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在千变万化的市场经济中，是选择安于现状，还是选择多样革新?一起看看保定运输集团二分公司作出的回答。
直到现在，李亚军回首看1989年的运输市场结构调整，还会生发很多感慨，那是一个带给很多运输公司恐惧的年头。
当时，保定运输集团二分公司(以下简称“二公司”)面临市场上剧烈的冲击波，刚坐到总经理位置上的李亚军承受了前所未有的精神压力和经济压力，饱尝了市场调整的酸甜苦辣。
面对市场的风云，李亚军雄心百倍，准备实施自己的改革计划，但却在1992年被迫离开。而从那一年开始，二公司出现了连续8年的经理频繁“坐庄”现象，同时李亚军赋闲8年，但他没有消沉，没有退却，依然沉着思考，冷静面对不断变化的局势，暗暗积聚力量，等待复出。机会总偏爱有准备的大脑，1998年，二公司的恶劣形势促使了李亚军再次登场，演出一场好戏。
2004年12月，记者在保定见到了这位富有传奇色彩的经理人，并随后对他进行了专访。
实施单车承包，厄运紧随而来
只要淡到二公司，李亚军不可避免就要从1989年聊起，因为，那是对公司致命的挑战，面对现实，二公司出路何在，员工们怎样生存，成为二公司各层管理人员的关注焦点。
“1989年那会儿，二公司经济效益急剧下降，连职工工资都要靠兄弟公司借发，大比重的老旧车辆折旧率高，公司包袱忒重。当时运输市场上，国有、集体、个体一起上，原来的客运线路遭受了严重冲击，一条条线路停运失守，职工情绪低下，可以说，二公司已面临崩溃的边缘。”
“面对艰难的经营环境，广大员工企盼运管政策的倾斜，企盼经济上的支持和补偿，但市场是无情的，没有什么坐享其成的路子。”
“我当时挑二公司经理的担子，完全明白，作为一个在计划经济条件下运行了几十年的运输企业，多年的传统经营管理模式已在人心里根深蒂固，想通过改革来改变现状，谈何容易啊!我当时首先推行了多劳多得、按劳取酬，几个月内确实起到了积极作用。但负盈不负亏的分配管理体制，仍然使支出成本居高不下，营业额亏损严重。”
“如果说原地踏步继续维持经营的话，也未尝不可，但最终是死路一条，如果探索新路子，的确是‘冒险’，前无古人，后无来者。”
当时，李亚军感到了一种茫然的压力和冲击，经过了长时间的思索后，终于形成了自己的一套改革方案。
“单车单线基数成本经过测算，首先出台了承包经营责任制方案，运输要实施总承包，将涉及到每个人的经济利益，可控成本如车辆、线路等由公司掌握，不可控成本如修理费、油料费等由个人负担。”
李亚军的这一举措，在控制成本消耗，调动全员运输积极性方面，起到了推动作用。可以说，在计划经济向市场经济过渡时期，单车承包无疑是—次必不可少的尝试。
然而，由于测算手段缺乏科学仍据，加上管理经验不足，管理措施不配套，实施单车承包后的车辆只追求经济效益，运输违纪行为相当严重，难以管理，虽然经济效益有所好转，但多拉快跑等现象过于严重，保定运输集团总公司为防止产生新的经营隐患，单车承包方案仅运行4个月，在行政干预下终于夭折。
此时，所有的问题一一尤其是单车承包所造成的不文明经营，都被归罪于李亚军的指挥失误，李亚军只得被迫辞职。
改革毁誉参半，经理多轮交替
单车承包的改革半途而废，在二公司的发展史上留下了失败的一笔。但是，这种雷厉风行的方案却给人留下了深刻的印象，很多人还觉得这样的尝试不应该走上失败的末路。
有员工对记者毫不掩饰地说，“如果当时的单车承包不终止，管理工作进一步完善，把方案更加明细一些，二公司决不会出现1994年以后的落后局面。”
那么，李亚军辞职后的二公司到底是什么状态呢?
当时的一位售票员告诉记者：“极度恶化，生活条件滑坡了，谁提二公司，都摇头叹气。我们听最多的就是讽刺嘲笑，到一些部门办事，也灰溜溜的，遇到的都是横眉冷对，就是一个‘穷’字，翻不了身。我们这地儿流传着一句顺口溜，‘远看像个收税的，近看是汽车二队的，再细看是亏损单位的’。”
二公司的效益一天比一天差，怎么办?主管领导换了一茬又一茬，最短的一任经理，任期48天，最长的也没超过一年。员工们焦急地面对走马灯式的换将，急切盼望着拯救公司的救星到来。
1992年至1998年间，二公司的“一把手”换了整整8次，而经济效益却丝毫没有改善，亏损依旧年复一年，多年的大锅饭体制把企业拖入低谷。
1998年，对现状，已经作好对二公司实施“关停并转”的准备，员工们沉浸在悲哀之中，经营了几十年的运输企业，就要被市场无情淘汰了!员工们难以接受这样的现实。当时，二公司亏损额已达972万元，资不抵债。
而在这8年期间，赋闲在家的李亚军看在眼里，急在心上，他的痛苦和公司的经营亏损紧紧联系在一起。
四步战略决策，经营走向正轨
1998年开始，不少员工不由自主跑到了李亚军家里，诉说公司的惨淡经营，并希望他再度出山；有些员工还跑到集团公司提出：李亚军是冤枉的，单车承包是公司发展的必然之路，李亚军没有错!
面对群众的呼声，保运集团总公司经过慎重考虑，还是将二公司经理的委任状递给了李亚军。
上任伊始，李亚军胸有成竹，制定了四步走的战略决策。
首先，从转换经营机制开始，彻底消除大锅饭，以单车单线抵押承包为重点，根据不同线路确定管理费用的收取标准，为全面铺开单车承包奠定基础。然后，二公司理顺经营线路，恢复停运班线，加密班次，制定新线路计划。
在稳定承包车辆运行的同时，李亚军改革机关处室工作，合并职能科室，动员科室人员直接参与包车，推动生产发展，多向并举，使抵押承包向融资经营平稳过渡，逐步完善融资经营方案。并实施主干线为重，规模线路为突破口的车辆更新计划。
措施的特色显而易见，改革机关处室，合并职能科室，本身就是对一线员工的工作成绩的肯定，是向传统管理的挑战而根据不同线路确定管理费用的收取标准和实施新的车辆更新计划，也是在创新中求发展的举措。
扭转老大贫穷，公司迎来新生
1998年底，二公司开始形成以融资承包为主体的经营模式。
在融资经营过程中，并非一帆风顺，让员工自己掏出几万、十几万甚至几十万元资金，参与公司的经营的确很困难。
一些新问题很陕出现，有的员工坐观等待，有的员工不辞而别，但这一切都没有打消李亚军改革的决心。
在融资承包过程中，多种经济成分并存，李亚军大胆 地把目光投向社会，充分利用多种渠道筹措社会闲散资金，放开搞活。这一举动得到了很多合作伙伴的认可，同时也逐步得到了行业主管部门的认可，从此激发和调动了全体员工的积极性，外出打工的又重新回到单位参与包车，社会成员主动找到李亚军，提出合作意向，汽车生产厂家也前来助兴，把自己的产品以最优惠的价格推销给二公司。常言道：“功夫不负有心人”，员工们压抑的心情敞开了，人们看到了希望。
2000年9月，二公司实现了真正意义上的扭亏增盈的目标，共更新车辆120多台，车辆总数由1998年140部增加到175部，开发客运班线20多条，月均总收入增加到180万元，人均收入提高。
生产不断发展，李亚军也没有忘记员工的生活和生产环境。在企业连年亏损的日子里，生活环境无从谈起，员工常年在阴冷潮湿中，遇到阴雨天，雨水常流入室内，破旧的候车室门窗破损，顶部多处漏雨。停车场路面高低不平，晴天一身土，雨天一身泥，给旅客出行带来诸多不便。
从2000年起，李亚军提出了改善办公条件的规划方案，先后拆除老旧平房30多间，新盖车站综合楼2栋，硬化停车场路面8000平米，彻底淘汰了靠锅炉取暖的历史，从生活区到办公区，面貌焕然一新。
李亚军的这两年翻身仗，让二公司从内容上和外观上摘掉了老大贫穷的帽子。
应对多变市场，顺境继续革新
公司经营唯一不变的是变化。对于李亚军来说，公司让他饱尝了很多不眠之夜的滋味，他失去的是安逸，维护的是企业和员工的利益。
最近四年来，二公司效益逐年递增，但李亚军常说：“虽然咱公司富裕了，我们一定要把钱用到最需要的地方。”他不仅经常教育身边的人廉洁自律，而且以自身的行动去实践，工作繁忙时经常吃住在单位。
如果李亚军安于现状，应该说短期内没有问题，二公司现在的经营效益还是相当可观。但李亚军没有，他针对当前行业主管部门精简审批手续，弱化审批强化监管的形势，坚持认为一定要继续改革，让运输业获得可持续性发展。
新颁布实施的《道条》给了李亚军很大的信心，认为其将为专业运输企业的生存和发展注入新的活力，提供法律保证，这是盼望已久的，特别是条例中明确规定的市场准入和规范市场行为，真正讲到了李亚军的心坎上。
李亚军的改革举措很多，思路也很多。例如：新型的运输观念要坚持以人为本，广开就业门路，进一步提高职工收入，并努力为旅客提供安全舒适的乘车环境；在线路开发方面要广开门路，提高运输等级；在车型配备上，要根据不同线路、不同条件选择不同档次的车型，发展高速客运和旅游客运在运输信息化方面，要坚持科技兴企，加快信息化建设；等等。
这些措施，无论从哪个方面说，都是二公司继15年前单车承包后的继续革命，因为变革的年代有层出的问题，对二公司来说，都是新题目，任何的因循都会让企业裹足。
12年前，李亚军改革二公司，举措受阻。4年前，李亚军在“敌手”林立的竞争中成为强者，他的多种革新手法使企业得以起死回生。这一切，都像是传奇。
当汜者问到二公司的凝聚力，为何“振臂一呼应者众”?李亚军说：“事业靠敬业来推动，我这个经理是组织给的，是员工给的，是有限的，只有所行使的权力完全服务于公共利益时，经理的权威才是无限的”。
(编辑／熊燕舞)
直到现在，李亚军回首看1989年的运输市场结构调整，还会生发很多感慨，那是一个带给很多运输公司恐惧的年头。
当时，保定运输集团二分公司(以下简称“二公司”)面临市场上剧烈的冲击波，刚坐到总经理位置上的李亚军承受了前所未有的精神压力和经济压力，饱尝了市场调整的酸甜苦辣。
面对市场的风云，李亚军雄心百倍，准备实施自己的改革计划，但却在1992年被迫离开。而从那一年开始，二公司出现了连续8年的经理频繁“坐庄”现象，同时李亚军赋闲8年，但他没有消沉，没有退却，依然沉着思考，冷静面对不断变化的局势，暗暗积聚力量，等待复出。机会总偏爱有准备的大脑，1998年，二公司的恶劣形势促使了李亚军再次登场，演出一场好戏。
2004年12月，记者在保定见到了这位富有传奇色彩的经理人，并随后对他进行了专访。
实施单车承包，厄运紧随而来
只要淡到二公司，李亚军不可避免就要从1989年聊起，因为，那是对公司致命的挑战，面对现实，二公司出路何在，员工们怎样生存，成为二公司各层管理人员的关注焦点。
“1989年那会儿，二公司经济效益急剧下降，连职工工资都要靠兄弟公司借发，大比重的老旧车辆折旧率高，公司包袱忒重。当时运输市场上，国有、集体、个体一起上，原来的客运线路遭受了严重冲击，一条条线路停运失守，职工情绪低下，可以说，二公司已面临崩溃的边缘。”
“面对艰难的经营环境，广大员工企盼运管政策的倾斜，企盼经济上的支持和补偿，但市场是无情的，没有什么坐享其成的路子。”
“我当时挑二公司经理的担子，完全明白，作为一个在计划经济条件下运行了几十年的运输企业，多年的传统经营管理模式已在人心里根深蒂固，想通过改革来改变现状，谈何容易啊!我当时首先推行了多劳多得、按劳取酬，几个月内确实起到了积极作用。但负盈不负亏的分配管理体制，仍然使支出成本居高不下，营业额亏损严重。”
“如果说原地踏步继续维持经营的话，也未尝不可，但最终是死路一条，如果探索新路子，的确是‘冒险’，前无古人，后无来者。”
当时，李亚军感到了一种茫然的压力和冲击，经过了长时间的思索后，终于形成了自己的一套改革方案。
“单车单线基数成本经过测算，首先出台了承包经营责任制方案，运输要实施总承包，将涉及到每个人的经济利益，可控成本如车辆、线路等由公司掌握，不可控成本如修理费、油料费等由个人负担。”
李亚军的这一举措，在控制成本消耗，调动全员运输积极性方面，起到了推动作用。可以说，在计划经济向市场经济过渡时期，单车承包无疑是—次必不可少的尝试。
然而，由于测算手段缺乏科学仍据，加上管理经验不足，管理措施不配套，实施单车承包后的车辆只追求经济效益，运输违纪行为相当严重，难以管理，虽然经济效益有所好转，但多拉快跑等现象过于严重，保定运输集团总公司为防止产生新的经营隐患，单车承包方案仅运行4个月，在行政干预下终于夭折。
此时，所有的问题一一尤其是单车承包所造成的不文明经营，都被归罪于李亚军的指挥失误，李亚军只得被迫辞职。
改革毁誉参半，经理多轮交替
单车承包的改革半途而废，在二公司的发展史上留下了失败的一笔。但是，这种雷厉风行的方案却给人留下了深刻的印象，很多人还觉得这样的尝试不应该走上失败的末路。
有员工对记者毫不掩饰地说，“如果当时的单车承包不终止，管理工作进一步完善，把方案更加明细一些，二公司决不会出现1994年以后的落后局面。”
那么，李亚军辞职后的二公司到底是什么状态呢?
当时的一位售票员告诉记者：“极度恶化，生活条件滑坡了，谁提二公司，都摇头叹气。我们听最多的就是讽刺嘲笑，到一些部门办事，也灰溜溜的，遇到的都是横眉冷对，就是一个‘穷’字，翻不了身。我们这地儿流传着一句顺口溜，‘远看像个收税的，近看是汽车二队的，再细看是亏损单位的’。”
二公司的效益一天比一天差，怎么办?主管领导换了一茬又一茬，最短的一任经理，任期48天，最长的也没超过一年。员工们焦急地面对走马灯式的换将，急切盼望着拯救公司的救星到来。
1992年至1998年间，二公司的“一把手”换了整整8次，而经济效益却丝毫没有改善，亏损依旧年复一年，多年的大锅饭体制把企业拖入低谷。
1998年，对现状，已经作好对二公司实施“关停并转”的准备，员工们沉浸在悲哀之中，经营了几十年的运输企业，就要被市场无情淘汰了!员工们难以接受这样的现实。当时，二公司亏损额已达972万元，资不抵债。
而在这8年期间，赋闲在家的李亚军看在眼里，急在心上，他的痛苦和公司的经营亏损紧紧联系在一起。
四步战略决策，经营走向正轨
1998年开始，不少员工不由自主跑到了李亚军家里，诉说公司的惨淡经营，并希望他再度出山；有些员工还跑到集团公司提出：李亚军是冤枉的，单车承包是公司发展的必然之路，李亚军没有错!
面对群众的呼声，保运集团总公司经过慎重考虑，还是将二公司经理的委任状递给了李亚军。
上任伊始，李亚军胸有成竹，制定了四步走的战略决策。
首先，从转换经营机制开始，彻底消除大锅饭，以单车单线抵押承包为重点，根据不同线路确定管理费用的收取标准，为全面铺开单车承包奠定基础。然后，二公司理顺经营线路，恢复停运班线，加密班次，制定新线路计划。
在稳定承包车辆运行的同时，李亚军改革机关处室工作，合并职能科室，动员科室人员直接参与包车，推动生产发展，多向并举，使抵押承包向融资经营平稳过渡，逐步完善融资经营方案。并实施主干线为重，规模线路为突破口的车辆更新计划。
措施的特色显而易见，改革机关处室，合并职能科室，本身就是对一线员工的工作成绩的肯定，是向传统管理的挑战而根据不同线路确定管理费用的收取标准和实施新的车辆更新计划，也是在创新中求发展的举措。
扭转老大贫穷，公司迎来新生
1998年底，二公司开始形成以融资承包为主体的经营模式。
在融资经营过程中，并非一帆风顺，让员工自己掏出几万、十几万甚至几十万元资金，参与公司的经营的确很困难。
一些新问题很陕出现，有的员工坐观等待，有的员工不辞而别，但这一切都没有打消李亚军改革的决心。
在融资承包过程中，多种经济成分并存，李亚军大胆 地把目光投向社会，充分利用多种渠道筹措社会闲散资金，放开搞活。这一举动得到了很多合作伙伴的认可，同时也逐步得到了行业主管部门的认可，从此激发和调动了全体员工的积极性，外出打工的又重新回到单位参与包车，社会成员主动找到李亚军，提出合作意向，汽车生产厂家也前来助兴，把自己的产品以最优惠的价格推销给二公司。常言道：“功夫不负有心人”，员工们压抑的心情敞开了，人们看到了希望。
2000年9月，二公司实现了真正意义上的扭亏增盈的目标，共更新车辆120多台，车辆总数由1998年140部增加到175部，开发客运班线20多条，月均总收入增加到180万元，人均收入提高。
生产不断发展，李亚军也没有忘记员工的生活和生产环境。在企业连年亏损的日子里，生活环境无从谈起，员工常年在阴冷潮湿中，遇到阴雨天，雨水常流入室内，破旧的候车室门窗破损，顶部多处漏雨。停车场路面高低不平，晴天一身土，雨天一身泥，给旅客出行带来诸多不便。
从2000年起，李亚军提出了改善办公条件的规划方案，先后拆除老旧平房30多间，新盖车站综合楼2栋，硬化停车场路面8000平米，彻底淘汰了靠锅炉取暖的历史，从生活区到办公区，面貌焕然一新。
李亚军的这两年翻身仗，让二公司从内容上和外观上摘掉了老大贫穷的帽子。
应对多变市场，顺境继续革新
公司经营唯一不变的是变化。对于李亚军来说，公司让他饱尝了很多不眠之夜的滋味，他失去的是安逸，维护的是企业和员工的利益。
最近四年来，二公司效益逐年递增，但李亚军常说：“虽然咱公司富裕了，我们一定要把钱用到最需要的地方。”他不仅经常教育身边的人廉洁自律，而且以自身的行动去实践，工作繁忙时经常吃住在单位。
如果李亚军安于现状，应该说短期内没有问题，二公司现在的经营效益还是相当可观。但李亚军没有，他针对当前行业主管部门精简审批手续，弱化审批强化监管的形势，坚持认为一定要继续改革，让运输业获得可持续性发展。
新颁布实施的《道条》给了李亚军很大的信心，认为其将为专业运输企业的生存和发展注入新的活力，提供法律保证，这是盼望已久的，特别是条例中明确规定的市场准入和规范市场行为，真正讲到了李亚军的心坎上。
李亚军的改革举措很多，思路也很多。例如：新型的运输观念要坚持以人为本，广开就业门路，进一步提高职工收入，并努力为旅客提供安全舒适的乘车环境；在线路开发方面要广开门路，提高运输等级；在车型配备上，要根据不同线路、不同条件选择不同档次的车型，发展高速客运和旅游客运在运输信息化方面，要坚持科技兴企，加快信息化建设；等等。
这些措施，无论从哪个方面说，都是二公司继15年前单车承包后的继续革命，因为变革的年代有层出的问题，对二公司来说，都是新题目，任何的因循都会让企业裹足。
12年前，李亚军改革二公司，举措受阻。4年前，李亚军在“敌手”林立的竞争中成为强者，他的多种革新手法使企业得以起死回生。这一切，都像是传奇。
当汜者问到二公司的凝聚力，为何“振臂一呼应者众”?李亚军说：“事业靠敬业来推动，我这个经理是组织给的，是员工给的，是有限的，只有所行使的权力完全服务于公共利益时，经理的权威才是无限的”。
(编辑／熊燕舞)