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企业业绩评价体系经过一百多年的变迁，已经从最初的观察性阶段演变到如今的战略性评价阶段。随着世界经济一体化和知识经济时代的到来，变化成为世界经济环境的主要特征，财务指标的滞后性以及不能及时反映企业长期价值创造能力的缺点逐渐暴露出来。为了提高组织对外部环境的适应性，90年代初卡普兰(Kaplan)和诺顿(Norton)创立了平衡计分卡(Balanced Scorecard)，以因果关系为纽带。从企业战略出发，通过财务、顾客、内部业务流程和学习与成长四个维度全面评价企业经营绩效，克服了传统财务指标重短期轻长期、重局部轻全局的缺陷。平衡计分卡在企业中已经得到了成功运用，从最初的业绩评价系统提升到战略管理系统。但企业逐利的本性，使得人们还是更为重视财务指标，“短视”的情况不可避免地存在。而在以“目标或使命”为驱动的非营利组织，平衡计分卡成功的可能性会更大。
一、营利组织与非营利组织平衡计分卡的区别
营利组织存在的目的就是为资金提供者创造价值，因此其最终目标就是创造利润。非营利组织侧重于宏观社会效益而非微观经济效益，并不以利润或财富的增长为动机，而是以目标或使命为驱动。非营利组织的存在不在于其创造了多少利润，而在于其承担的社会责任。因此营利组织与非营利组织的平衡计分卡在设计上至少存在如下不同之处：
(一)出发点不同
营利组织通常是从企业战略出发，而非营利组织则应从组织使命出发。使命是非营利组织存在和发展的长期目标。由于章程指明了组织的发展方向，所以一般来说，非营利组织章程中应当清楚地阐明组织的公益使命和宗旨，以确保组织始终保持该使命与宗旨，进而在使命驱动下开展活动。
(二)层次不同
企业资财的提供者——股东关心的是其投入资产的保值增值。企业所有管理活动的最终目的为财务绩效的改善。因此财务位于企业平衡计分卡的第一层次，在设计其他三个维度的指标时，必须考虑这些指标是不是有助于提高企业财务成果的关键因素。与之不同，非营利组织中资金大部分来自捐赠或政府拨款。这些资金提供者并不要求获得资金上的回报，他们关心的是非营利组织是否能够有效运用资金来达到组织的使命。非营利组织的发展离不开政府和捐赠者的资金投入，只有受赠者认可其服务，组织才能取得资金提供者的认可，因此非营利组织将两类外部顾客平行地列于平衡计分卡的第一层次。诚然非营利组织的成功运作需要财务方面的支持，但衡量其成功的标志决非他们获得多少捐赠或成本费用的控制和降低。因此在非营利组织平衡计分卡中财务维度指标的重要性大为降低，通常作为一个单独的方面加以考核。
二、非营利组织平衡计分卡的设计思路
作为从战略出发的管理系统，平衡计分卡可适用于各种类型的组织。通常，设计非营利组织平衡计分卡时应采取的步骤为：考察组织背景，确定主要使命，建立因果关系链，确定平衡计分卡的维度，将组织使命分解为各种目标和指标。
服务是非营利组织的主要目的，因此顾客满意是非营利组织追求的最高目标。顾客方面的绩效衡量，非营利组织与企业一样可以从市场份额、顾客满意度、老顾客回头率、新客户获取率以及顾客忠诚度等指标来考察。值得一提的是，面对越来越少的捐赠资源，一些非营利组织开始区分捐赠者和受赠者分别建立考核指标。
由于非营利组织的服务过程是“以销定产”：寻找客户→服务设计开发→服务提供→事后服务的这样流程，实现这一过程，合理的流程设计与治理机制的作用就显得极为重要，因此，内部业务流程设计的目标主要是为使命的实现提供一整套治理机制与运作流程，其基本指标包括治理机制与运作流程两个方面。治理机制方面包括：董事会、理事会、监事会等组织结构设置合理程度、人员结构的合理性(资助者代表、社会知名人士、受益者代表、资深专家的比例)；董事会与经理层的关系(提供服务的决策权与执行权是否明晰)；自律机制是否健全。运作流程包括：服务项目的可行性、时效性是否得到研究、验证；所提供服务效果的反馈机制及其责任机制是否健全；业务流程设计是否科学等。
学习成长处于平衡计分卡的最底端意味着其在组织的成长与发展中的基础性作用。研究表明员工绩效和服务质量与顾客满意度有着密切的关系。只有员工能力的不断提高才能改善内部流程的绩效，提高顾客满意度，完成组织使命。学习与成长维度的指标主要集中在三个方面：员工能力考核、员工培训和员工激励，包括：员工满意度、员工培训时数、员工流动比率、工作完成的及时性等。
财务维度的基本指标包括财务与产权两个方面指标。财务方面包括：内部收支是否平衡；资金获取的合法性、合理性；资金获取的增长比率；资金、人力等要素投入与产出比；是否遵守资金支出比例约束；财务公开性特别是非营利组织的利益相关者对其财务信息的知晓程度以及所公开信息的可信性和可靠性。产权方面包括：非利润分配原则体现程度。
三、平衡计分卡在中国应用的现状及设想
目前国内的状况是，很多组织还不具备西方雄厚的管理基础。甚至很多中国的组织，特别是非营利组织，还不晓得组织的“使命”和“战略”为何物。这与以组织已经具有使命和战略为假设的平衡计分卡的建立和实施相去甚远。
而且，绝大多数非营利组织的IT系统还比较薄弱。很多单位可能只有财务管理系统，而没有实施ERP，CRM，HRM等管理系统，即使实施了上述系统的单位很可能因为使用的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，从而为全面实施平衡计分卡带来问题。
因此，中国的非营利组织建立和实施是不适宜操之过急的。平衡计分卡不是一种评价方法简单地改变，只有整个组织的管理水平都提高了，才到了实施平衡计分卡的时机。
要打好建立平衡计分卡的基础，我们要做的是：学习现代管理思想和理论，宣传战略管理和以人为本的服务思想，逐步提高人们对以平衡计分卡为典型代表的业绩评价系统的认识，使其影响深入人心；加强非营利组织人员的培训，发展组织的IT系统，优化数据库管理，为今后建立平衡计分卡打下基础；酝酿建立相关法律，使对非营利组织的业绩评价法制化；使非营利组织人员认清自己的责任和义务以及“服务于社会和民众”的使命；加快促进民主化进程，增强民众对非营利组织的监督意识。
当然，在中国非营利组织总体状况落后的情况下，并不是等于平衡计分卡的实施绝无可能，在一些条件较成熟并且可以改进的非营利组织中可以开始尝试实行平衡计分卡。例如，某些政府机关和事业单位(教育机构、医疗机构等)。
四、平衡计分卡在非营利组织中应用所遇到的问题
(一)平衡计分卡不是全能的管理评估系统
虽然平衡记分卡是较为先进的绩效评估工具，是在组织使命与战略基础上形成的绩效评估与战略管理系统，可为组织提供一个更加平衡、全面的战略目标，对组织、部门、个体的行为进行协调。但平衡计分卡主要评估为提高组织的竞争力和确保组织战略使命实现的指标，并非囊括所有指标，例如非营利组织外部监控一般平衡计分卡不予涉及，同时平衡计分卡的指标并不是越多越好，必须根据组织的服务内容、发展程度，协调好指标完整性与关键性的关系，设计符合自身的指标体系，提高评估有效性。
(二)合理设置评估维度、相关指标及权重
首先，平衡计分卡的四个维度并不是一成不变的，而应根据不同组织、不同行业的特点进行适当的变更。其次，不同行业的非营利组织由于在所涉及领域、活动内容、服务对象等方面存在差异，所以在评估维度下的具体指标设置要突出“个性”。再次，平衡计分卡各个维度及指标的权重也应根据组织、行业特点合理设置。最后，平衡计分卡各个维度不是互相独立的，而是存在一定的因果关系：使命和战略是核心，各个维度的设计都是为了组织使命的实现；在四个维度中服务维度是根本，财务维度是保障，内务维度是基础，成长维度是源泉。
(三)工作无法计量和量化
无论在中国还是外国，这是非营利组织中的职员面临的最普遍的问题。“让所有吸毒者告别毒品”、“降低患病率”、“保证儿童健康成长”、“使矛盾家庭重新变得和睦”，等等，这些最终成果的取得都会由于受到很多因素的影响，而难以衡量。在这里，有一个关键的词“最终成果”，前述提出的每一个目标都是那些非营利组织要经过辛勤工作才能取得的长期目标。有人认为，对取得这些最终成果所做的工作很难评测，因为这些工作往往要经历几年才能完成，而且还涉及到很多其他参与的部门。要解决这个问题，非营利组织必须要分清什么是最终成果和阶段性成果，可以考虑以短期的阶段性成果替代长期的最终成果进行考核。当然，不是所有阶段性成果都能完全替代对于最终成果的评价。但是，至少它能够建立某种评价基准。更重要的是，在这一过程中，增进参与者之间的对话、信息共享和相互学习。由于非营利组织的业绩评价系统越来越健全，很多非营利组织中具有创新意识的领导者开始寻求各种手段，对以往不能量化的指标进行量化。
(四)技术约束
尽管情况在改变，但是在采用最先进的技术工具时，大多数非营利组织在技术方面仍然落后于营利组织。中国的许多非营利组织的技术落后问题更加突出。所以，中国的非营利组织在采用平衡计分卡时很可能会遇到这方面的麻烦，尤其是当它选用自动化软件工具的时候。此外，建立一个业绩评价项目所要投入的全部成本也足以令非营利组织知难而退。从购买软件到人员培训，费用额会迅速窜升。因此，除非具有相当的规模和雄厚的资金，否则中国的非营利组织只能“望卡兴叹”了。
(五)人员缺乏应有素质
非营利组织的职员往往具有某些专门的技术来很好地做好本职工作，但是，像教师、医疗人员、交警等，他们掌握的专业技术，往往不包含复杂的数据分析。要获得平衡计分卡带来的好处，这些职员们就必须能够分析和学习业绩评价的结果。平衡计分卡通过认真的学习和培训，任何人都能掌握它的要领。不过，在很多非营利组织实施平衡记分卡的时候，恰恰缺乏这种必要的教育。因此，在具体的平衡计分卡的培训之前，必须投入时间和精力做好充足的准备，确保每一个参与到平衡计分卡的人都能掌握必要技术，能够用以建立一个有效的计分卡，最终从中受益。
(新疆财经大学)
一、营利组织与非营利组织平衡计分卡的区别
营利组织存在的目的就是为资金提供者创造价值，因此其最终目标就是创造利润。非营利组织侧重于宏观社会效益而非微观经济效益，并不以利润或财富的增长为动机，而是以目标或使命为驱动。非营利组织的存在不在于其创造了多少利润，而在于其承担的社会责任。因此营利组织与非营利组织的平衡计分卡在设计上至少存在如下不同之处：
(一)出发点不同
营利组织通常是从企业战略出发，而非营利组织则应从组织使命出发。使命是非营利组织存在和发展的长期目标。由于章程指明了组织的发展方向，所以一般来说，非营利组织章程中应当清楚地阐明组织的公益使命和宗旨，以确保组织始终保持该使命与宗旨，进而在使命驱动下开展活动。
(二)层次不同
企业资财的提供者——股东关心的是其投入资产的保值增值。企业所有管理活动的最终目的为财务绩效的改善。因此财务位于企业平衡计分卡的第一层次，在设计其他三个维度的指标时，必须考虑这些指标是不是有助于提高企业财务成果的关键因素。与之不同，非营利组织中资金大部分来自捐赠或政府拨款。这些资金提供者并不要求获得资金上的回报，他们关心的是非营利组织是否能够有效运用资金来达到组织的使命。非营利组织的发展离不开政府和捐赠者的资金投入，只有受赠者认可其服务，组织才能取得资金提供者的认可，因此非营利组织将两类外部顾客平行地列于平衡计分卡的第一层次。诚然非营利组织的成功运作需要财务方面的支持，但衡量其成功的标志决非他们获得多少捐赠或成本费用的控制和降低。因此在非营利组织平衡计分卡中财务维度指标的重要性大为降低，通常作为一个单独的方面加以考核。
二、非营利组织平衡计分卡的设计思路
作为从战略出发的管理系统，平衡计分卡可适用于各种类型的组织。通常，设计非营利组织平衡计分卡时应采取的步骤为：考察组织背景，确定主要使命，建立因果关系链，确定平衡计分卡的维度，将组织使命分解为各种目标和指标。
服务是非营利组织的主要目的，因此顾客满意是非营利组织追求的最高目标。顾客方面的绩效衡量，非营利组织与企业一样可以从市场份额、顾客满意度、老顾客回头率、新客户获取率以及顾客忠诚度等指标来考察。值得一提的是，面对越来越少的捐赠资源，一些非营利组织开始区分捐赠者和受赠者分别建立考核指标。
由于非营利组织的服务过程是“以销定产”：寻找客户→服务设计开发→服务提供→事后服务的这样流程，实现这一过程，合理的流程设计与治理机制的作用就显得极为重要，因此，内部业务流程设计的目标主要是为使命的实现提供一整套治理机制与运作流程，其基本指标包括治理机制与运作流程两个方面。治理机制方面包括：董事会、理事会、监事会等组织结构设置合理程度、人员结构的合理性(资助者代表、社会知名人士、受益者代表、资深专家的比例)；董事会与经理层的关系(提供服务的决策权与执行权是否明晰)；自律机制是否健全。运作流程包括：服务项目的可行性、时效性是否得到研究、验证；所提供服务效果的反馈机制及其责任机制是否健全；业务流程设计是否科学等。
学习成长处于平衡计分卡的最底端意味着其在组织的成长与发展中的基础性作用。研究表明员工绩效和服务质量与顾客满意度有着密切的关系。只有员工能力的不断提高才能改善内部流程的绩效，提高顾客满意度，完成组织使命。学习与成长维度的指标主要集中在三个方面：员工能力考核、员工培训和员工激励，包括：员工满意度、员工培训时数、员工流动比率、工作完成的及时性等。
财务维度的基本指标包括财务与产权两个方面指标。财务方面包括：内部收支是否平衡；资金获取的合法性、合理性；资金获取的增长比率；资金、人力等要素投入与产出比；是否遵守资金支出比例约束；财务公开性特别是非营利组织的利益相关者对其财务信息的知晓程度以及所公开信息的可信性和可靠性。产权方面包括：非利润分配原则体现程度。
三、平衡计分卡在中国应用的现状及设想
目前国内的状况是，很多组织还不具备西方雄厚的管理基础。甚至很多中国的组织，特别是非营利组织，还不晓得组织的“使命”和“战略”为何物。这与以组织已经具有使命和战略为假设的平衡计分卡的建立和实施相去甚远。
而且，绝大多数非营利组织的IT系统还比较薄弱。很多单位可能只有财务管理系统，而没有实施ERP，CRM，HRM等管理系统，即使实施了上述系统的单位很可能因为使用的不是同一家公司的产品，或上述系统使用的数据库不同，从而为全面实施平衡计分卡带来问题。
因此，中国的非营利组织建立和实施是不适宜操之过急的。平衡计分卡不是一种评价方法简单地改变，只有整个组织的管理水平都提高了，才到了实施平衡计分卡的时机。
要打好建立平衡计分卡的基础，我们要做的是：学习现代管理思想和理论，宣传战略管理和以人为本的服务思想，逐步提高人们对以平衡计分卡为典型代表的业绩评价系统的认识，使其影响深入人心；加强非营利组织人员的培训，发展组织的IT系统，优化数据库管理，为今后建立平衡计分卡打下基础；酝酿建立相关法律，使对非营利组织的业绩评价法制化；使非营利组织人员认清自己的责任和义务以及“服务于社会和民众”的使命；加快促进民主化进程，增强民众对非营利组织的监督意识。
当然，在中国非营利组织总体状况落后的情况下，并不是等于平衡计分卡的实施绝无可能，在一些条件较成熟并且可以改进的非营利组织中可以开始尝试实行平衡计分卡。例如，某些政府机关和事业单位(教育机构、医疗机构等)。
四、平衡计分卡在非营利组织中应用所遇到的问题
(一)平衡计分卡不是全能的管理评估系统
虽然平衡记分卡是较为先进的绩效评估工具，是在组织使命与战略基础上形成的绩效评估与战略管理系统，可为组织提供一个更加平衡、全面的战略目标，对组织、部门、个体的行为进行协调。但平衡计分卡主要评估为提高组织的竞争力和确保组织战略使命实现的指标，并非囊括所有指标，例如非营利组织外部监控一般平衡计分卡不予涉及，同时平衡计分卡的指标并不是越多越好，必须根据组织的服务内容、发展程度，协调好指标完整性与关键性的关系，设计符合自身的指标体系，提高评估有效性。
(二)合理设置评估维度、相关指标及权重
首先，平衡计分卡的四个维度并不是一成不变的，而应根据不同组织、不同行业的特点进行适当的变更。其次，不同行业的非营利组织由于在所涉及领域、活动内容、服务对象等方面存在差异，所以在评估维度下的具体指标设置要突出“个性”。再次，平衡计分卡各个维度及指标的权重也应根据组织、行业特点合理设置。最后，平衡计分卡各个维度不是互相独立的，而是存在一定的因果关系：使命和战略是核心，各个维度的设计都是为了组织使命的实现；在四个维度中服务维度是根本，财务维度是保障，内务维度是基础，成长维度是源泉。
(三)工作无法计量和量化
无论在中国还是外国，这是非营利组织中的职员面临的最普遍的问题。“让所有吸毒者告别毒品”、“降低患病率”、“保证儿童健康成长”、“使矛盾家庭重新变得和睦”，等等，这些最终成果的取得都会由于受到很多因素的影响，而难以衡量。在这里，有一个关键的词“最终成果”，前述提出的每一个目标都是那些非营利组织要经过辛勤工作才能取得的长期目标。有人认为，对取得这些最终成果所做的工作很难评测，因为这些工作往往要经历几年才能完成，而且还涉及到很多其他参与的部门。要解决这个问题，非营利组织必须要分清什么是最终成果和阶段性成果，可以考虑以短期的阶段性成果替代长期的最终成果进行考核。当然，不是所有阶段性成果都能完全替代对于最终成果的评价。但是，至少它能够建立某种评价基准。更重要的是，在这一过程中，增进参与者之间的对话、信息共享和相互学习。由于非营利组织的业绩评价系统越来越健全，很多非营利组织中具有创新意识的领导者开始寻求各种手段，对以往不能量化的指标进行量化。
(四)技术约束
尽管情况在改变，但是在采用最先进的技术工具时，大多数非营利组织在技术方面仍然落后于营利组织。中国的许多非营利组织的技术落后问题更加突出。所以，中国的非营利组织在采用平衡计分卡时很可能会遇到这方面的麻烦，尤其是当它选用自动化软件工具的时候。此外，建立一个业绩评价项目所要投入的全部成本也足以令非营利组织知难而退。从购买软件到人员培训，费用额会迅速窜升。因此，除非具有相当的规模和雄厚的资金，否则中国的非营利组织只能“望卡兴叹”了。
(五)人员缺乏应有素质
非营利组织的职员往往具有某些专门的技术来很好地做好本职工作，但是，像教师、医疗人员、交警等，他们掌握的专业技术，往往不包含复杂的数据分析。要获得平衡计分卡带来的好处，这些职员们就必须能够分析和学习业绩评价的结果。平衡计分卡通过认真的学习和培训，任何人都能掌握它的要领。不过，在很多非营利组织实施平衡记分卡的时候，恰恰缺乏这种必要的教育。因此，在具体的平衡计分卡的培训之前，必须投入时间和精力做好充足的准备，确保每一个参与到平衡计分卡的人都能掌握必要技术，能够用以建立一个有效的计分卡，最终从中受益。
(新疆财经大学)