培养兄弟好过培养敌人
　　
　　如何在景气低迷时期蓄势而为？AOC冠捷的选择是整合小品牌，扩大规模，为经济复苏做春天的播种。
　　
　　除了运营AOC、Envision（易美逊）、Topview、Maya（玛雅）等自有核心品牌外，AOC冠捷还代理销售NEC、TCL、技嘉等品牌的显示器产品。但AOC冠捷在接手飞利浦显示器品牌后，又将把北京讯宜创新电子有限公司（以下简称「讯宜」）旗下的NESO和纯境界两个显示器品牌纳入囊中，壮大品牌队伍。
　　
　　在不景气时代，液晶面板业人人自危，惟恐被寒潮拖跨，AOC冠捷却趁着同业尚处在下调预期业绩时抓住机会，反而进行品牌整合，扩大自己的规模。
　　
　　整合周边小品牌 化敌为友
　　
　　作为全球最大的显示器代工厂商冠捷科技集团旗下的自有品牌，AOC冠捷在2008年9月1日正式独立出来，独立后的第一次扩充规模，选择了讯宜旗下的NESO和纯境界显示器品牌。冠捷副总裁、全球自有品牌总经理段振华对媒体表示说，「培养兄弟好过培养敌人，周边的小品牌最终将成就AOC这个大品牌。」
　　根据段振华的观察，目前市场上大约有50个左右的品牌，但「大部分都休养生息了，把市场让出来给我们。」这是AOC冠捷壮大的好机会。
　　所以AOC冠捷选择了在低潮时期逆势而为，除了有飞利浦这样高端的品牌外，还要整合小品牌，因为按照他的想法，「AOC冠捷在市场回暖时可以水涨船高」，因此绝对不能跟其他品牌一样放慢速度。
　　据悉，AOC冠捷接受飞利浦与讯宜时均采取品牌授权的方式，讯宜授权期限为5年。有迹象表明，在接手飞利浦之时，AOC冠捷从高到中再到低端市场的布局已经基本形成，尽管讯宜的NESO和纯境界显示器品牌只是市场上的「虾兵蟹将」，但对其同样意义非凡，逐渐整合小品牌，化敌为友。
　　毕竟在市场上多一个自己人，总比多一个竞争对手强，哪怕不具备竞争优势。
　　
　　AOC冠捷要做通路商
　　
　　在刚刚开始销售自有品牌显示器的1999年，AOC冠捷的销量仅为30万台，但10年后，敢于在经济不景气、行业低迷时期依然逆势扩张，很大一部分的信心来自于：在2008年下半年里，AOC冠捷超额完成了销量目标，2008年其总销量为542万台液晶电视机和显示器，目标达标率102％，同比增长41％。
　　于是，AOC冠捷把2009年的贯穿产品设计、采购、营销、服务等环节的战略规划命名为「追求致远，超越竞争」，而为了配合这一战略规划，在延续了3年的「城乡绿野」行动的基础上，AOC品牌将启动「影子计划」，通过单平台双品牌的操作，以海量销售扩大AOC品牌在市场的覆盖率，计划将整体销量从2008年的542万台进一步提升到820万台。另有分析认为，接手飞利浦后，还将为其带来180万台的销量。
　　扩大销量的背后，段振华及其团队另有打算，AOC冠捷不仅要做显示器品牌厂商，更要成为一个通路商。他介绍说，AOC冠捷正在往三至五级市场拓展，「AOC冠捷正在打造成为一个通路商，以规模取胜，和上游供货商谈判才能获得更大的话语权。」
　　据悉，2009年其在管道上的动作则有四大工作重点，即「优化海鲜模式」、「落实影子计划」、「精耕终端网络」、「扎根城乡绿野」。
　　在金融危机中看到机会并积极进取的AOC冠捷，不仅没有降薪裁员，反而又大举扩张人马，准备把大陆定位为全球市场的大本营，将经验复制到全球市场。
　　
　　做春天的播种
　　
　　段振华对媒体表示，AOC冠捷目前的一切动作，都在为经济复苏做「春天的播种」。
　　来自大陆互联网消费调研中心（ZDC）的数据显示，AOC的品牌关注度由2007年的11.6％上升至2008年的15.3％，成长率为31.9％。
　　有分析认为，「在被业内称为行业的寒冬，各大厂商纷纷开始降价、清理库存之时，AOC冠捷的管道销售却仍能在行业危机中克服困难、渡过难关，这无疑得益于其具有前瞻性的战略制定，以及『精细管理』的管道梳理方式。」
　　除了在销量上更上一层楼外，AOC冠捷亦将加强其研发力量。根据其发布的2009年发展策略，在显示器产品方面，将主要继续完善现有产品线，加强网吧产品规划、发展带动TV功能的中小尺寸产品，研发超薄节能系列产品，而在显示器产品的推出方式上，将延续2008年由原单型号上市转为系列呈现的方式，以体现AOC在产品规划及品牌创造上的延续性。