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【摘要】本文通过分析平衡模式的平衡机理及其内在缺陷，揭示了平衡模式执行困难的原因，提出了构建平衡模式下战略性企业业绩评价体系的思路。
引言：业绩评价发展演进至今，已从财务模式和价值模式阶段发展到平衡模式阶段。尽管众多的学者在平衡模式的研究上作出了重大的贡献，许多公司也纷纷采用这种先进的业绩评价模式，但是实践表明，平衡模式在实施的过程中不断暴露出一些较为普遍的问题，如果不能很好地解决这些问题，将会严重影响其应用价值。因此平衡模式的执行仍然是一个亟待解决的问题。
一、平衡模式的平衡机理分析
平衡计分卡是平衡模式的载体。它从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。
平衡模式是一种综合业绩评价方法，平衡计分卡倡导的是平衡、持续的发展能力，这就构成了管理中绩效评价的新标准，它充分体现了综合与平衡的思想。一般认为，平衡模式的平衡机制主要实现了外部与内部、结果与动因、定量与定性、短期目标与长期目标以及利益相关者之间的五个方面的平衡。平衡计分卡所包含的这五种平衡关系集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到的人力、物力和财力这三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置和企业综合平衡的客观规律性。
二、平衡模式的内在缺陷和执行困难的原因
尽管平衡模式在研究领域取得了较大的成功，但是由于平衡计分卡执行困难，在实际应用领域却没有发挥出它应有的功效。平衡计分卡执行困难的原因主要有以下两大因素。
（一）难以实现真正的平衡
1.如何实现平衡的问题没有得到解决。平衡模式虽然要求企业实现这五个方面的平衡，但是它本身并没有说明如何实现这几个方面真正的平衡。大家利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身却无法自动实现目标和指标间的平衡。并且平衡模式各种力量内部的矛盾，比如短期利益和长期目标的矛盾，也让平衡难以实现。甚至有学者认为平衡计分卡本身就能实现上述五个方面的平衡，这一点在理论和实践上都无法得到证明。
2.指标的设计和分解困难也是难以实现平衡的一个重要原因。由于企业生产经营过程的不同功能和不同目的，指标体系的设计成为工作量大、难度多的环节。并且指标分解往往使指标数量越来越多，难以落实，不易进行管理和监督。指标分解常常用不同的指标对同一事物进行描述，指标间是互相包含的关系，引起指标设置的重叠，对同一内容的重复考核，缺乏系统性。对于综合绩效的评估，常常是指标的集成，而指标集成往往破坏了平衡。
（二）企业战略执行困难
1. 不适用于战略制定。企业实施平衡模式必须具备统一的战略语言。 然而，从平衡计分卡不同的角度描述战略可能产生不同的战略描述方式。如，从财务角度出发，通过收入和利润增长来描述战略；在客户方面，用客户的满意程度来描述战略；从内部流程上看可能用产品开发和成本领先来描述战略；而从学习和成长的角度更有可能从人力资源的角度来描述战略，很难寻找到有关全局框架的建议，从而难以对战略达成共识，严重影响了战略的制定和实施。实际上，平衡计分卡并不是制定战略的工具。运用这一方法的前提是企业已经确立了一套较为完整的经营战略。因此，试图通过导入平衡计分卡来制定企业经营战略的认识是错误的。
2.员工沟通的障碍。由于平衡模式是基于企业战略的一种业绩评价系统，因此，全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。然而，由于平衡计分卡无法全面地描述战略，战略也就无从分解，管理者之间以及管理者与员工之间也就无法轻松地沟通。而且，实践表明，平衡计分卡并没有设计一套自上而下的沟通和协调机制，大多数公司中只有少数员工明白公司的战略，这也使实施评价体系受到严重影响。
三、平衡模式下战略性企业业绩评价体系的构建
为了克服平衡模式的缺陷，改变执行困难的局面，有必要找到一种有效的执行工具，使平衡模式得以有效实施，发挥出其真正的实用价值。
（一）构建平衡模式下战略性企业业绩评价体系的基本原理
理想的业绩评价体系必须体现企业的战略并反映战略的执行状况，以企业的战略目标为核心，将战略体现于业绩评价体系中。与传统业绩评价系统相比，战略性业绩评价系统中的战略业绩评价始终围绕企业战略这个核心，通过业绩评价密切监督和控制战略经营单位战略的实施过程，有利于企业的长期发展。因此战略性业绩评价是:结合企业战略来动态地评价战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程，它不仅仅是一种业绩评价系统，更重要的是一种战略管理系统。平衡模式虽然也可以与战略结合，但是由于其上述众多的局限性，使其结合的能力和执行的效果受到严重影响。
为了解决平衡模式执行困难的问题，可以引进平衡计分卡的执行工具——战略地图来构建平衡模式下战略性企业业绩评价体系，以实现这一目标。战略地图是平衡计分卡的发展和升华，是描述和沟通战略的动态可视工具。战略地图也是企业实施平衡模式下平衡计分卡业绩评价体系最重要的核心工具。透过对企业战略地图的探讨，可以清楚地找出企业核心经营策略，经由财务、客户、内部流程及学习成长四大构面的因果有效连接，促成组织策略行为的一致性；再经过不断地系统反馈到学习，打造出高绩效的组织团队。战略地图表面上只是提供了一种很好的形式，把战略转化为简单易用的地图的逻辑结构，但它隐含了战略管理和绩效测评两种思想的精髓。战略地图是战略管理和绩效测评的完美结合，是战略和战术的完美结合。
所以，平衡模式下战略性绩效评价体系构建的基本原理是：以企业战略目标为核心，以执行为原则，以平衡为准则， 以平衡计分卡为载体，以战略地图为依托执行工具，建立行之有效的战略评价体系。笔者将这种模式简称为战略平衡模式。
（二）绘制平衡模式下战略性企业业绩评价体系
平衡模式下战略性企业业绩评价体系的绘制是以平衡计分卡和战略地图为两大主体，将战略逐步分解进而形成业绩评价体系，然后执行的过程。卡普兰和诺顿已经绘制出了完善的战略地图标准模板。战略平衡模式中的战略地图作为系统的核心，是企业战略和业绩评价的执行工具，起着连接战略评价体系和执行行动方案的桥梁作用。战略平衡模式系统中包含了四个子系统，分别是战略形成与分解系统、设计评价指标系统、沟通与执行系统、评价与反馈系统。四个子系统以战略地图为核心互相衔接、相互作用，组成一个永续循环的有机整体。战略平衡模式在战略层面和战术层面指导了企业战略的实施，使企业充分发挥战略的导向作用。它能以战略为核心将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标。由沟通战略与目标开始，利用一套能使高级管理者快速而且全面了解公司经营状况的指标体系，把任务和决策转化成目标和指标，从战略管理出发，继而走向业绩管理，因而有助于管理者始終关注整个业务活动的发展过程，并确保现在的实际经营业绩与公司的长期战略保持一致。
从下图可以看出，战略平衡模式就是在战略地图下绘制出企业远景战略、目标的关系网和评价指标价体系，使得企业通过各种基本评价指标及相互关系将战略最终落实到具体行动内容上。战略平衡模式以平衡计分卡四个基本维度为基础，因果链和价值链的纵横交叉，反映了一种垂直和水平方向的平衡，有效保证了系统的整体性能。战略平衡模式水平方向的四个层次上的四个组成部分就是平衡计分卡的四个角度，其纵向方向代表在不同角度里要表明的最重要的战略主题目标以及他们内部之间的因果联系和企业目标沟通和执行的过程。因此，基于平衡模式下的战略战略性业绩评价体系开始于战略目标，最终又回到战略目标。它的设计流程，就是以实施战略为导向， 以业绩评价为主体，是在整个体系结构上采取行动的过程。
四、平衡模式下战略性企业业绩评价体系的优点及可行性分析
战略平衡模式纠正了传统业绩评价体系和单纯的平衡计分卡在业绩评价和战略实施中的缺陷。其明显优势是保障了系统的有效实施和执行，最终能够实现对企业业绩有效的评价和企业战略的双重目的。结合其优点，其可行性主要表现在以下几个方面：
（一）澄清战略并建立共识，建立公司的远景与战略
战略地图的最重要意义之一在于它提供了一种通用的战略描述语言，有助于管理者就组织的使命和战略达成共识，使战略的实施成为可能。战略平衡模式用战略地图来描述战略，然后将管理系统与平衡计分卡衔接，从而与战略挂起钩来。只有企业各部门对战略建立共识，才能实现管理者之间以及管理者与员工之间轻松沟通，使战略执行协调一致。战略平衡模式的绘制过程就是远景与战略的制定与形成过程。在战略实施过程中，每一个行动都会在无形当中受到远景和战略的引导，真正发挥战略的导向作用。
（二）战略易于目标分解，有利于绩效指标体系的设计与建立
在战略平衡模式下引进战略地图后，可以很容易地按照战略地图将战略在四个方面依序展开，成为具有因果关系的局部合理目标。然后根据这些局部目标组织四个层面的关键成功因素找出最具意义的关键衡量指标，将其转化为关键业绩指标后，可以通过对关键业绩指标的控制达到对战略执行的把握。这样，一个抽象的战略计划就变成了一个看得见摸得着的具体的综合测评指标。同时，在构建策略地图中通过识别战略主题可使企业战略的不同目标得到相互支持和促进，有利于企业平衡长期和短期的经营行为，实现战略层次的综合平衡。
（三）实现企业内部的有效沟通及协调
战略平衡模式提供了一个描述战略的统一方法。战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的清单，使战略目标和各项指标可以被建立和管理，也使企业自上而下的沟通成为一种可能。战略平衡模式的网络关系使企业的关键关系可视化，可以让员工明了其工作和企业整个目标间的联系，使战略在企业的各个角落得到宣传和沟通，使员工在追求企业目标下的协同工作成为可能。战略平衡模式建立了一个自上而下的沟通执行系统，形成一套简洁的结构化、一致化的语言来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图。高层达成共识之后，传达到中层、基层，在纵向上可保持战略目标的一致。同时，不同职能部门、业务部门之间的沟通也可使横向之间保持协调。通过沟通和协调，最终将目标在四个方面转化成便于考评的业绩指标，落实到日常具体的业务活动中。
（四）建立及时、有效的反馈评价体系
系统实施后应该随时关注执行的效果，以便考察指标体系设计得是否科学，战略制定能否真正反映企业的实际情况。战略平衡模式体系清晰的层次结构模型使构建有效的反馈评价机制成为可能。战略平衡模式可以根据评价结果检查战略实施情况并重新检查组织的内外部环境，据以确定战略的環境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略平衡模式的动态特征。即：实现了战略制定—— 战略评价体系实施—— 评价反馈—— 战略修正的目标。只有不断修正战略平衡模式的衡量指标，根据环境的变化改进公司战略，才能使战略平衡模式在执行中不断完善和发展，使企业更好地实现长期、稳定发展。
引言：业绩评价发展演进至今，已从财务模式和价值模式阶段发展到平衡模式阶段。尽管众多的学者在平衡模式的研究上作出了重大的贡献，许多公司也纷纷采用这种先进的业绩评价模式，但是实践表明，平衡模式在实施的过程中不断暴露出一些较为普遍的问题，如果不能很好地解决这些问题，将会严重影响其应用价值。因此平衡模式的执行仍然是一个亟待解决的问题。
一、平衡模式的平衡机理分析
平衡计分卡是平衡模式的载体。它从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。
平衡模式是一种综合业绩评价方法，平衡计分卡倡导的是平衡、持续的发展能力，这就构成了管理中绩效评价的新标准，它充分体现了综合与平衡的思想。一般认为，平衡模式的平衡机制主要实现了外部与内部、结果与动因、定量与定性、短期目标与长期目标以及利益相关者之间的五个方面的平衡。平衡计分卡所包含的这五种平衡关系集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到的人力、物力和财力这三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置和企业综合平衡的客观规律性。
二、平衡模式的内在缺陷和执行困难的原因
尽管平衡模式在研究领域取得了较大的成功，但是由于平衡计分卡执行困难，在实际应用领域却没有发挥出它应有的功效。平衡计分卡执行困难的原因主要有以下两大因素。
（一）难以实现真正的平衡
1.如何实现平衡的问题没有得到解决。平衡模式虽然要求企业实现这五个方面的平衡，但是它本身并没有说明如何实现这几个方面真正的平衡。大家利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身却无法自动实现目标和指标间的平衡。并且平衡模式各种力量内部的矛盾，比如短期利益和长期目标的矛盾，也让平衡难以实现。甚至有学者认为平衡计分卡本身就能实现上述五个方面的平衡，这一点在理论和实践上都无法得到证明。
2.指标的设计和分解困难也是难以实现平衡的一个重要原因。由于企业生产经营过程的不同功能和不同目的，指标体系的设计成为工作量大、难度多的环节。并且指标分解往往使指标数量越来越多，难以落实，不易进行管理和监督。指标分解常常用不同的指标对同一事物进行描述，指标间是互相包含的关系，引起指标设置的重叠，对同一内容的重复考核，缺乏系统性。对于综合绩效的评估，常常是指标的集成，而指标集成往往破坏了平衡。
（二）企业战略执行困难
1. 不适用于战略制定。企业实施平衡模式必须具备统一的战略语言。 然而，从平衡计分卡不同的角度描述战略可能产生不同的战略描述方式。如，从财务角度出发，通过收入和利润增长来描述战略；在客户方面，用客户的满意程度来描述战略；从内部流程上看可能用产品开发和成本领先来描述战略；而从学习和成长的角度更有可能从人力资源的角度来描述战略，很难寻找到有关全局框架的建议，从而难以对战略达成共识，严重影响了战略的制定和实施。实际上，平衡计分卡并不是制定战略的工具。运用这一方法的前提是企业已经确立了一套较为完整的经营战略。因此，试图通过导入平衡计分卡来制定企业经营战略的认识是错误的。
2.员工沟通的障碍。由于平衡模式是基于企业战略的一种业绩评价系统，因此，全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。然而，由于平衡计分卡无法全面地描述战略，战略也就无从分解，管理者之间以及管理者与员工之间也就无法轻松地沟通。而且，实践表明，平衡计分卡并没有设计一套自上而下的沟通和协调机制，大多数公司中只有少数员工明白公司的战略，这也使实施评价体系受到严重影响。
三、平衡模式下战略性企业业绩评价体系的构建
为了克服平衡模式的缺陷，改变执行困难的局面，有必要找到一种有效的执行工具，使平衡模式得以有效实施，发挥出其真正的实用价值。
（一）构建平衡模式下战略性企业业绩评价体系的基本原理
理想的业绩评价体系必须体现企业的战略并反映战略的执行状况，以企业的战略目标为核心，将战略体现于业绩评价体系中。与传统业绩评价系统相比，战略性业绩评价系统中的战略业绩评价始终围绕企业战略这个核心，通过业绩评价密切监督和控制战略经营单位战略的实施过程，有利于企业的长期发展。因此战略性业绩评价是:结合企业战略来动态地评价战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程，它不仅仅是一种业绩评价系统，更重要的是一种战略管理系统。平衡模式虽然也可以与战略结合，但是由于其上述众多的局限性，使其结合的能力和执行的效果受到严重影响。
为了解决平衡模式执行困难的问题，可以引进平衡计分卡的执行工具——战略地图来构建平衡模式下战略性企业业绩评价体系，以实现这一目标。战略地图是平衡计分卡的发展和升华，是描述和沟通战略的动态可视工具。战略地图也是企业实施平衡模式下平衡计分卡业绩评价体系最重要的核心工具。透过对企业战略地图的探讨，可以清楚地找出企业核心经营策略，经由财务、客户、内部流程及学习成长四大构面的因果有效连接，促成组织策略行为的一致性；再经过不断地系统反馈到学习，打造出高绩效的组织团队。战略地图表面上只是提供了一种很好的形式，把战略转化为简单易用的地图的逻辑结构，但它隐含了战略管理和绩效测评两种思想的精髓。战略地图是战略管理和绩效测评的完美结合，是战略和战术的完美结合。
所以，平衡模式下战略性绩效评价体系构建的基本原理是：以企业战略目标为核心，以执行为原则，以平衡为准则， 以平衡计分卡为载体，以战略地图为依托执行工具，建立行之有效的战略评价体系。笔者将这种模式简称为战略平衡模式。
（二）绘制平衡模式下战略性企业业绩评价体系
平衡模式下战略性企业业绩评价体系的绘制是以平衡计分卡和战略地图为两大主体，将战略逐步分解进而形成业绩评价体系，然后执行的过程。卡普兰和诺顿已经绘制出了完善的战略地图标准模板。战略平衡模式中的战略地图作为系统的核心，是企业战略和业绩评价的执行工具，起着连接战略评价体系和执行行动方案的桥梁作用。战略平衡模式系统中包含了四个子系统，分别是战略形成与分解系统、设计评价指标系统、沟通与执行系统、评价与反馈系统。四个子系统以战略地图为核心互相衔接、相互作用，组成一个永续循环的有机整体。战略平衡模式在战略层面和战术层面指导了企业战略的实施，使企业充分发挥战略的导向作用。它能以战略为核心将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标。由沟通战略与目标开始，利用一套能使高级管理者快速而且全面了解公司经营状况的指标体系，把任务和决策转化成目标和指标，从战略管理出发，继而走向业绩管理，因而有助于管理者始終关注整个业务活动的发展过程，并确保现在的实际经营业绩与公司的长期战略保持一致。
从下图可以看出，战略平衡模式就是在战略地图下绘制出企业远景战略、目标的关系网和评价指标价体系，使得企业通过各种基本评价指标及相互关系将战略最终落实到具体行动内容上。战略平衡模式以平衡计分卡四个基本维度为基础，因果链和价值链的纵横交叉，反映了一种垂直和水平方向的平衡，有效保证了系统的整体性能。战略平衡模式水平方向的四个层次上的四个组成部分就是平衡计分卡的四个角度，其纵向方向代表在不同角度里要表明的最重要的战略主题目标以及他们内部之间的因果联系和企业目标沟通和执行的过程。因此，基于平衡模式下的战略战略性业绩评价体系开始于战略目标，最终又回到战略目标。它的设计流程，就是以实施战略为导向， 以业绩评价为主体，是在整个体系结构上采取行动的过程。
四、平衡模式下战略性企业业绩评价体系的优点及可行性分析
战略平衡模式纠正了传统业绩评价体系和单纯的平衡计分卡在业绩评价和战略实施中的缺陷。其明显优势是保障了系统的有效实施和执行，最终能够实现对企业业绩有效的评价和企业战略的双重目的。结合其优点，其可行性主要表现在以下几个方面：
（一）澄清战略并建立共识，建立公司的远景与战略
战略地图的最重要意义之一在于它提供了一种通用的战略描述语言，有助于管理者就组织的使命和战略达成共识，使战略的实施成为可能。战略平衡模式用战略地图来描述战略，然后将管理系统与平衡计分卡衔接，从而与战略挂起钩来。只有企业各部门对战略建立共识，才能实现管理者之间以及管理者与员工之间轻松沟通，使战略执行协调一致。战略平衡模式的绘制过程就是远景与战略的制定与形成过程。在战略实施过程中，每一个行动都会在无形当中受到远景和战略的引导，真正发挥战略的导向作用。
（二）战略易于目标分解，有利于绩效指标体系的设计与建立
在战略平衡模式下引进战略地图后，可以很容易地按照战略地图将战略在四个方面依序展开，成为具有因果关系的局部合理目标。然后根据这些局部目标组织四个层面的关键成功因素找出最具意义的关键衡量指标，将其转化为关键业绩指标后，可以通过对关键业绩指标的控制达到对战略执行的把握。这样，一个抽象的战略计划就变成了一个看得见摸得着的具体的综合测评指标。同时，在构建策略地图中通过识别战略主题可使企业战略的不同目标得到相互支持和促进，有利于企业平衡长期和短期的经营行为，实现战略层次的综合平衡。
（三）实现企业内部的有效沟通及协调
战略平衡模式提供了一个描述战略的统一方法。战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的清单，使战略目标和各项指标可以被建立和管理，也使企业自上而下的沟通成为一种可能。战略平衡模式的网络关系使企业的关键关系可视化，可以让员工明了其工作和企业整个目标间的联系，使战略在企业的各个角落得到宣传和沟通，使员工在追求企业目标下的协同工作成为可能。战略平衡模式建立了一个自上而下的沟通执行系统，形成一套简洁的结构化、一致化的语言来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图。高层达成共识之后，传达到中层、基层，在纵向上可保持战略目标的一致。同时，不同职能部门、业务部门之间的沟通也可使横向之间保持协调。通过沟通和协调，最终将目标在四个方面转化成便于考评的业绩指标，落实到日常具体的业务活动中。
（四）建立及时、有效的反馈评价体系
系统实施后应该随时关注执行的效果，以便考察指标体系设计得是否科学，战略制定能否真正反映企业的实际情况。战略平衡模式体系清晰的层次结构模型使构建有效的反馈评价机制成为可能。战略平衡模式可以根据评价结果检查战略实施情况并重新检查组织的内外部环境，据以确定战略的環境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略平衡模式的动态特征。即：实现了战略制定—— 战略评价体系实施—— 评价反馈—— 战略修正的目标。只有不断修正战略平衡模式的衡量指标，根据环境的变化改进公司战略，才能使战略平衡模式在执行中不断完善和发展，使企业更好地实现长期、稳定发展。