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摘要：我国建筑市场日趋规范，在日益激烈的建筑市场竞争的形势下，建筑业企业不断地要求得到生存与发展的空间，那么加强施工项目的成本管理就是使企业获得生存与发展的有效手段之一。虽然现阶段我国施工项目管理已经在建筑业企业中得到了普遍的推广，但是由于建筑业施工项目众多、战线长、领域广，加上管理人员素质参差不齐，成本管理粗放，成本失控的现象在很大程度上依然存在。正是由于施工企业在项目成本管理方面存在种种问题，所以本文通过对管理方面存在问题的调查与研究，分析了产生这些问题的原因。又着重从全方位管理、成本责任制管理、科学知识扩充管理、程序化成本管理等方面对施工企业成本管理中出现的问题提出了应对模式及措施。只有在施工项目的合同价格确定后，降低施工项目的成本，企业才有可能获得预期或超额利润。因此，为了提高施工项目管理的绩效，必须加强施工项目成本管理模式的研究。
关键词：施工企业；成本管理；管理模式
一、绪论
1 选题的背景及意义
建筑业企业作为我国建筑市场中独立的法人实体和竞争主体，整个行业都迫切的希望通过工程项目管理来降低工程项目的成本。我国建筑企业长期以来以计划经济体制为主导，并以此形成的传统管理模式已经制约了建筑业的长期、可持续发展。所以，建筑业迫切需要将经营管理的全部活动转向以工程合同为依据，以满足建设单位对建筑产品的需求为目标，以创造企业经济效益为目的的方向上来。建筑业企业中的项目经理部门的主要职责就是要运用各种科学的方法和各种管理学的原理来降低正要进行的工程项目的成本，给企业创造更高的经济效益。
建筑类企业工程项目成本管理贯穿于整个企业管理的全过程，其中的工程项目管理活动实际上也是成本活动的范畴，工程项目管理能否付诸实施依赖于成本的合理运作和有效管理。因此，工程项目的成本管理不仅是工程项目管理的一部分，也是整个工程项目管理中为企业创收的最重要的部分。本文就是通过对成本管理中出现的一些问题的分析，使建筑业的管理人员了解成本管理的重要性，尽可能地运用一切手段，对工程项目成本进行全方位、全过程的控制，以达到预期或超额的利润。
2 研究内容
本文首先分析了现阶段建筑行业成本管理过程中出现的问题，然后从加强建筑业工程项目成本管理的角度出发，以建筑业工程项目成本管理最优化为研究对象，目的是尽可能的降低经营、生产过程中的各种成本，从而提高企业的预期或超额的利润，增强其在本行业中的竞争力。
二、施工企业成本管理概述
1 施工企业成本的基本概念
包括员工直接工资、商品进价、原材料费用、及其他支出在内的企业为生产、经营商品所付出的代价直接计入生产经营成本，同时企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接的费用，也同样记入生产经营成本。这就是通常意义上的施工企业的成本概念。
2 現阶段我国施工企业成本管理过程中存在的问题及原因分析
建筑业企业要想在本行业的竞争中崭露头角，要想长久的生存和发展，就必须探索加强企业成本管理的方法，要从公司内部着手，通过降低成本，最终实现经济效益的最大化。现代建筑业企业的成本管理是企业管理过程中的一个重要环节，它与财务管理有着千丝万缕的联系。对于所有企业而言，财务管理是经营管理的核心，而成本管理是企业财务管理的重中之重，是企业创收的关键。
建筑业企业成本管理的主要目标是在保证工程质量、正常工期要求的前提下，不断降低工程项目成本，提高企业的收益。但是随着建筑业企业改革、改制的不断深入，建筑业企业工程项目成本管理的过程中也逐渐暴露出一些深层次的成本管理问题。
(1)材料管理粗放
首先，在整个工程项目施工的过程中，材料费一般占工程项目总成本的一半以上。为了加强对材料采购、处理的控制、管理，各建筑业企业都制定了一套自己相应的物资材料采购供应和核销办法。但是，由于措施落实不到位、制订不合理、没有制定从上到下的责任机制，以至于出现了材料质量低劣、材料采购价格偏高等现象。其次，材料的周转与消耗过剩也经常造成建筑业企业亏损。建筑业企业实际损耗的周转材料远大于预期的常规损耗。由于没有制定相应的用料施工计划，责任成本没有责任到人，以至于存在着周转材料租费偏高，使用以后无人管理、保养等问题，甚至存在着大量的遗失与失窃现象。这些都给企业造成了不必要的经济损失，使企业加大了成本的投入量。
(2)成熟的工程项目成本管理体制尚未形成
包括工程项目成本管理在内的任何管理活动，都应建立在责、权、利相结合的前提下，这样的管理体制才能取得相应成效。而我国施工企业中现行的工程项目成本管理体制，并没有将责、权、利三者有机的结合起来。有些建筑业企业只是简单地将工程项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成一整套完善的成本管理体系。
(3)没有对“工期成本”进行合理规划
工期目标作为建筑工程项目管理的主要目标之一，是建筑企业对外取得信誉的重要保证。而“工期成本”是指建筑业企业为实现预定的工期目标或合同工期而采取相应措施时所发生的一切费用。每一个项目都是有一定的工期要求的：比如在哪一年、哪一天之前完工；在整个项目交付使用的过程中要达到多久的使用年限等。这是考量施工质量的一个硬性指标。但为了赶进度、在工期内完工往往会引起工期成本的不断变化。我国建筑业企业对工期成本的重视程度不够，很多时候会为了盲目地赶工期、追进度，造成建筑工程项目成本的额外增加，损失了公司的利益。
(4)工程项目成本的预测不准
国际建筑业企业通常会在某项工程投标报出之前测算完成该工程项目所需要的成本。但目前我国并没有按照国际惯例行事，仍然是按照政府的规定跳过项目成本预测，直接计算项目的投标价格。因此总不能具体把握自己投标过程中到底要花多少钱才能出色、顺利的完成这个项目。所以该工程项目到底能从中赚取多大的利润，作多大幅度的让利，企业并不十分清楚，只能得出一个大概的参考项目成本。
3 成本管理产生诸多问题的原因
(1)管理人员自身的成本观念不强
目前，我国的建筑业企业只是注重表面的分工合作，只是“各司其职”，即负责工程的人员只负责监督工程进度和施工生产、负责技术开发的人员只负责工程技术和完工质量、负责材料的人员只负责采购材料和检验工作的完成进度。虽然这样在表面看起来，大家分工明确、职责清晰，会加快整个工程的完成进度，降低成本。但是工程项目的成本管理是靠大家联合来控制、管理的，如果每一个部门只顾自己的工作，没有达到各部门的思想统一、行动统一，是达不到更好的收益效果的。比如负责材料采购的人员为了节省成本，买了劣质的材料，最后只能返工，减慢了施工进度的同时也使企业蒙受了巨大的损失；负责技术开发的人员为了更好地完成项目，采取了可行却不经济的方法进行施工，这样不但影响了施工的进度也加大了项目成本。 (2)没有制定合理、完善的成本管理办法
通过相关数据统计发现，大约69％的施工企业成本管理办法是不完善的，只是一些简单的、空洞的理论性东西。如规章制度，法律法规等。而且这些理论的成本管理办法及所谓的规章制度都没有落到实处，并没有责任到人，没有制定某项工作具体是由谁做，何时做，做到什么程度。
(3)科技经费投入不足
根据相关数据显示，最近几年我国施工企业在技术研发方面投入的资金水平普遍偏低，与国际发达国家和未来科技发展趋势相比，具有很大的差距。2009年企业技术研发经费投入只占企业营业收入的0.19％，2010年占到0.25％，其总量显然是过低的。
(4)经营体制不健全
目前我国施工企业的工程经营管理模式一般分为两种：一种是经济责任制；一种是项目经理承包制。不论是这两个中的哪一种形式，都存在着利益与风险不对等、权利与义务不对称的问题。绝大多数的项目经理有很大的权利，却承担着很小的风险，项目是否盈利在很大程度上依赖于项目经理的个人主观判断。正是由于这种项目经理独大的现象存在，可能导致整个工程项目所属公司的经营者对各项管理了解不到位，错失了进行项目成本管理的大好机会。而对于企业职工而言，成本管理表面与他们自身利益并没有太多直接的关系，因此，也不会有人刻意的关注工程成本。
(5)没有对市场的动向考察和经营资料的积累
目前建筑行业的竞争日趋激烈，企业成本管理不断细化，在招标的过程中，就要求投标人能够根据市场的动向、本企业所掌握的关于此项目的资源以及公司历史的经营资料等进行报价，但是由于有的公司缺乏对市场的掌控及对自身公司的掌控，不能很合理的制定投标价格，因此失去夺标的机会。
三、施工成本管理的模式
通过对大量的已经推行成本管理，并取得相当好业绩的施工企业的分析不难看出，虽然现阶段施工项目成本管理仍然比较困难，遇到的实际问题也较多，但要想在本行业中占有一席之地，在竞争中夺得先机，推行成本管理是必行之路。进行项目的施工成本管理虽然困难重重，但只要管理人员遵循一定的程序、选对方法，按照正确的成本管理程序进行管理，弄清成本管理的具体操作内容及流程，还是可以抓住成本管理的关键环节并采取有效的措施进行成本控制，最终达到企业盈利的目的的。
1 全方位成本管理原则
全方位的成本管理是指对施工的项目成本进行全过程、全员和全方位的控制。全过程成本管理是指施工项目从开始设计到竣工验收、交付使用为止的整个过程中，都要有成本控制的理念。全员成本控制是指不论项目经理、其他管理人员或是企业底层员工都要参与到工程建设的每个环节中，每个人都要关心成本的控制情况。全方位成本控制规定：所有能够产生项目成本的各部门、单位、班组都有成本控制的责任，每个人都要在自己的工作岗位上把好关，尽量减少项目成本的产生。施工企业常见的现象是在施工项目过程中只注重实际可见成本的核算和分析、放松了对整个过程中的成本管理和对其影响因素的控制。
2 成本责任制原则
施工企业只有对施工项目过程中产生的成本非常熟悉并能详细的进行层分解，甚至分配到部门、班组及个人，才能更高效的实行全面的成本管理。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组及个人要对项目经理部制定的项目成本目标负责，以做到层层保证，层层监督，定期召开会议进行分析、总结。企业的成本责任制要与奖罚制度挂钩，只有这样才能够带动各部门、各生产车间、各小组乃至个人积极参与到成本责任制的建设中来，所有人都能关心施工项目的实施情况。要通过上下级的隶属关系，互相监督，对自己分内必须完成的强制性指标要想尽一切办法努力完成，只有这样才能使企业以最小的投入，获得最大的产出。再者就是通过使用经济杠杆等经济手段来进行管理，以较少的人力和物力完成较多的管理工作，提高工作效率，提高成本管理的有效性。
3 成本管理科学化原则
在成本管理的日常实践中要不断与时俱进，在管理中添加一些新的元素、新的学科，不断地扩充成本管理的实际意义。要把常用的自然科学和社会科学的理论、技术和方法运用于日常的成本管理。例如，在施工项目成本控制中可以运用不确定性分析方法、目标管理方法、预测与决策方法等。只有遵循了正确的成本管理的程序才能进行有效的成本管理。
4 成本管理程序化
一般来讲，施工项目的成本管理是可以按照一定的程序进行成本管理的。除需要坚持科学的管理原则和正确的管理程序之外，还需要从成本费用的有机组成入手，弄清施工项目成本管理的具体内容，然后才能按照成本管理的各个环节分别采取不同的措施进行有效的控制。制定合理的施工项目成本计划是抓好施工项目成本管理的关键环节，是实现降低施工项目成本任务的指导性文件。
在制定施工项目成本計划时，主要应做好以下几个方面的工作：
(1)项目经理部的责任目标成本应该由企业相关人员经过市场调查，合理分析以后进行确定。该责任目标是整个项目在实施过程中要达到的一个控制成本的最低限度。项目经理部在开工前依据已经制定好的责任目标，主持编制施工预算、并由此确定项目的计划目标成本。
(2)项目经理部应按已经制定好的成本项目计划，进行目标成本的分解，越详细越好。项目经理部应制定合理、有效的目标成本控制措施表，将各部分项目工程成本控制目标和要求分摊到各个部门和个人，有效控制实际成本。
(3)项目经理部要建立施工项目成本核算制，结合企业财务制度和会计制度的有关规定及时进行施工项目的成本核算。项目经理部要根据在实际施工过程中出现的人工费、材料费、机械折损费、管理费等各项费用的支出，及时调整因人工、材料等费用由于市场价格变化所引起的价差。并以此预测后期成本变化的趋势和状况。
四、结束语
施工项目管理系统是一个复杂的过程，而成本控制只是施工项目管理系统中的一部分。它涉及到施工项目管理中的材料的采购、人员责任制、成本分析、成本控制措施的制定等。本文仅从施工项目成本控制过程中出现的问题及原因着手，探讨施工项目若要取得显著的管理效益应制定合理的成本管理模式，只有这样才可能取得预期或超额的利润。
关键词：施工企业；成本管理；管理模式
一、绪论
1 选题的背景及意义
建筑业企业作为我国建筑市场中独立的法人实体和竞争主体，整个行业都迫切的希望通过工程项目管理来降低工程项目的成本。我国建筑企业长期以来以计划经济体制为主导，并以此形成的传统管理模式已经制约了建筑业的长期、可持续发展。所以，建筑业迫切需要将经营管理的全部活动转向以工程合同为依据，以满足建设单位对建筑产品的需求为目标，以创造企业经济效益为目的的方向上来。建筑业企业中的项目经理部门的主要职责就是要运用各种科学的方法和各种管理学的原理来降低正要进行的工程项目的成本，给企业创造更高的经济效益。
建筑类企业工程项目成本管理贯穿于整个企业管理的全过程，其中的工程项目管理活动实际上也是成本活动的范畴，工程项目管理能否付诸实施依赖于成本的合理运作和有效管理。因此，工程项目的成本管理不仅是工程项目管理的一部分，也是整个工程项目管理中为企业创收的最重要的部分。本文就是通过对成本管理中出现的一些问题的分析，使建筑业的管理人员了解成本管理的重要性，尽可能地运用一切手段，对工程项目成本进行全方位、全过程的控制，以达到预期或超额的利润。
2 研究内容
本文首先分析了现阶段建筑行业成本管理过程中出现的问题，然后从加强建筑业工程项目成本管理的角度出发，以建筑业工程项目成本管理最优化为研究对象，目的是尽可能的降低经营、生产过程中的各种成本，从而提高企业的预期或超额的利润，增强其在本行业中的竞争力。
二、施工企业成本管理概述
1 施工企业成本的基本概念
包括员工直接工资、商品进价、原材料费用、及其他支出在内的企业为生产、经营商品所付出的代价直接计入生产经营成本，同时企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接的费用，也同样记入生产经营成本。这就是通常意义上的施工企业的成本概念。
2 現阶段我国施工企业成本管理过程中存在的问题及原因分析
建筑业企业要想在本行业的竞争中崭露头角，要想长久的生存和发展，就必须探索加强企业成本管理的方法，要从公司内部着手，通过降低成本，最终实现经济效益的最大化。现代建筑业企业的成本管理是企业管理过程中的一个重要环节，它与财务管理有着千丝万缕的联系。对于所有企业而言，财务管理是经营管理的核心，而成本管理是企业财务管理的重中之重，是企业创收的关键。
建筑业企业成本管理的主要目标是在保证工程质量、正常工期要求的前提下，不断降低工程项目成本，提高企业的收益。但是随着建筑业企业改革、改制的不断深入，建筑业企业工程项目成本管理的过程中也逐渐暴露出一些深层次的成本管理问题。
(1)材料管理粗放
首先，在整个工程项目施工的过程中，材料费一般占工程项目总成本的一半以上。为了加强对材料采购、处理的控制、管理，各建筑业企业都制定了一套自己相应的物资材料采购供应和核销办法。但是，由于措施落实不到位、制订不合理、没有制定从上到下的责任机制，以至于出现了材料质量低劣、材料采购价格偏高等现象。其次，材料的周转与消耗过剩也经常造成建筑业企业亏损。建筑业企业实际损耗的周转材料远大于预期的常规损耗。由于没有制定相应的用料施工计划，责任成本没有责任到人，以至于存在着周转材料租费偏高，使用以后无人管理、保养等问题，甚至存在着大量的遗失与失窃现象。这些都给企业造成了不必要的经济损失，使企业加大了成本的投入量。
(2)成熟的工程项目成本管理体制尚未形成
包括工程项目成本管理在内的任何管理活动，都应建立在责、权、利相结合的前提下，这样的管理体制才能取得相应成效。而我国施工企业中现行的工程项目成本管理体制，并没有将责、权、利三者有机的结合起来。有些建筑业企业只是简单地将工程项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成一整套完善的成本管理体系。
(3)没有对“工期成本”进行合理规划
工期目标作为建筑工程项目管理的主要目标之一，是建筑企业对外取得信誉的重要保证。而“工期成本”是指建筑业企业为实现预定的工期目标或合同工期而采取相应措施时所发生的一切费用。每一个项目都是有一定的工期要求的：比如在哪一年、哪一天之前完工；在整个项目交付使用的过程中要达到多久的使用年限等。这是考量施工质量的一个硬性指标。但为了赶进度、在工期内完工往往会引起工期成本的不断变化。我国建筑业企业对工期成本的重视程度不够，很多时候会为了盲目地赶工期、追进度，造成建筑工程项目成本的额外增加，损失了公司的利益。
(4)工程项目成本的预测不准
国际建筑业企业通常会在某项工程投标报出之前测算完成该工程项目所需要的成本。但目前我国并没有按照国际惯例行事，仍然是按照政府的规定跳过项目成本预测，直接计算项目的投标价格。因此总不能具体把握自己投标过程中到底要花多少钱才能出色、顺利的完成这个项目。所以该工程项目到底能从中赚取多大的利润，作多大幅度的让利，企业并不十分清楚，只能得出一个大概的参考项目成本。
3 成本管理产生诸多问题的原因
(1)管理人员自身的成本观念不强
目前，我国的建筑业企业只是注重表面的分工合作，只是“各司其职”，即负责工程的人员只负责监督工程进度和施工生产、负责技术开发的人员只负责工程技术和完工质量、负责材料的人员只负责采购材料和检验工作的完成进度。虽然这样在表面看起来，大家分工明确、职责清晰，会加快整个工程的完成进度，降低成本。但是工程项目的成本管理是靠大家联合来控制、管理的，如果每一个部门只顾自己的工作，没有达到各部门的思想统一、行动统一，是达不到更好的收益效果的。比如负责材料采购的人员为了节省成本，买了劣质的材料，最后只能返工，减慢了施工进度的同时也使企业蒙受了巨大的损失；负责技术开发的人员为了更好地完成项目，采取了可行却不经济的方法进行施工，这样不但影响了施工的进度也加大了项目成本。 (2)没有制定合理、完善的成本管理办法
通过相关数据统计发现，大约69％的施工企业成本管理办法是不完善的，只是一些简单的、空洞的理论性东西。如规章制度，法律法规等。而且这些理论的成本管理办法及所谓的规章制度都没有落到实处，并没有责任到人，没有制定某项工作具体是由谁做，何时做，做到什么程度。
(3)科技经费投入不足
根据相关数据显示，最近几年我国施工企业在技术研发方面投入的资金水平普遍偏低，与国际发达国家和未来科技发展趋势相比，具有很大的差距。2009年企业技术研发经费投入只占企业营业收入的0.19％，2010年占到0.25％，其总量显然是过低的。
(4)经营体制不健全
目前我国施工企业的工程经营管理模式一般分为两种：一种是经济责任制；一种是项目经理承包制。不论是这两个中的哪一种形式，都存在着利益与风险不对等、权利与义务不对称的问题。绝大多数的项目经理有很大的权利，却承担着很小的风险，项目是否盈利在很大程度上依赖于项目经理的个人主观判断。正是由于这种项目经理独大的现象存在，可能导致整个工程项目所属公司的经营者对各项管理了解不到位，错失了进行项目成本管理的大好机会。而对于企业职工而言，成本管理表面与他们自身利益并没有太多直接的关系，因此，也不会有人刻意的关注工程成本。
(5)没有对市场的动向考察和经营资料的积累
目前建筑行业的竞争日趋激烈，企业成本管理不断细化，在招标的过程中，就要求投标人能够根据市场的动向、本企业所掌握的关于此项目的资源以及公司历史的经营资料等进行报价，但是由于有的公司缺乏对市场的掌控及对自身公司的掌控，不能很合理的制定投标价格，因此失去夺标的机会。
三、施工成本管理的模式
通过对大量的已经推行成本管理，并取得相当好业绩的施工企业的分析不难看出，虽然现阶段施工项目成本管理仍然比较困难，遇到的实际问题也较多，但要想在本行业中占有一席之地，在竞争中夺得先机，推行成本管理是必行之路。进行项目的施工成本管理虽然困难重重，但只要管理人员遵循一定的程序、选对方法，按照正确的成本管理程序进行管理，弄清成本管理的具体操作内容及流程，还是可以抓住成本管理的关键环节并采取有效的措施进行成本控制，最终达到企业盈利的目的的。
1 全方位成本管理原则
全方位的成本管理是指对施工的项目成本进行全过程、全员和全方位的控制。全过程成本管理是指施工项目从开始设计到竣工验收、交付使用为止的整个过程中，都要有成本控制的理念。全员成本控制是指不论项目经理、其他管理人员或是企业底层员工都要参与到工程建设的每个环节中，每个人都要关心成本的控制情况。全方位成本控制规定：所有能够产生项目成本的各部门、单位、班组都有成本控制的责任，每个人都要在自己的工作岗位上把好关，尽量减少项目成本的产生。施工企业常见的现象是在施工项目过程中只注重实际可见成本的核算和分析、放松了对整个过程中的成本管理和对其影响因素的控制。
2 成本责任制原则
施工企业只有对施工项目过程中产生的成本非常熟悉并能详细的进行层分解，甚至分配到部门、班组及个人，才能更高效的实行全面的成本管理。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组及个人要对项目经理部制定的项目成本目标负责，以做到层层保证，层层监督，定期召开会议进行分析、总结。企业的成本责任制要与奖罚制度挂钩，只有这样才能够带动各部门、各生产车间、各小组乃至个人积极参与到成本责任制的建设中来，所有人都能关心施工项目的实施情况。要通过上下级的隶属关系，互相监督，对自己分内必须完成的强制性指标要想尽一切办法努力完成，只有这样才能使企业以最小的投入，获得最大的产出。再者就是通过使用经济杠杆等经济手段来进行管理，以较少的人力和物力完成较多的管理工作，提高工作效率，提高成本管理的有效性。
3 成本管理科学化原则
在成本管理的日常实践中要不断与时俱进，在管理中添加一些新的元素、新的学科，不断地扩充成本管理的实际意义。要把常用的自然科学和社会科学的理论、技术和方法运用于日常的成本管理。例如，在施工项目成本控制中可以运用不确定性分析方法、目标管理方法、预测与决策方法等。只有遵循了正确的成本管理的程序才能进行有效的成本管理。
4 成本管理程序化
一般来讲，施工项目的成本管理是可以按照一定的程序进行成本管理的。除需要坚持科学的管理原则和正确的管理程序之外，还需要从成本费用的有机组成入手，弄清施工项目成本管理的具体内容，然后才能按照成本管理的各个环节分别采取不同的措施进行有效的控制。制定合理的施工项目成本计划是抓好施工项目成本管理的关键环节，是实现降低施工项目成本任务的指导性文件。
在制定施工项目成本計划时，主要应做好以下几个方面的工作：
(1)项目经理部的责任目标成本应该由企业相关人员经过市场调查，合理分析以后进行确定。该责任目标是整个项目在实施过程中要达到的一个控制成本的最低限度。项目经理部在开工前依据已经制定好的责任目标，主持编制施工预算、并由此确定项目的计划目标成本。
(2)项目经理部应按已经制定好的成本项目计划，进行目标成本的分解，越详细越好。项目经理部应制定合理、有效的目标成本控制措施表，将各部分项目工程成本控制目标和要求分摊到各个部门和个人，有效控制实际成本。
(3)项目经理部要建立施工项目成本核算制，结合企业财务制度和会计制度的有关规定及时进行施工项目的成本核算。项目经理部要根据在实际施工过程中出现的人工费、材料费、机械折损费、管理费等各项费用的支出，及时调整因人工、材料等费用由于市场价格变化所引起的价差。并以此预测后期成本变化的趋势和状况。
四、结束语
施工项目管理系统是一个复杂的过程，而成本控制只是施工项目管理系统中的一部分。它涉及到施工项目管理中的材料的采购、人员责任制、成本分析、成本控制措施的制定等。本文仅从施工项目成本控制过程中出现的问题及原因着手，探讨施工项目若要取得显著的管理效益应制定合理的成本管理模式，只有这样才可能取得预期或超额的利润。