料在内，都尚未进入中国，边书平要买设备和材料只能通过香港进口，“一台设备本来卖100多万，从香港进口就得花200万”。
还有一部分原因是边书平的聚焦战略并未成熟。从1999年到2003年，他带领团队走遍欧洲和北美，遍访天下做木窗者。从德式木窗起步，相继推出了意式、美式、澳式等各类风格的产品。当时他的想法是，森鹰只做木窗已经够专了，“我们要把森鹰做成世界木窗博物馆，推出各种各样的木窗去满足用户需求。”
他后来称之为：“贪多求全就像魔鬼一样，再一次误导了我。”
这样一来，就导致森鹰遇到了几个严重问题。首先，边书平和自己的同事对如何管理一个制造企业经验不足，尽管当时确定了木窗制造流程，但是实业生产中有诸多窍门，例如库存、现场管理，都只能靠管理者靠时间和经验的积累去掌握，不能靠去德国取经或请德国专家来指导一蹴而就。其次，产品类别太多，其结果仍旧等于一个内部的“小多元化”。别看都是木窗，但结构、用材、设备、工艺都不同，造成技术不精、物流混乱、配套不足、交货不准、工人不熟练、质量波动大等诸多问题。
“我们天天开会、日日研讨，国内国外考察调研，仍然是无一产品真正精通，”边书平回忆说，他管理十几个公司时手忙脚乱的情形重演了。
当时中国市场不够成熟也给边书平添了乱。举个例子来说，铝包木窗的安装技术含量很高，起步之初，森鹰根本找不到合适的服务商，只好“既做木窗产品又管安装服务”，服务与制造是截然不同的管理体系，一通大包大揽下来，边书平和管理层遇到的管理问题就更多了。
他的总工程师孙春海回忆说，当时他们两个人都是“每天早上7点上班，晚上10点以后下班”，森鹰的高层管理人员下班后都要跟着一起开会，讨论如何解决一些很现实、琐碎的管理问题。德国顾问写给他们的管理流程改善建议有“几大本厚”，但多数人觉得看了也没用，因为当时森鹰迫在眉睫的是解决生存问题和现场管理问题，而非如何优化。
“当时我们想在行业里找个模仿对象都找不到，我们自己就是被模仿对象，”孙春海说，“直到现在，有的同行还在沿用森鹰一些淘汰的设计。”
从1999年开始的第一个财政年度，森鹰的销售额是700万元，利润只有81万元，卖出了4200平方米木窗，只比1991年边书平的小公司亚泰第一年的收入多了不到10万块钱。销售上不了规模，企业根本无法存活，生产管理的改进和降低成本都无从谈起。不得已，边书平变通了一下，在2001年推出一款自创的“假木窗”，它和德式的铝包木窗完全相反，是一款挂着装饰木板的铝合金窗户—边书平叫它“木包铝复合窗”。
这款木包铝复合窗的价格在1000元人民币左右，是铝窗中性价比较好的高端产品，一经推出，就成了森鹰的功臣：一方面，森鹰凭借这款木包铝复合窗打开了渠道和销路，尤其在长江以南，这款产品尤其畅销；另一方面，他们也争取到了时间逐渐降低铝包木窗的制造成本。到2010年，森鹰年销售额达到3.5亿元人民币时，木包铝复合窗的销售额是2亿元，在销售收入里占了55%，卖得还是比铝包木窗要多一点。
但这是后话了，事实上，从1999年到2004年，边书平始终承受着他的产品在市场上过于超前和管理上的压力。直到2003年，在投资了两个亿，苦心经营了五年后，森鹰的销售才勉强达到七千万元。边书平发现自己起初的美好憧憬非但没有实现，反而陷入管理问题的泥淖，“天天得吃安眠药才能睡觉”。最终，他不堪忍受，创立了一个名为骏鹰的投资公司，自己转入资本运作领域，把森鹰交给一位外聘的职业经理人，让后者负责森鹰的日常运营。
现在，边书平在回忆2003年到2006年，自己丢开森鹰转去做投资的那段时间，会称之为“逃避”。从客观上看，他的“逃避”其实帮助了森鹰。森鹰原本是卖高增值产品的，但受成本影响，它的利润率当时大约只有8%到9%，在这个行业里，这样低的利润率不但严重影响现金流，也意味着企业始终处于危险状态。边书平在骏鹰3年内所做的两笔成功的资本运作，为森鹰提供了支撑下去的现金流。 2006年是森鹰历史上重要的一年，当时森鹰的工厂和现场异常混乱，这直接导致边书平于2007年被迫重回森鹰担任董事长救急，全面接手之前职业经理人代理的工作。他的其他公司也在这个时间节点上遇到了问题。
“这3年让我总结出一条经验，中小企业特别是小型企业，必须由老板亲自操控，不能使用职业经理人，因为中小型企业没有大公司严密的职业经理人考核系统，老板和职业经理人的站位和责任心肯定都是不一样的。”
2006年也是边书平个人的一个重要转折点，他信了基督教。企业家到底是否应该有信仰，或者说信仰到底能不能帮助企业家成功，这在国内任何商学院的案例和管理学家的研究中都未成定论。但对边书平来说，信仰导致他认识到了人的原罪和有限性—后者则是聚焦和做减法的理性基础。
“我的心态开始转变，这一年，我痛下决心，坚决告别逃税和行贿，同时开始做减法，专注森鹰。”
两次减法
为了说明2007年之前那几年森鹰的管理混乱，边书平出示了一组数据。2007年前后，森鹰的销售额在两亿元人民币左右，公司有800人。等做出一系列管理变革和对生产进行自动化改造，2013年他预计销售额是七个多亿，员工不超过七百人—“管理能带来什么样的改变，已经无须多说了”。
“8年过去了，虽然做投资的那三年我考虑森鹰的事情不多，但我的年龄阅历也增长了一点。重新接手森鹰，在2007年和2008年仍旧很辛苦，但跟以前有点不一样了，我当时觉得自己处在一个能看到一点未来的位置上，感觉到这个企业应该是有希望的。”
边书平能看到未来，有很大一部分要归功于他所做的第一次减法。他接手森鹰后首先做的事情是，把安装服务外包给了自己在各地找到的代理服务商，森鹰摆脱了制造商和服务商的双重身份，只负责给服务商做培训。“各地的代理商都是老板，他们管现场一定比森鹰更负责也更专业，”边书平说，“森鹰这片天应该由一批老板来共同撑起，为它吃安眠药的不能就我一个人。”
这项看似简单的制造与服务的专业化分工手术，用了整整六年时间。但业务形式变单一后，森鹰可以专心做产品了。
“完成第一步聚焦，我就发现，如果大家都集中精力只做一件事，就可以想各种办法让这件事情更专业，更赚钱。” 到了2009年，森鹰的销售首次突破3亿元，2010年则突破4个亿。
“代理商们乐了，顾客投诉也不见了。”
另外一个利好消息来自国际。2008年，边书平按惯例去参加两年一次的纽伦堡国际门窗幕墙展，发现展会上关于防止气候变暖的环保呼声忽然占据了产品的主流。当时，正好是为人类免受气候变暖威胁而签订的《京都议定书》开始发挥作用。地球上主要的三大耗能：建筑耗能、工业耗能、交通运输耗能中，其中建筑耗能占45%，而在建筑耗能中，窗的耗能又占50%。也就是说，地球上有20%到25%的能源是通过建筑外窗散失的。欧洲一向在环保和节能方面走在世界的前面，德式木窗由于使用的木材是可再生资源、传热系数远低于铝、塑、钢任一品种、隔热隔音效果好等特点，很快就在环保浪潮里找到了自己的定位。而此时，国内市场的消费能力和环保观念也有了很大提升，森鹰的外部环境开始变得对它有利了。
这是一个决定性的时刻，按边书平的话说，就是他突然想通了企业愿景、战略和社会责任之间的关系：森鹰是什么？森鹰是铝包木窗的生产厂商；它的产品能对世界产生什么样的作用？答案是能够为环保节能和保护地球做出自己的一点努力。
很多人可能会认为“环保节能”“保护地球”只是商人拿来推销产品的一个噱头。边书平的合作伙伴于向前说：“但是如果一个人的所作所为与他的价值观是高度一致的，这就不是噱头。”
之后，边书平的第二次减法或者说聚焦可以印证这一点。从2011年7月1号开始，森鹰不再接受木包铝复合窗的订单—边书平放弃了这款快占到森鹰销售额一半的产品。“很多老员工从感情上都不能接受这个决定，”边书平说，“还有不少渠道商，尤其是南方的，坐飞机过来劝我不要放弃这个产品。”另外他还放弃了少量美式、澳式等非主流产品，决定专注于德式铝包木窗的生产。
当时业内不少人认为边书平发疯了，或者“森鹰要垮了”。但从他个人的角度来看，走这一步是非常合理的。“我们要做的是环保的德式铝包木窗，但是木包铝复合窗在技术上存在着先天不足，无法做成节能环保型产品。如果一直生产它，我回答不了森鹰是什么这个问题。”
他一直相信好的商业决策能兼顾商业逻辑和价值观。森鹰通过这些年的管理革新已经将一些品类的木窗价格降到了与木包铝复合窗接近的程度，他们会用木窗产品去替代停产的木包铝复合窗。一开始尽管可能森鹰需要承受一些替换带来的价差， 但是只生产木窗后，森鹰的生产管理和材料采购、管理会变得更简单，规模效应更明显，成本还会大幅度降低。
这种从价值观出发的思维方式在企业战略上的体现，就是边书平所说的“聚焦”和知行合一：只做环保性能良好的德式铝包木窗，放弃之前涉及的美式、意大利式等式样的木窗系列；不断研发传热系数小、性价比高的产品，获得与之相关的各种专利；使用更环保的材料和涂料，开发自动化程度更高的生产流程，给工人也制造一个良好的工作环境等等。
2011年，当森鹰开始拒接木包铝复合窗订单时，边书平其实做好了扛住销售额下跌压力的心理准备。但2011年，他的销售额从2010的4亿元飚升到5亿元，不降反增。在2012年—中国房地产最糟糕的年度，销售仍然保持小幅上升。在2013年，森鹰依靠德式铝包木窗这一产品，销售额将突破6亿元，是木窗行业排名第二位企业的6倍。边书平预计2014将超过8个亿。
“聚焦与价值观这些词对我们而言的意义是很真实的，带来的影响也是实实在在的。”
2012年11月，边书平和德国被动房屋联合会的CEO路德维希·隆恩正式签署合作，他邀请对方对森鹰在新工业园区将要建设的年产能为50万标准平方米的新工厂进行被动式建造设计指导。 被动式节能屋（Passivhaus）的基本原则就是能效。靠保温墙体、创新的门窗技术、高效的建筑通风和电器节能，被动式房屋可以用非常小的能耗将室内调节到合适的温度，非常环保。
“隆恩曾经一再问我，是不是真的想按照德国Passivhaus的标准来建造工厂。”边书平说。直到确信他的诚意，隆恩才决定和森鹰合作。之前隆恩在和中国房地产商的合作中，总感到对方有拿Passivhaus标准炒作之嫌。按照他的图纸造房子，难度大、时间长、投入高，习惯了赚快钱的中国人无法和德国式的严谨态度相融，只要一开工建设，他们就会为了节约成本在施工上跟隆恩讨价还价，要求妥协。
“隆恩现在不但帮助我们做设计，在遇到需要采购比较贵的被动式节能房材料时，他还会帮助我们跟人家谈价格。”这位德国的被动式节能屋专家已经60多岁了，每次来哈尔滨都是下了飞机就直接进到会议室开始谈工作，“吃饭也不停地谈，一直谈到实在睁不开眼了才回去睡觉”。“你说他是为了赚钱吗？他的事务所已经成立几十年了，德国建筑学的教科书是他写的，他就是对这件事情有自己的信念，由衷地喜欢，由衷地兴奋。”
“我就希望我能像德国人一样做这种笨生意。到60岁的时候，对森鹰和我做的事情，还能像隆恩一样有热情。”
边书平现在总是告诉别人，做企业要懂得小就是大、少就是多的“悖论”，“你得舍得放弃，受得了诱惑，耐得住寂寞，一辈子就做好一件事”。
把握
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