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现在民生银行的竞争力已经不可忽视。6年间业绩增长了14倍，公司业务占到总业务量的90％以上，更难得的是，这家银行快速成长中兼顾资产质量，不良贷款率一直保持在1．5％以下，资产质量位居国内各家银行公司业务之首。
在2006年3月20日《银行家》杂志公布的中国商业银行竞争力排名中，民生银行的财务指标排名第五，核心竞争力排名第三，人力资源排名第一，公司治理排名第三。
事实上，对国内商业银行而言，做面向公司客户的专业化银行并不容易。因为公司客户的资金管理庞杂，并且银行需要在票据业务、贷款业务和账户管理等方面建立严格的管理流程和审核机制，否则商业银行将随着公司客户的增加而增加自己的资产风险。
在这方面，民生曾经有自己的教训。民生银行最初成立的几年，各级分支行行长手中独立掌握人力、财力、贷款审批权，由于各分行拥有独立运作的能力，权力的地方化集中潜藏着巨大的风险，民生银行也曾因此面临接近10％的不良资产率。
民生银行业务部总经理冯剑松认为，这样的数字带来的不仅是赢利压力，更重要的是，高不良资产率使民生不能推出新的金融产品—新产品对于商业银行而言意味着更大的风险。
不过，相对零售渠道丰满的四大国有商业银行，对民生银行这家成立很晚、规模也较小的股份制银行而言，公司业务肯定是银行的增长引擎，而公司业务恰恰需要更加丰富的金融产品。民生银行在业务调整中，曾一度面临专业化增长与平衡风险的矛盾。
解决这种矛盾的第一步就是进行数据集中，并收回分支行行长的贷款审批权，各级党委委员退出审贷委员会，推行独立评审制。这样，贷款审批流程就像是工厂生产流程一样，原来是一个人评定的事情，改革后被拆解成几个部分，每一个环节分别由专人负责。董文标称之为“信贷流程的工业化”，其好处是授信方案和信贷评估的专业化，降低了银行本身的风险。
2005年，董文标从这种信贷流程专业化中尝到甜头后，将民生银行的发展方向定义为“服务于企业客户的专业化银行”，并把2006年定为民生银行的转型年。
在董文标看来，这种转型主要包括三个层次，一是业务模式转型，由过去地区性分行管理转变成以业务主导的事业部制；二，在团队管理上强调专业化转型；三，在新产品推出方面，向专业和规模化的产品转型。
按照董文标的设想，这种专业银行除了具备工业化的运作流程外，银行工作人员也要由“白领”向“蓝领”转变，最终以最低的不良资产率保持最大可能的业绩增长。
按照这种结构，面对客户的支行成为营销终端，只负责柜台业务和客户接待，各分行成为地区营销总部，指导、协调、支持支行营销，而所有的营销数据将全部传到总行进行集中处理；总行所控制业务完全以标准的模块运行，也便于总行集中调配资源，控制风险。
不过，银行专业化能力实现是由严密运行的银行业务系统保障的。2006年2月，易观国际发布的《2005中国银行业核心应用系统专题报告》称，60％的国内银行效率已经很难大幅提升，在业务运营中遇到了难以跨越的瓶颈，因此中国国内银行应该考虑采取新的核心业务系统。
对于寻求业务转型的民生银行而言，将现有的核心银行系统进行更新和精简，并搭建一个“兼容过去，又面向未来业务”的平台，这当然是最理想的状况。但通过核心业务系统更新实现业务专业化和低风险，并不是件容易的事。虽然国内银行系统提供商熟悉国内银行业务流程，成本低，但是并不能保障商业银行面对企业客户的庞杂系统顺利进行；而国外技术提供商对于国内银行的“换心手术”需求，虽然有完整的系统，但他们似乎并不了解中国国内商业银行的运营环境。
在种种争议中，2005年11月，民生银行与埃森哲、SAP共同签署换“心”协议。民生银行希望借助SAP软件解决方案的实施，建立一套全新的以服务为导向的银行系统架构。
不过，作为民生银行换心的决策者之一，冯剑松非常明确地表示：“如果寄希望于SAP的软件实现民生银行专业化能力提升，那我们一开始就是失败的。”
“我们看好的是SAP在业务标准开发时的经验，以及埃森哲在商业银行业务流程创新的成功案例。”他说：“完整的软件加流程创新，才能真正造就具备专业能力的商业银行。”
2005年，SAP已经推出了100项面向各行业的SAP分析应用系统，这为用户提供了创新技术应用新途径，用户可以可行性更强的商业计划确定流程和业务决策。而作为国际著名咨询公司，埃森哲则擅长通过建立组件化的、标准的业务模块帮助客户提升价值。在国际市场中，SAP与埃森哲这对战略合作伙伴，被称为银行系统解决方案的“黄金搭档”。
在民生银行决策层积极倡导、SAP和埃森哲共同推进的流程变革中，最先突破的就是民生银行的票据业务管理流程。民生银行在每个分行都设立票据事业中心，进行集中化管理，票据业务不再下放到每个支行、每个营业网点。2005年11月，民生银行票据业务的毛利已经超过7亿元，加上其他收入达到14．8亿元，市场份额占到全国的12％。
流程合理化推动了民生银行商业模式的创新，根据冯剑松的介绍，他们已经针对1900个票据客户制定出了5种商业模式。
与此同时，民生银行通过“换心”后，在风险结构、客户结构、产品结构、经营成本以及产品价格、客户价格、风险价格等方面形成真正的量化指标，渗透到其他业务流程中，并帮助民生银行依据银行系统的专业化能力提供新的服务产品。民生银行还建立了交通、能源和电子电信金融部，这意味着民生银行推动的企业财务革新计划，已经从一个客户上升到一个行业的客户。
在2006年3月20日《银行家》杂志公布的中国商业银行竞争力排名中，民生银行的财务指标排名第五，核心竞争力排名第三，人力资源排名第一，公司治理排名第三。
事实上，对国内商业银行而言，做面向公司客户的专业化银行并不容易。因为公司客户的资金管理庞杂，并且银行需要在票据业务、贷款业务和账户管理等方面建立严格的管理流程和审核机制，否则商业银行将随着公司客户的增加而增加自己的资产风险。
在这方面，民生曾经有自己的教训。民生银行最初成立的几年，各级分支行行长手中独立掌握人力、财力、贷款审批权，由于各分行拥有独立运作的能力，权力的地方化集中潜藏着巨大的风险，民生银行也曾因此面临接近10％的不良资产率。
民生银行业务部总经理冯剑松认为，这样的数字带来的不仅是赢利压力，更重要的是，高不良资产率使民生不能推出新的金融产品—新产品对于商业银行而言意味着更大的风险。
不过，相对零售渠道丰满的四大国有商业银行，对民生银行这家成立很晚、规模也较小的股份制银行而言，公司业务肯定是银行的增长引擎，而公司业务恰恰需要更加丰富的金融产品。民生银行在业务调整中，曾一度面临专业化增长与平衡风险的矛盾。
解决这种矛盾的第一步就是进行数据集中，并收回分支行行长的贷款审批权，各级党委委员退出审贷委员会，推行独立评审制。这样，贷款审批流程就像是工厂生产流程一样，原来是一个人评定的事情，改革后被拆解成几个部分，每一个环节分别由专人负责。董文标称之为“信贷流程的工业化”，其好处是授信方案和信贷评估的专业化，降低了银行本身的风险。
2005年，董文标从这种信贷流程专业化中尝到甜头后，将民生银行的发展方向定义为“服务于企业客户的专业化银行”，并把2006年定为民生银行的转型年。
在董文标看来，这种转型主要包括三个层次，一是业务模式转型，由过去地区性分行管理转变成以业务主导的事业部制；二，在团队管理上强调专业化转型；三，在新产品推出方面，向专业和规模化的产品转型。
按照董文标的设想，这种专业银行除了具备工业化的运作流程外，银行工作人员也要由“白领”向“蓝领”转变，最终以最低的不良资产率保持最大可能的业绩增长。
按照这种结构，面对客户的支行成为营销终端，只负责柜台业务和客户接待，各分行成为地区营销总部，指导、协调、支持支行营销，而所有的营销数据将全部传到总行进行集中处理；总行所控制业务完全以标准的模块运行，也便于总行集中调配资源，控制风险。
不过，银行专业化能力实现是由严密运行的银行业务系统保障的。2006年2月，易观国际发布的《2005中国银行业核心应用系统专题报告》称，60％的国内银行效率已经很难大幅提升，在业务运营中遇到了难以跨越的瓶颈，因此中国国内银行应该考虑采取新的核心业务系统。
对于寻求业务转型的民生银行而言，将现有的核心银行系统进行更新和精简，并搭建一个“兼容过去，又面向未来业务”的平台，这当然是最理想的状况。但通过核心业务系统更新实现业务专业化和低风险，并不是件容易的事。虽然国内银行系统提供商熟悉国内银行业务流程，成本低，但是并不能保障商业银行面对企业客户的庞杂系统顺利进行；而国外技术提供商对于国内银行的“换心手术”需求，虽然有完整的系统，但他们似乎并不了解中国国内商业银行的运营环境。
在种种争议中，2005年11月，民生银行与埃森哲、SAP共同签署换“心”协议。民生银行希望借助SAP软件解决方案的实施，建立一套全新的以服务为导向的银行系统架构。
不过，作为民生银行换心的决策者之一，冯剑松非常明确地表示：“如果寄希望于SAP的软件实现民生银行专业化能力提升，那我们一开始就是失败的。”
“我们看好的是SAP在业务标准开发时的经验，以及埃森哲在商业银行业务流程创新的成功案例。”他说：“完整的软件加流程创新，才能真正造就具备专业能力的商业银行。”
2005年，SAP已经推出了100项面向各行业的SAP分析应用系统，这为用户提供了创新技术应用新途径，用户可以可行性更强的商业计划确定流程和业务决策。而作为国际著名咨询公司，埃森哲则擅长通过建立组件化的、标准的业务模块帮助客户提升价值。在国际市场中，SAP与埃森哲这对战略合作伙伴，被称为银行系统解决方案的“黄金搭档”。
在民生银行决策层积极倡导、SAP和埃森哲共同推进的流程变革中，最先突破的就是民生银行的票据业务管理流程。民生银行在每个分行都设立票据事业中心，进行集中化管理，票据业务不再下放到每个支行、每个营业网点。2005年11月，民生银行票据业务的毛利已经超过7亿元，加上其他收入达到14．8亿元，市场份额占到全国的12％。
流程合理化推动了民生银行商业模式的创新，根据冯剑松的介绍，他们已经针对1900个票据客户制定出了5种商业模式。
与此同时，民生银行通过“换心”后，在风险结构、客户结构、产品结构、经营成本以及产品价格、客户价格、风险价格等方面形成真正的量化指标，渗透到其他业务流程中，并帮助民生银行依据银行系统的专业化能力提供新的服务产品。民生银行还建立了交通、能源和电子电信金融部，这意味着民生银行推动的企业财务革新计划，已经从一个客户上升到一个行业的客户。