人才梯隊建设不能只考虑有限资源的分配问题（节流），还应该考虑如何在组织内外尽可能给大家创造可利用的新机会（开源），这就涉及职位通道建设与平台创业的策略。
　　从员工角度来说，接受组织的培养能力提升之后，必然呼唤对应的发展机会。要解决“选无所用”的问题，“做大蛋糕”是终极解决方案。问题在于，现实往往不是那么理想化，且这个假设要受到战略投资、市场发展等多个要素的影响。那么，梯队建设后的发展阶段，在“节流”的同时如何“开源”？从组织建设层面有效地建设职位通道，让优秀人才不再“拥堵”在同一条高速公路上，成为组织面向未来的一个重要话题。

“四维通道”职业发展模式的设计思路

　　所谓职业通道建设的四维逻辑，即做宽、做细、做快、做活。华为、中兴等科技企业很早就开始实施项目经理制：某件事情由张三挂帅，管理团队；项目结束后张三可以参加另一个项目，成为另一个项目的组员。组长、组员的身份在动态中转化，避免不同团队 “忙闲不均”，同时也给所有优秀员工带来担任项目经理的机会，让组织通过特定的项目来发展人、锻炼人。项目经理制适合任何以不同任务类型为驱动的组织，甚至在高校也有应用。广州某商学院在学生会中实行项目经理制，对学生会工作进行优化改革。项目经理制出现之后，每逢大型的活动需要组织策划时，均选拔项目经理来负责，然后由项目经理在学生会的各个部门里挑选人员组成团队进行运作，把编制各自打散，打破原来部门之间的隔阂。学生会还把项目经理制正式写入制度建设，每逢大型活动，如新年舞会等，都选择项目经理负责。据了解，该院外语协会的配音大赛就试行了项目经理制，大赛各个环节由协会召集的干事组成11个小组负责，小组选出项目经理全权负责本组活动。11个小组不局限在某个部门，来自不同部门的成员工作更能兼顾全局。

表1 “四维通道”的基本逻辑

表2 人才毛利率在商品与人才动机上的体现

　　可以说，部门制注重的是专项能力，而项目经理制更注重协调能力——一个项目经理需要与各个部门的人员打交道。从价值上来说，项目经理制使管理更加高效，使优秀人才有更多的机会展现自己的能力，尤其是跨越部门界限，融会贯通、兼容并包的能力。
　　“四维通道”的设计思路，使组织内部的发展通道更加多元化，优秀人才通过多通道、宽通道、快车道、灵活岗位制这样的方式，突破原先的单一职位体系，在组织内部更灵活地发展，减少出现“一山不容二虎”“一个萝卜一个坑”的现象。
　　不过从本质上来说，“四维通道”依托于企业内部的职位体系、任务体系设计。从互联网提倡的“创新创业”思维来说，企业该如何从“工作平台”转型到“创业平台”，更好地为优秀人才创造未来的发展机会呢？让我们先从组织与人才的良性博弈关系说起。
　　在企业内部，组织与人才构成了一种良性博弈的关系：每一个人都在努力地学习、成长，让自己变得不可替代，进而获取较高的谈判筹码；而组织则在努力地削弱这种不可替代性，进而降低这种谈判成本。同时，在一定时间内，人才也在追求自身的快速发展，如果这种需求在组织内部长时间难以兑现，则会选择到外部市场兑现自我价值（跳槽或自我创业行为）。
　　从经济学与人才战略结合的角度，我提出了一个概念：人才毛利率。在实体经济中，商品毛利率的关键影响因素有两个，一个是由商品稀缺性或独特性所带来的定价权，另一个是商品实现价值的流程时间，也可以称之为周转率，或餐饮行业熟知的翻台率。如果我们把人才比作组织内外的一种“特殊商品”，那么毛利率的两个影响要素对人才同样适用，它们构成了人才在组织内部的两个独特的“发展动机”（见表2）。
　　很多企业面对优秀后备人才的两个独特发展动机，要么由于资源有限无法提供对应的“谈判成本”，要么难以在短时间内兑现人才价值。平台的狭小或单一，阻碍了问题的解决。数智化时代提倡内部创业，鼓励员工利用组织平台实现自身的价值，进而达到人才与组织的双赢。但从传统的组织结构来说，整个企业是一个大创业平台，所有机会都在一个平台之内，“机会”永远属于稀缺型资源；而人才的发展越来越呼唤组织结构的创新，需要组织给优秀人才带来尽可能多的发展机会，这就像新的生产力与落后的生产关系之间的辩证关系。“平台型组织”就是一个典型的结构形态，使组织成为多个创业小平台的聚合体。
　　市场需求的变化、技术的革新及新生代员工的出现，势必导致企业经营方式的显著改变；而经营方式上的变化又不可避免地对组织架构提出了转型变革的要求。内部创业，不仅是企业当下转型升级的一种手段，更是为人才在组织内部创造更多发展机会、激活人才积极性的重要手段，最终改变了个人实现价值的方式。

企业内部创业实践

　　以韩都衣舍为例。该品牌创立于2008年3月，在2012年至2016年，连续在京东等电商平台服饰类综合排名第一。在互联网时代，这类品牌的竞品层出不穷，如何确保员工活力和组织发展？韩都衣舍创造了以小组制为核心的单品全程运营体系。
　　韩都衣舍独创了“产品小组”模式，将传统企业的按功能划分部门调整为按照产品小组划分，在公司内部实行“以产品小组为核心的全程运营体系”，每个小组都具有运营、选款设计、商品制作、对接生产管理订单、销售的能力，实现全员参与经营并独立核算，精细核算到每个员工。公司划分出300多个产品运营小组，每个小组由2—3名成员组成，负责产品设计、页面制作、货品管理等非标准化环节，在最小业务单元上实现责、权、利的统一，培养出在企业公共服务平台上的“自主经营体”。

表3 产品小组制的构成及责权利

　　從授权机制来看，韩都衣舍对小组充分授权，每个小组同时具备传统门店的所有权利，上什么样的新品，定什么样的价位，做什么样的促销，打多大的折扣，如何控制库存周转都由小组自行决定。
　　从分配机制来看，小组实施“基本工资+提成”的模式。提成基于毛利率，当提成机制和销售额挂钩而不是基于毛利率的时候，销售员想得更多的是如何做业绩，常常存在过度营销的情况，甚至有业务人员帮助顾客申请优惠和折扣的情况，因为给顾客的优惠对销售人员并无太大影响，但是对公司来说，价格下降10%，利润可能会下降30%左右。用毛利润提成的方式，将销售人员和公司利益捆绑在一起，非常有效地避免了这种情况的发生。

　　从考核机制来看，韩都衣舍也对小组设定任务和考核。每年年底各小组会制订第二年的目标，依据上年完成的销售额和当年公司的正常增长率，细化到毛利、库存周转，目标确定后，公司财务部门会配给小组目标销售额的一半资金，也就是说，目标是200万，财务给你打100万，小组需要用100万达成200万的目标。公司会针对业绩完成率、毛利率、库存周转率对小组进行考核和奖金分配。
　　从运转机制上来说，每天公布小组的排名情况，在激励上也会向业绩优秀的小组倾斜，因此小组和小组之间的竞争也非常激烈，这其中包括人员的抢夺和小组的分裂与组合。在公司的办公区域常有公开招聘，公司也鼓励员工在不同小组和岗位间流动。在韩都集团有一句话，“不想当选款师的制作不是好运营”，每个小组都想有更强的组合，得到更靠前的排名，这使小组主动自然地完成了更新。当然，相对自由的人员流动也有相对的制约，为了防止不必要的裂变并保证集团整体的人文氛围，公司规定新小组需要向原小组贡献提成的10%作为“培养费”。
　　互联网技术不仅改变了人们的消费习惯与商业业态，更是对传统企业组织结构的大变革。新的生态、新的平台、新的模式、新的组织结构将在这个时代不断涌现。韩都衣舍将业务前端打造为“产品小组”，将供应链、客服职能支撑部门打造为“公共平台”，同时利用淘宝、京东等基础平台，形成了产品小组、公共平台、基础平台三位一体的平台机制，构成了一种相互依存的生态关系。
　　关于内部职能部门的激励，韩都衣舍建立了充分的投诉机制。只要小组对职能部门不满，直接投诉到运营管理组，马上开始追究。投诉和职能部门的利益挂钩，一下就解决了公司不知道如何管理和激励财务部、人力资源部、行政部等让人头痛的问题。这种“让听得见炮火的人指挥战斗”的做法，彻底克服了传统科层制效率低下、反应迟缓、难以考核的弊端。

个人与组织的共生

　　南京大学商学院人力资源管理系主任张正堂说，互联网等新技术的发展导致平台经济等新模式的出现，员工不再接受传统的职业轨迹，转而追求更好的自我价值的实现。而企业组织与个人的关系，正在变得更加互利，雇主和员工都在为提升彼此的价值而努力。未来，个人与企业组织的共生将会越来越普遍。
　　腾讯等科技研发类企业引入的特性团队（全功能团队），无论在人员组成还是在工作方式上，与创业公司都非常类似，是一种跨专业、跨职能、以用户为中心，实现端到端交付产品特性的长期固定团队，自身可以形成业务闭环。实际上，很多初创企业都是以特性团队的形式存在。特性团队横跨多个职能角色，可以独立承担特定的完整开发任务，具有清晰的目标，相比职能团队有更强的结果导向。每个特性团队承担自身的价值指标，团队目标高度一致，执行力强。产品快速发布，快速验证，对待错误及时修正，拒绝片面追求KPI，拒绝盲目提升虚荣指标，符合互联网时代 “大胆假设、小心求证、快速迭代”的工作特征。
　　与项目经理制不同，特性团队的小组是相对固定的业务小组。我们可以从合作、责任、成长、成就四个角度来对两者进行比较（见表4）。
　　特性团队需要大平台为其提供支持，以便系统完成日常事务性工作，确保小团队有更多的时间投入创造性活动中。以微信为例，其崛起抓住了移动互联网最本质的东西，而大平台、小团队的企业环境，也使腾讯具备生长出微信产品的基因。微信在研发及运营的过程中，有效利用了腾讯已有的平台资源，为其迅速打开市场局面奠定了基础。同时，灵活的内部创新机制也是微信孵化成功的关键。小而灵活的产品团队，自我驱动的使命感是微信团队胜出的要素；对产品精益求精是微信获得用户青睐的关键；对市场变动的快速反应与及时调整，是微信节节胜利的有力推手；资源配置的系统性与协同性，是微信形成良好业务生态的重要保障。可以说，大平台与小前端相互支撑，一个服务外部客户（消费者），一个服务内部客户（作战团队），使得小团队可以更专注于客户需求，极具市场敏感度；而大平台的控制与服务作用，也极大地简化了业务团队本身的职能工作，为其提供资源及规避风险（见表5）。
　　腾讯的平台创新行为可以称为“内部创业”。而打造内部平台之外，以万科为代表的企业，则努力尝试着推动人才进行“内外创业”的结合，比如“小草计划”。

表4 项目经理制与小组制的对比

表5 某企业“大平台”的控制与服务作用

　　2014年，万科正式公布以“共创、共享、共担”为基调的事业合伙人机制，进行项目跟投，鼓励内部创业。在此基础上，万科又发布《万科集团内部创业管理办法》，鼓励员工在万科“城市配套服务商”的产业链上创业。这种创业需要符合两个特征：一是员工创业需有益于万科生态系统（不能成为竞争业态）；二是创业员工需离职创业，但两年内员工可选择回归万科（外部创业）。作为支持，万科会为“小草”提供资金、合作方和专家等资源支持。“小草计划”的出现，使得愿意创业的万科员工成为“小草”，长在万科这棵“大树”的周围，成为万科生态圈中的一员。这是万科的一次尝试，也许在不久的将来，真的能像创新工场那样，孵化出一批优秀的小企业，让人才得到更大的空间，让万科创造更大的生态圈。
　　在数智化时代，传统企业需要激活更多人才的智力与发展空间，不再只强调工作，而强调“发展平台”；不再只强调职业，而强调“共同事业”。未来，人力资本与组织共生将成为发展趋势，组织将会让更多的成员获得更大的生存和发展空间。“平台+个人”的组织形态，或将成为未来一段时期内，人力资本与企业组织共生的一个重要形态。

表6 数智化时代员工的价值观建设

　　在数智化时代，随着“内部创业”“裂变式创业”“事业合伙人”观点的提出，平台内外创业成为一个新的人才发展战场。而这个战场的出现，正在逐渐把有限战场转化为无限战场。
　　当然，我们也看到，在平台化组织的实践中，不少企业将职能或业务支持性板块统一为一个支持性平台（类似于中央厨房），建立标准且简洁易用的界面，使每个职能和业务支持模块化，形成透明的资源池，形成随需而取的资源共享包。数量众多且规模较小的自主型前端，一般由跨部门的人员组成，在被赋予自主权的同时，也承担全部或部分盈亏。所以，这类组织在部门层面强调彼此协同与反馈进化，而在人才层面则强调自主意识与创业家精神。这就对后梯队时代的员工价值观建设提出了新的要求。

价值观建设，从职业到创业的转变

　　新时期组织和市场的变革，为个体的崛起提供了很好的舞台和空间。但同时，对于个体的能力要求也水涨船高。与之前强调把员工当作社会大分工下的螺丝钉相比，现在要求优秀人才要有更强的融合能力，能够促进人力资本与组织共生。
　　以海尔为例，在过去，人才要经历选、用、育、留的发展过程，但现在内部采用的是“海立方”式的“动态合伙人机制”。也就是说，只要你有能力，就能在这个平台上创业和发展，共享价值。而“动态”一词，则表达的是，你若不能在平台上创造价值，就很可能被取代。所以，在海尔的平台上，为了保证自己能够持续创造自己的价值，每个人都需要不断学习，實现自驱动。
　　对于中高层来说，要在这样的企业中重新找到自己的位置，要么去做一个小微，要么自己去搭建一个平台，让更多的创业者在你的平台上创业，而且取得成功。就像张瑞敏所说：“让每个人都成为自己公司的CEO。”
　　以京东为例，京东坚信在互联网时代，要打造有竞争力的团队，一定要寻找与公司的价值观一致的人，因为只有价值观的统一，才能激发他们在你的平台上做出最大的贡献。对符合“京东范儿”的人才，京东提供广阔舞台，促进他们快速成长。
　　数智化时代下，组织垂直层级越多，敏捷性就越差，而瞬息万变的需求和市场信息，由不得垂直型组织再去经历漫长而僵化的决策路径。因此从管理者角度来说，京东也强调多边适应，打造“大平台”下的“小团队”。中高级管理人员最佳的下属人数是8—12个人，超过12个人就要考虑增设平级的岗位。在公司“赋能”的大平台上，让组织结构扁平化，减少管理层的监督并赋予创客团队更多的自由，员工才有多干实事的机会。
　　在对不同企业的观察基础上，我对数智化时代的员工价值观建设加以概括（见表6）。
　　个体的成长就是组织的成长。正如拉姆·查兰所言，仅仅适应变化远远不够，当今，胜利属于那些创造变革的领导者。面对复杂多变的外部环境，他们不是观望，等情况明朗再做出反应，而是一头扎进眼前的模糊性中，积极分析和思考，确定一条道路，然后果断地带领企业在这条道路上走下去。
　　作者 碧桂园集团原营销学院院长