因为在沟通上始终不畅，不同部门像一条链子上无法紧密咬合的两个齿轮。
　　
　　我做部门经理已经有两年多了。在这之前，我是做技术和业务出身的，业务水平自然没的说，同事关系也一向处理得很好——协调部门关系，不也是一样的道理吗？所以，曾一度没把这个问题放在眼里。
　　然而，随着企业业务的不断壮大和新业务的开展，随着越来越多新生代经理人的加入，我感觉我是老革命遇到了新问题。部门沟通这个在原来小企业里不成问题的问题，如今却成了我嗓子里的一个刺。
　　
　　无法咬合的齿轮
　　
　　我目前的职位是产品部经理，多数企业称其为研发部。我们部门一共有二十来个员工，既有我亲自招进来的，也有曾经并肩战斗的战友，合作和沟通一直比较愉快。
　　然而，在企业不断壮大后，我开始惊诧地发现：我们和市场部居然正向“背对背”发展。当然，我以为，研发与市场部理应互动和配合。比如：我们需要市场部门定期收集对产品的反馈意见，市场上同类产品或相关产品的情况，甚至是竞争对手目前的动作等消息。毕竟，最贴近市场的信息对于我们来说，太重要了。
　　但是，虽然我和市场部的张经理也反映过，他却经常忙得无暇理睬，有时即使接受我的邀请，来参加我们的产品设计会，也总出去接电话和处理紧急事情，根本无法完全安静下来听一听。
　　当然，张经理也并非对我们的工作不支持。
　　有时，他会突然在晚上11点，打电话给我说：“我有一个建议……”然后，在电话里说上一通。通常这种情况下，一定是张经理刚拜访完客户，立刻就把想法告诉我，但是说实在的，他的想法也并不系统，一般也没有认真进行数据分析，往往支离破碎。
　　而第二天，我再想去找更详细的数据和分析时，他又因为忙于其他事情而不能给我解决。我也不好太追着他问，因为毕竟他也有一个大部门的事情要处理。
　　还有时，张经理命下属给我们部门写一个调查报告和建议书，但我并不知情。当我们拿到这个建议书时，新产品已经设计或改进完成了。于是，只能推翻重来，或者只好到下次再改进。因为在沟通上始终不畅，我们两个部门像一条链子上的两个齿轮，但却又总无法紧密地咬合在一起。
　　而且，我也听市场部门的人反映过，说我这个人有些高傲，好像看不起市场部的工作，总让他们做这做那，好像他们是我们的部下一样……
　　这我实在太冤枉了，也许部门差别使然吧。我也只能尽量适应他们随意性的工作习惯，自己部门的人也尽量不求人。不过这种低效率，确实很让我头疼。
　　
　　难友何其多
　　
　　其实，我的“遭遇”并不是个案。在企业快速上升的时期，大家都在忙自己的事务而疏于沟通；有时为了不把界定不清的工作揽到自己部门，而不去沟通；为了节省时间而不去沟通；怕沟通造成麻烦，还不如干脆自己闷头做；因为是不同的领域，即使沟通对方也完全不能了解自己的意思，干脆不沟通；其他部门总是给自己部门造成更多的工作负担……
　　比如：业务经理和厂长的沟通中也常有类似状况。业务经理希望厂长给自己临时加个订单，而并没有考虑到厂长的工作难度。于是，经过几次，厂长再也不接受业务经理人的临时加单了。
　　厂长的理由是：这样没有规矩的加来加去，工厂的工作都乱了，增加了管理难度和人力成本；而业务经理也满腹委屈：我也是为公司卖命啊，成天全国各地跑，不就为多点业务吗？还没有人配合。如果公司都不在乎，我何必在乎呢？
　　还有一对配合难题最为显著，甚至可能是每个企业都无法避免的，那就是财务经理与销售经理之间的矛盾。
　　销售总监是以企业产品市场占有率提高、客户增加、销售额扩大、利润增长，来证明销售部门取得的成绩；而财务总监却在抱怨，企业应收账款占流动资产的比重越来越高，逾期的应收账款越来越多，呆账、坏账损失增加，甚至经营活动现金净流量小于净利润等等，这样的情况还能说是销售部门的业绩好吗？
　　于是，努力把货卖出去与快速把钱收回来就变成了一对矛盾。财务经理与销售经理各自认为自己尽了力，互相不满，都为企业努力付出的两个主管却无法成为一对良好的搭档。
　　还有一种情况是，市场部和销售部是两个部门，市场部负责铺货，增加见面率，而销售部则是要拿到真金白银的订单，这种情况一旦配合不协调，结果一定是大家都挺累，还都不见成效。
　　再比如，HR经理与技术部门经理的配合障碍。技术部门怪罪HR经理招过来的人不合适，能力不符合岗位要求；而HR经理却说是按技术部门提供的岗位说明书招的人，条件都符合才予以录用……
　　这样沟通、配合不畅的情况，恐怕每个经理人都遇到过。它不仅是企业部门间的沟通难题，更会影响着部门之间的合作，最终会影响到企业的效益。
　　那么，该如何解决好部门沟通的难题呢？
　　责任编辑：子荷