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当今经济全球化进程加快，我国市场经济高速发展，企业的集团化发展已成为企业发展的一个方向，企业集团的生产经营规模也在不断的扩大中，企业集团生产经营中需要大量经营资金，通常会采用现金池模式对资金进行集中管理。但由于受到种种因素影响限制，企业集团在运用现金池模式集中管理资金的过程中往往会遇到一些问题，严重影响资金管理的效率水平，容易造成资金链条的断裂，因此我们需要加强对企业集团现金池模式下资金集中管理模式的研究和探讨。
一、引言
企业集团现金池管理模式，是指对同属于一家集团的一个或多个成员企业的资金进行整合归集，具体而言就是企业集团各成员企业在同一银行开立账户形成银行账户体系，集团总部账户为体系的一级账户（核心账户），子企业开立的账户为体系的二级账户（成员账户），集团总部根据企业集团的资金需求由开立账户的银行在一、二级账户间进行资金的调拨往来。本文结合H企业集团的案例进行分析，剖析出企业集团现金池模式下资金集中管理存在的问题，提出了几点企业集团现金池模式下加强资金集中管理的建议，目的在于充分发挥出现金池模式的重要性作用，实现对资金的集中管理。
二、企业集团现金池管理模式的特征
（一）较强的针对性
现金池由于只是管理企业集团的资金，并不参与其他经营业务的管理，通过核心账户的确定，以及與成员账户之间资金往来的上划下拨来实现集中管理资金的目的，可以说是现代企业资金管理的一种有效工具，具备较强的针对性。
（二）与银行之间的联系密切
企业集团通过现金池模式能够实现对资金的集中管理，依靠银行完善的信息网络系统，以及专业化的服务，达到集中管理资金的目标。企业通过与银行进行密切合作，一方面银企互联先进的信息系统能够帮助企业准确、及时、全面的对集团内资金运行的情况进行了解，另一方面通常情况下由开立银行自上而下服务于企业集团账户成员，可以有针对性的对企业集团的资金运作进行管控和监督。
（三）能够实现“零余额管理”
通过成员账户和核心账户之间的资金往来对现金流向进行控制和管理，同时通过集中零星现金、账户跟踪等方式，能将小额和分散资金集中起来汇成大额资金，通过资金预算提前做好资金安排调拨，可以减少资金闲置规模，科学的筹划池内资金能够实现企业集团资金的“零余额管理”，降低整体资金成本。
三、企业集团现金池模式下资金集中管理存在的问题—以H集团为例
H企业集团自2019年起采用现金池模式对集团资金进行集中管理，但仍存在如下问题：
（一）资金未实现高度集中
现阶段虽然H集团坚持集中管理资金，然而随着相关业务量和下设子公司的日益增加，也加大了全面实施集中管理资金的难度。从2019年开始H集团采用现金池模式集中管理资金并取得了较高成绩，但由于现金池模式并没有全面推广铺开，在集团内部还是会出现“存贷双高”的问题，其中的主要原因就是由于一方面部分下设子公司占用大量资金，导致资金闲置浪费;另一方面部分下设子公司由于资金不足，在需求资金的时候要根据相关流程层层上报审批，上报审批的程序复杂冗长严重影响归集资金的效率，降低了下设子公司的工作积极性。同时H集团的各个子公司成员很难达成一致的资金管理观念，一部分成员想将资金归集在自己手中，一部分成员想在“现金池”中集中管理资金，这就难以实现资金的高度集中管理。
（二）缺乏较强的结算能力
在H企业集团内部设置了一级账户和二级账户，一级账户交由总部财务部门管理，未设专门的机构。通常来说，企业现金池的管理机构不仅仅要发挥出管理银行结算账户的重要职能，还需要监督管理集团总部和子公司之间银行账户之间的资金划拨、归集、往来和支付，因此可以看出H企业集团总部财务部门的结算能力直接影响到现金池资金集中管理模式的实施效果。近几年来随着H企业生产经营规模的不断扩大，子公司数量和规模也越来越大，总部财务部有限的规模和人员编制导致资金管理专业人才相对短缺，严重影响到现金池的日常结算能力，在这种财务情况下H企业将一部分财务工作外包给外部金融部门完成。公司内部结算体系流程不顺，管控能力不足;外部金融部门难以从集团实际经营角度出发管理资金，长此下去将会严重影响集团现金池管理资金的成效。
（三）现金流预算管理不足
首先，H企业集团存在着重编制资金预算计划，轻执行的问题，主要原因是由于缺乏完善的资金预算管理制度。虽然现阶段H企业集团要求在“现金池”中的各个成员要按照月份来对资金计划进行申报，在得到集团总部严格审批之后才能够取得资金，然而在编制资金预算计划之后，并不能进行严格的执行。
其次，由于H企业集团缺乏完善的预算管理制度，很多下设子公司简单的认为预算管理就是降低成本费用，一味的降低日常的必要支出，甚至为了预算不超标拖延收款或支付进度，严重影响到了企业集团现金流情况的真实反映。
（四）资金集中监管不到位
H企业集团在开展资金管控的时候，尤其是构建资金管控模式的初期，企业在制定全流程资金管控措施、集中管理账户、划分管控职责，以及收支两条线等相关工作都做得比较好，但是由于长期受到传统业务流程等因素的影响，日常监管资金工作并不到位，其中主要问题体现在以下几个方面：首先H集团企业并没有将子公司的账户纳入到资金监控的工作中，这样子公司在管理资金方面就有较大的操作余地;其次集团企业对子公司的资金账户余额的超限额留存未能进行严格的管控;再次H业集团有较多的管理层次，在日常并没有做好对资金管控的扁平化管理，监管流程节点设计不到位;最后虽然H企业集团按照预算拨付了资金，但是并不能严格的审核子公司的付款业务，不能很好的把控资金付款的具体流向，严重影响到了资金拨付的实时监控。由此可以看出由于H企业对全流程资金的日常监督不到位，让资金管控工作面临较大财务风险。 四、企业集团现金池模式下加强资金集中管理的对策
（一）优化资金管理的范围和机构流程
一方面集团企业要加强提高归集资金的深度和广度，集团企业现金池管理模式下，参与的成员企业越多，能够调拨的资金范围越广，资金使用管理和安全管控的效果会越明显。因此集团需要与子公司进行充分协商和沟通，提升子公司归集资金的思想观念，努力将集团企业内部各个子公司的资金都纳入到“现金池”中进行集中管理，这样才能够实现企业集团全方位高效调度闲置资金，减少外部使用资金的数量，从而降低资金使用成本，同时达到对资金的安全进行管控的目的。
另一方面集团企业在现金池模式下需要将资金归集交给专门的部门或机构来管理，不能采取由集团总部财务部门完全负责的方式，尤其是规模较大的企业集团，资金管理系统更加需要一定规模及独立性，才能提高資金管理的结算能力。管理机构需要站在专业角度，从企业集团的实际情况出发，因地制宜对企业集团和子公司在资金使用和结算的具体权限上进行制度和流程上的明确，避免集团企业资金集中管理制度与分公司资金管理制度之间的矛盾，进而优化完善审批和结算流程，进一步提升优化资金使用的效率。
（二）做好现金流的全面预算管理工作
首先企业应当对资金安排执行预算管理制度，按调拨周期要求各成员企业提前做好资金计划，由集团总部对资金计划进行汇总和审批，并在过程中严格执行，对未纳入计划的支出不得随意批复;再次在资金预算计划执行的过程中，企业需要对执行情况进行归纳和总结，对各个部门资金预算执行情况进行评估，及时发现资金预算执行过程中存在的问题，为制定下一阶段的资金预算计划提供必要的数据支持。同时为了保证资金预算计划的有效执行，企业管理层要将资金计划的准确度纳入绩效考核指标体系，制定资金预算计划的激励奖罚机制，这样既可以调动起成员企业参与资金预算计划执行的积极性，也可以提高资金预算计划的执行效率，有利于企业集团资金预算管理工作的顺利开展。
（三）加强资金集中结算能力和监管力度
首先要对资金的需要量进行合理配置。资金管理机构要从专业角度出发，根据成员企业实际生产经营对资金的需要量进行合理的确定并汇总，从而确定整个集团资金筹集的数量。通常而言，筹集资金不足将会导致生产经营无法顺利开展，资金成本不能有效控制，而筹集资金过剩就会导致资金闲置，造成资金资源浪费。集团资金管理机构可以通过定量预测和定性预测的方法，对一段时间集团筹集资金的需求量进行合理的判断和执行。
其次，要合理确定资金的结构比例。企业不同资金来源的比例和结构关系决定了企业集团资金的后继偿债能力，负债经营是一把双刃剑，一方面可以为企业创造出更多的价值，但是也容易引发企业的偿债风险，所以集团要从子企业实际情况出发，合理控制负债的规模和评估企业偿债能力，防止资金链发生断裂。
再次，要对大额资金的调拨进行严格监管。企业要制定大额资金监管的相关规章制度，大额资金支付调度要严格按照制度要求进行相关审批手续，并对大额资金从审批到支付的全过程进行专人管理，严格跟踪。
五、结语
企业在生产经营规模不断发展扩大的情况下采用现金池模式下集中管理资金体现出资金管理是企业管理的重中之重，资金集中管理水平的提高反映了企业集团经营管理水平和内部风险管控水平的提高，因此企业集团要及时发现现金池模式下资金集中管理过程中存在的问题，并采用科学合理的对策来加强现金池模式对资金的集中管理，保证集团企业资金链条的安全性和完整性，从而带动整个企业集团良性健康的发展态势。
（作者单位：广州西关城市建设开发集团有限责任公司）
一、引言
企业集团现金池管理模式，是指对同属于一家集团的一个或多个成员企业的资金进行整合归集，具体而言就是企业集团各成员企业在同一银行开立账户形成银行账户体系，集团总部账户为体系的一级账户（核心账户），子企业开立的账户为体系的二级账户（成员账户），集团总部根据企业集团的资金需求由开立账户的银行在一、二级账户间进行资金的调拨往来。本文结合H企业集团的案例进行分析，剖析出企业集团现金池模式下资金集中管理存在的问题，提出了几点企业集团现金池模式下加强资金集中管理的建议，目的在于充分发挥出现金池模式的重要性作用，实现对资金的集中管理。
二、企业集团现金池管理模式的特征
（一）较强的针对性
现金池由于只是管理企业集团的资金，并不参与其他经营业务的管理，通过核心账户的确定，以及與成员账户之间资金往来的上划下拨来实现集中管理资金的目的，可以说是现代企业资金管理的一种有效工具，具备较强的针对性。
（二）与银行之间的联系密切
企业集团通过现金池模式能够实现对资金的集中管理，依靠银行完善的信息网络系统，以及专业化的服务，达到集中管理资金的目标。企业通过与银行进行密切合作，一方面银企互联先进的信息系统能够帮助企业准确、及时、全面的对集团内资金运行的情况进行了解，另一方面通常情况下由开立银行自上而下服务于企业集团账户成员，可以有针对性的对企业集团的资金运作进行管控和监督。
（三）能够实现“零余额管理”
通过成员账户和核心账户之间的资金往来对现金流向进行控制和管理，同时通过集中零星现金、账户跟踪等方式，能将小额和分散资金集中起来汇成大额资金，通过资金预算提前做好资金安排调拨，可以减少资金闲置规模，科学的筹划池内资金能够实现企业集团资金的“零余额管理”，降低整体资金成本。
三、企业集团现金池模式下资金集中管理存在的问题—以H集团为例
H企业集团自2019年起采用现金池模式对集团资金进行集中管理，但仍存在如下问题：
（一）资金未实现高度集中
现阶段虽然H集团坚持集中管理资金，然而随着相关业务量和下设子公司的日益增加，也加大了全面实施集中管理资金的难度。从2019年开始H集团采用现金池模式集中管理资金并取得了较高成绩，但由于现金池模式并没有全面推广铺开，在集团内部还是会出现“存贷双高”的问题，其中的主要原因就是由于一方面部分下设子公司占用大量资金，导致资金闲置浪费;另一方面部分下设子公司由于资金不足，在需求资金的时候要根据相关流程层层上报审批，上报审批的程序复杂冗长严重影响归集资金的效率，降低了下设子公司的工作积极性。同时H集团的各个子公司成员很难达成一致的资金管理观念，一部分成员想将资金归集在自己手中，一部分成员想在“现金池”中集中管理资金，这就难以实现资金的高度集中管理。
（二）缺乏较强的结算能力
在H企业集团内部设置了一级账户和二级账户，一级账户交由总部财务部门管理，未设专门的机构。通常来说，企业现金池的管理机构不仅仅要发挥出管理银行结算账户的重要职能，还需要监督管理集团总部和子公司之间银行账户之间的资金划拨、归集、往来和支付，因此可以看出H企业集团总部财务部门的结算能力直接影响到现金池资金集中管理模式的实施效果。近几年来随着H企业生产经营规模的不断扩大，子公司数量和规模也越来越大，总部财务部有限的规模和人员编制导致资金管理专业人才相对短缺，严重影响到现金池的日常结算能力，在这种财务情况下H企业将一部分财务工作外包给外部金融部门完成。公司内部结算体系流程不顺，管控能力不足;外部金融部门难以从集团实际经营角度出发管理资金，长此下去将会严重影响集团现金池管理资金的成效。
（三）现金流预算管理不足
首先，H企业集团存在着重编制资金预算计划，轻执行的问题，主要原因是由于缺乏完善的资金预算管理制度。虽然现阶段H企业集团要求在“现金池”中的各个成员要按照月份来对资金计划进行申报，在得到集团总部严格审批之后才能够取得资金，然而在编制资金预算计划之后，并不能进行严格的执行。
其次，由于H企业集团缺乏完善的预算管理制度，很多下设子公司简单的认为预算管理就是降低成本费用，一味的降低日常的必要支出，甚至为了预算不超标拖延收款或支付进度，严重影响到了企业集团现金流情况的真实反映。
（四）资金集中监管不到位
H企业集团在开展资金管控的时候，尤其是构建资金管控模式的初期，企业在制定全流程资金管控措施、集中管理账户、划分管控职责，以及收支两条线等相关工作都做得比较好，但是由于长期受到传统业务流程等因素的影响，日常监管资金工作并不到位，其中主要问题体现在以下几个方面：首先H集团企业并没有将子公司的账户纳入到资金监控的工作中，这样子公司在管理资金方面就有较大的操作余地;其次集团企业对子公司的资金账户余额的超限额留存未能进行严格的管控;再次H业集团有较多的管理层次，在日常并没有做好对资金管控的扁平化管理，监管流程节点设计不到位;最后虽然H企业集团按照预算拨付了资金，但是并不能严格的审核子公司的付款业务，不能很好的把控资金付款的具体流向，严重影响到了资金拨付的实时监控。由此可以看出由于H企业对全流程资金的日常监督不到位，让资金管控工作面临较大财务风险。 四、企业集团现金池模式下加强资金集中管理的对策
（一）优化资金管理的范围和机构流程
一方面集团企业要加强提高归集资金的深度和广度，集团企业现金池管理模式下，参与的成员企业越多，能够调拨的资金范围越广，资金使用管理和安全管控的效果会越明显。因此集团需要与子公司进行充分协商和沟通，提升子公司归集资金的思想观念，努力将集团企业内部各个子公司的资金都纳入到“现金池”中进行集中管理，这样才能够实现企业集团全方位高效调度闲置资金，减少外部使用资金的数量，从而降低资金使用成本，同时达到对资金的安全进行管控的目的。
另一方面集团企业在现金池模式下需要将资金归集交给专门的部门或机构来管理，不能采取由集团总部财务部门完全负责的方式，尤其是规模较大的企业集团，资金管理系统更加需要一定规模及独立性，才能提高資金管理的结算能力。管理机构需要站在专业角度，从企业集团的实际情况出发，因地制宜对企业集团和子公司在资金使用和结算的具体权限上进行制度和流程上的明确，避免集团企业资金集中管理制度与分公司资金管理制度之间的矛盾，进而优化完善审批和结算流程，进一步提升优化资金使用的效率。
（二）做好现金流的全面预算管理工作
首先企业应当对资金安排执行预算管理制度，按调拨周期要求各成员企业提前做好资金计划，由集团总部对资金计划进行汇总和审批，并在过程中严格执行，对未纳入计划的支出不得随意批复;再次在资金预算计划执行的过程中，企业需要对执行情况进行归纳和总结，对各个部门资金预算执行情况进行评估，及时发现资金预算执行过程中存在的问题，为制定下一阶段的资金预算计划提供必要的数据支持。同时为了保证资金预算计划的有效执行，企业管理层要将资金计划的准确度纳入绩效考核指标体系，制定资金预算计划的激励奖罚机制，这样既可以调动起成员企业参与资金预算计划执行的积极性，也可以提高资金预算计划的执行效率，有利于企业集团资金预算管理工作的顺利开展。
（三）加强资金集中结算能力和监管力度
首先要对资金的需要量进行合理配置。资金管理机构要从专业角度出发，根据成员企业实际生产经营对资金的需要量进行合理的确定并汇总，从而确定整个集团资金筹集的数量。通常而言，筹集资金不足将会导致生产经营无法顺利开展，资金成本不能有效控制，而筹集资金过剩就会导致资金闲置，造成资金资源浪费。集团资金管理机构可以通过定量预测和定性预测的方法，对一段时间集团筹集资金的需求量进行合理的判断和执行。
其次，要合理确定资金的结构比例。企业不同资金来源的比例和结构关系决定了企业集团资金的后继偿债能力，负债经营是一把双刃剑，一方面可以为企业创造出更多的价值，但是也容易引发企业的偿债风险，所以集团要从子企业实际情况出发，合理控制负债的规模和评估企业偿债能力，防止资金链发生断裂。
再次，要对大额资金的调拨进行严格监管。企业要制定大额资金监管的相关规章制度，大额资金支付调度要严格按照制度要求进行相关审批手续，并对大额资金从审批到支付的全过程进行专人管理，严格跟踪。
五、结语
企业在生产经营规模不断发展扩大的情况下采用现金池模式下集中管理资金体现出资金管理是企业管理的重中之重，资金集中管理水平的提高反映了企业集团经营管理水平和内部风险管控水平的提高，因此企业集团要及时发现现金池模式下资金集中管理过程中存在的问题，并采用科学合理的对策来加强现金池模式对资金的集中管理，保证集团企业资金链条的安全性和完整性，从而带动整个企业集团良性健康的发展态势。
（作者单位：广州西关城市建设开发集团有限责任公司）