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互联网之于企业的真正意义，绝对不是纯粹把线下的渠道系统搬到线上。
关于中国市场的电商化，有几个数据非常关键：1.消费者电商化比例在50%以上；2.企业老板的电商化比例大概只有1%；3.中国传统企业电商化比例是8%左右，而这个指标在美国已经高达80%。
这是我们说B端电商是下一轮电商机遇的重要原因之一，前端够强，后端够弱，大前端，小后台。中国消费品与生活服务电商比例够高、发展够快，全球第一，但中国传统企业应用互联网工具及电商系统的比例还很低。而B端电商做的正是传统企业与互联网融合的部分，利用线上工具优化供应链系统。
2015年是B端电商发展的元年，掌合天下、随手购、众品鲜易等一大批B端平台前仆后继。2016年更是B端电商发展的机遇年，想抓住机会，我们必须先对B端有个正确的认知。
速度不是最关键的
如果说C端电商是集中式电商，只有少数几家平台（如淘宝、京东）能够做成，那么B端电商可以算是分割式电商（对上游来说是分布式电商），既可以按照行业做，如快消品、农资等，也可以按照区域做，以区域为布局单元。要注意，做区域性电商平台，速度虽然很重要，但不是最关键的。
现在很多做B2B平台的人喜欢说，我在很短的时间内进了很多省，布了很多点，有多少经销商用我们软件，所以我们很成功。这种想法不对。那么成功的标准是什么？形象点说，这个区域有3000家零售店，有2000家下载了你的系统，并在这个系统上持续订货，这才叫作成功。平台做得成功与否，与经销商关联度不太大，与零售商绝对相关。
因此，在区域发展B端电商，至少要做到两件事：一是把平台建立起来，努力发展零售商在平台上订货；二是前期精细化运作2—3个区域，并能控制这几个市场。如此才能形成区域壁垒，让别人进不来。先成为地头蛇，至少具备收购价值。
给零售店一个不能拒绝的理由
做B端平台，经销商一般都有动力参与，因为电商平台能提升效率、降低成本。零售店为什么用你的平台，这是B端电商需要考虑的。现在互联网创客做B端市场，一般遵循老一套的互联网逻辑——补贴、特价、赠送、价格倒挂等，这些前期虽有成效，后期却问题很大。
举个例子，北京惠民网2015年10月推出了一款集商家订货系统、全面结算系统、网上超市、便民服务等功能于一体的智能终端——惠付通，目前已经在北京1万多家便利店完成了免费安装。其运营模式是，便利店老板通过惠付通在线选货下单，惠民网便会利用自建的配送中心，快速调货，24小时内送达便利店。惠民网目前招了700个业务员，有4个1万平方米的大仓库，200辆车，投入很大，效果呢？据一线市场反馈，在平台上订货，有货的产品不便宜，便宜的产品没有货，物流还慢，如果使用传统渠道订货，上午一个电话，下午就送到了。很多零售店渐渐放弃使用了，平台下单频率很低。惠民网现在就处于很尴尬的局面，目前可以烧资本的钱去吸引零售店，但烧完钱之后呢？并不能带来黏性，毕竟终端大多是有奶就是娘，谁的便宜我买谁的。
所以B端平台建设，很重要的一点就是给零售商一个不能拒绝的理由，至少让他们感觉，在平台上订货，确实省时省力又高效。比如，B端平台整合多家品类资源，统一配送，这势必节省物流费用，那么省下来的钱是不是可以给零售店分一些？利益共享，是最好的勾搭手段。
不能用线上思维做线下
北京现在互联网创业氛围很浓，有人总认为自己干得比经销商好。实际上，很多人是用互联网工具干了传统经销商干的活，却又没有任何改进。比如互联网企业经常使用的战术——价格倒挂，通过低价吸引零售店的注意。这个初期看是有成效的，毕竟大家都想更便宜，但逻辑上是行不通的。通俗地说，你是平台，我是代理商，你找我进点货，借点武器来打我，这有可能成吗？平台的价格需要更低，卖的还是别人的货，又没有掌控货源，只能是高价进低价出，花钱买流量。当然你要说了，我可以去掌控货源，如果真能做到这一点，那也可行，但是平台去掌控货源又面临一个问题：要掌控上万个单品，面对上千个厂家。这么多厂家都给平台压任务，要求平台打款，平台怎么运营下去？不能掌控货源，就不能掌控渠道促销资源，成本又不比别人低，还要补贴用户，速度还没别人快，这就是纯线上做线下的思维定式。
互联网之于企业的真正意义，绝对不是纯粹把线下的渠道系统搬到线上，而是一种效率的提升，物流的协同，是供应链的优化。
未来电商商业关系，要么是平台，要么是电商寄生者。现在正是抢占B端平台的时候。马云说：“创业最怕看不见、看不起、看不懂、来不及。”我认为不一定是等看懂了再做，最好是在别的地方看懂了，在这里做；在那个行业看懂了，在这个行业做。等你在B端看懂了再做，已经晚了。
关于中国市场的电商化，有几个数据非常关键：1.消费者电商化比例在50%以上；2.企业老板的电商化比例大概只有1%；3.中国传统企业电商化比例是8%左右，而这个指标在美国已经高达80%。
这是我们说B端电商是下一轮电商机遇的重要原因之一，前端够强，后端够弱，大前端，小后台。中国消费品与生活服务电商比例够高、发展够快，全球第一，但中国传统企业应用互联网工具及电商系统的比例还很低。而B端电商做的正是传统企业与互联网融合的部分，利用线上工具优化供应链系统。
2015年是B端电商发展的元年，掌合天下、随手购、众品鲜易等一大批B端平台前仆后继。2016年更是B端电商发展的机遇年，想抓住机会，我们必须先对B端有个正确的认知。
速度不是最关键的
如果说C端电商是集中式电商，只有少数几家平台（如淘宝、京东）能够做成，那么B端电商可以算是分割式电商（对上游来说是分布式电商），既可以按照行业做，如快消品、农资等，也可以按照区域做，以区域为布局单元。要注意，做区域性电商平台，速度虽然很重要，但不是最关键的。
现在很多做B2B平台的人喜欢说，我在很短的时间内进了很多省，布了很多点，有多少经销商用我们软件，所以我们很成功。这种想法不对。那么成功的标准是什么？形象点说，这个区域有3000家零售店，有2000家下载了你的系统，并在这个系统上持续订货，这才叫作成功。平台做得成功与否，与经销商关联度不太大，与零售商绝对相关。
因此，在区域发展B端电商，至少要做到两件事：一是把平台建立起来，努力发展零售商在平台上订货；二是前期精细化运作2—3个区域，并能控制这几个市场。如此才能形成区域壁垒，让别人进不来。先成为地头蛇，至少具备收购价值。
给零售店一个不能拒绝的理由
做B端平台，经销商一般都有动力参与，因为电商平台能提升效率、降低成本。零售店为什么用你的平台，这是B端电商需要考虑的。现在互联网创客做B端市场，一般遵循老一套的互联网逻辑——补贴、特价、赠送、价格倒挂等，这些前期虽有成效，后期却问题很大。
举个例子，北京惠民网2015年10月推出了一款集商家订货系统、全面结算系统、网上超市、便民服务等功能于一体的智能终端——惠付通，目前已经在北京1万多家便利店完成了免费安装。其运营模式是，便利店老板通过惠付通在线选货下单，惠民网便会利用自建的配送中心，快速调货，24小时内送达便利店。惠民网目前招了700个业务员，有4个1万平方米的大仓库，200辆车，投入很大，效果呢？据一线市场反馈，在平台上订货，有货的产品不便宜，便宜的产品没有货，物流还慢，如果使用传统渠道订货，上午一个电话，下午就送到了。很多零售店渐渐放弃使用了，平台下单频率很低。惠民网现在就处于很尴尬的局面，目前可以烧资本的钱去吸引零售店，但烧完钱之后呢？并不能带来黏性，毕竟终端大多是有奶就是娘，谁的便宜我买谁的。
所以B端平台建设，很重要的一点就是给零售商一个不能拒绝的理由，至少让他们感觉，在平台上订货，确实省时省力又高效。比如，B端平台整合多家品类资源，统一配送，这势必节省物流费用，那么省下来的钱是不是可以给零售店分一些？利益共享，是最好的勾搭手段。
不能用线上思维做线下
北京现在互联网创业氛围很浓，有人总认为自己干得比经销商好。实际上，很多人是用互联网工具干了传统经销商干的活，却又没有任何改进。比如互联网企业经常使用的战术——价格倒挂，通过低价吸引零售店的注意。这个初期看是有成效的，毕竟大家都想更便宜，但逻辑上是行不通的。通俗地说，你是平台，我是代理商，你找我进点货，借点武器来打我，这有可能成吗？平台的价格需要更低，卖的还是别人的货，又没有掌控货源，只能是高价进低价出，花钱买流量。当然你要说了，我可以去掌控货源，如果真能做到这一点，那也可行，但是平台去掌控货源又面临一个问题：要掌控上万个单品，面对上千个厂家。这么多厂家都给平台压任务，要求平台打款，平台怎么运营下去？不能掌控货源，就不能掌控渠道促销资源，成本又不比别人低，还要补贴用户，速度还没别人快，这就是纯线上做线下的思维定式。
互联网之于企业的真正意义，绝对不是纯粹把线下的渠道系统搬到线上，而是一种效率的提升，物流的协同，是供应链的优化。
未来电商商业关系，要么是平台，要么是电商寄生者。现在正是抢占B端平台的时候。马云说：“创业最怕看不见、看不起、看不懂、来不及。”我认为不一定是等看懂了再做，最好是在别的地方看懂了，在这里做；在那个行业看懂了，在这个行业做。等你在B端看懂了再做，已经晚了。