日前，斥资20亿美元收购美国智能电视品牌Vizio的举措让乐视再次被关注了一把。而乐视CEO贾跃亭自然也不会放过利用这次并购的机会，大肆宣讲7大生态构成的乐视大生态的理念，但事实真的像看上去那样简单吗？
　　Vizio有何神通？
　　对于乐视此次的并购对象—Vizio，很多人可能不是太熟悉。Vizio是一家由美籍华人王蔚于2002年创立的液晶电视厂商，是美国五大TV品牌之一。除了一直以来主打的高清液晶大屏电视，Vizio近年来还将业务拓展到PC、平板电脑和音响等领域。
　　而在产品端，Vizio实行100%的外包生产，合作厂商为瑞轩科技和富士康。此外，Vizio还将这两家供货商变为公司股东，以此来保证供货源的稳定。在销货渠道上，Vizio的销售点主要集中在北美，这也是国内用户不熟悉它的原因之一。
　　乐视的目的
　　“三年前第一次见到王蔚时就想要跟他们合并了，苦苦追了三年。”贾跃亭如是说。那么蓄谋多时的收购对于乐视意味着什么？在笔者看来，乐视收购Vizio有两大原因：第一，乐视与Vizio品牌定位相似。第二，公司都采用百分之百代工的模式，两个轻资产公司在收购之后整合相对容易很多。乐视收购了Vizio之后，最大的利好是让乐视瞬间拥有美国最大的低端市场，比自己杀入美国市场节约更多成本。
　　乐视是否走上了雅虎的老路？
　　从雅虎被低价甩卖的悲剧中，我们可以看出庞大的用户基数与发展得好并没有必然联系，关键要看这些资源是否被充分利用且能否找到最佳变现的商业模式。而鉴于乐视核心商业模式依旧是基于内容的会员制，其内容服务并没有解决横在中国和美国之间关于意识形态和文化上的巨大屏障，想靠一桩并购就解决水土不服的问题未免还是太过自信。
　　乐视和雅虎还有一个共同的软肋—频频的并购并不能缩短甚至消除其商业核心模式（包含核心竞争力）与同行间的差距。雅虎在搜索核心业务上的竞争中，不仅被谷歌远远甩在身后，还让微软反超。而乐视在其商业模式核心内容的竞争上也是如此。
　　虽然并购Vizio满足了乐视需要强大现金流的目标，同时抵充了乐视部分业务的亏损，但是从Vizio年营收超过了整个乐视的年营收可以看出，乐视生态圈之前创造的营收和现金流有多么脆弱。
　　所以，此次乐视并购Vizio，远非表面上看起来那般简单和乐观，背后反映出的乐视有太多需要弥补的生态系统短板，而乐视采取的策略似乎又正让其越来越向雅虎的老路靠拢。