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当今世界，企业之间的竞争发生了深刻的变化，从对抗演变为双赢甚至多赢，从价格竞争转向非价格竞争，从企业间的竞争延伸为供应链之间的较量。为适应日益多样化的消费需求和企业竞争的现实需要，构筑企业的核心竞争优势，差异化战略已逐渐为国内企业所熟悉并应用。尤其成为中小企业跻身市场的制胜法宝。所谓差异化战略，是一种以企业内部条件为重心的企业战略，它强调要依赖于现有的资源水平，向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务，这种特色可以给产品带来额外的加价。如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。
差异化战略包括产品差异化、服务差异化和形象差异化。产品差异化是指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。对同一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同表现在性能和质量上。在满足顾客基本需要的情况下，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。在20世纪80年代。10人使用一种产品；90年代，10人使用10种产品：今天是一人用10种产品。也就是说，在当今以及未来市场上，任何企业都不能用一种产品满足10种需要，最好推出10种产品满足10种需要。甚至满足一种需要。
服务差异化就是在服务环节打造差异化特征，体现在服务环节的各个细节上。服务态度、服务效率、服务的整体水平等等。海尔集团的星级服务体系、五个一工程、零距离服务等，是服务差异化的经典典范。品牌差异化是企业差异化战略的最高境界。以差异化产品为基础，通过长期差异化服务的积累，形成企業美誉度和顾客忠诚度，从而体现出企业品牌与竞争对手与众不同。随着顾客忠诚度的提高，其对价格的敏感度下降，这种品牌忠诚度和价格敏感度之间的关系为企业带来竞争优势和超额利润。并且，顾客基于品牌差异的购买行为还降低了讨价还价、买卖谈判的交易成本，这就是品牌差异化的价值。麦肯锡是世界咨询业的品牌，尽管价格高，但只要能持续满足忠诚顾客群的独特需要，就可以维持其在咨询业的竞争优势。
一、差异化战略思想的本土化解读
按照迈克尔波特的战略理论，企业要获得竞争优势，可以采取三种战略：成本领先战略、差异化战略和集聚化战略，逐渐意识到战略重要性的中国企业，很多已经开始按图索骥，在给自己寻找定位时往往以此作为理论依据。但是，无论从企业方面来看，还是从中国现实的客观环境进行分析，中国企业实行差异化战略还有待进一步提升。
从主观方面进行分析，差异化指的是超出竞争对手的部分，这体现在质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等方面。但是这些都是可以被模仿的，追本溯源，差异化最终来源于技术实力的高低。众所周知，中国企业目前的现实状况是普遍缺乏核心技术。即使实行差异化战略，这种差异化在消费者心目中到底怎样，也很难说。换句话说，企业所实行的差异化属于“伪差异化”，这给企业带来的额外利润比竞争对手高不出多少。
而另一个需要看清楚的局面是，中国仍然是发展中国家，这决定了中国的消费特点。以家电产品为例，国内大众型号的冰箱需要2000元左右，消费者的平均月收入尽管全国各地相差较大，但毫无疑问的一点是：按国内平均计算，购买一款冰箱要花费消费者一个月薪水的相当大比例：在美国，人均月收入3000美元左右，购买一台冰箱占消费者月收入的比例很低。因此，发达国家家用电器类产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品：在中国，家用电器类产品的价格弹性比较高，价格无疑就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。
这就是迈克尔波特反复提醒中国企业家要回避的价格战。而在中国，降价却往往是最能吸引消费者眼球并且最奏效的手段。同时，这一点也决定了跨国巨头们要想在中国取得很好的业绩，必须要关注中低端市场，否则业绩得不到保障。世界最大的电器制造商伊莱克斯经过短短5年的发展，在中国冰箱市场做到第2的位置，同时伊莱克斯的品牌却由国际上的高端定位演变为中国的模糊定位：消费者区分不出伊莱克斯到底属于中国品牌还是外国品牌，因为伊莱克斯的运作大中国化了。
现代管理学的发展已经有上百年的历史，但是这些理论基本上是在西方工业化社会中总结出来的。在中国这样的市场环境中，相信很多企业的决策是理性的，不会照搬这些管理理论，那些看起来不太理性的企业战略决策背后往往有着更为复杂的环境。那些是这种管理理论所不能解释的东西，需要中国自己的管理理论来解释。
中国企业的个体行为是否说明世界普适性的管理理论在中国失去了应有的效果呢?答案是否定的。近年来，中国企业在长期的管理实践中已经从初始的价格战转向构筑企业的核心竞争力，已经超越和突破了差异化战略在低端层面的盘旋，逐步认识到差异化战略的精髓所在。本土企业实施产品差异化战略成功的案例逐渐增多，我们通过有色金属领域的包头铝业可以清楚地看到企业在这方面的进步。
二、产品差异化战略的成功实践
包头铝业与其他电解铝公司不同，坚持产品差异化竞争的方针，依托产品结构调整构筑企业核心竞争优势。公司充分利用在稀土铝和合金铝方面的技术优势和市场优势，实行产品差异化竞争的战略，扩大稀土铝及合金铝生产规模，确立公司作为中国最大的稀土铝及应用合金生产基地的竞争优势地位。公司在稀土铝和合金铝产品方面依托自己的技术积累较早地进行了创新研发与产品开发，推出了A356铸造用铝合金锭、稀土电工圆铝杆、铝合金棒材等三个产品附加值高、市场前景好的初加工产品。主导产品A356系列合金及稀土电工圆铝杆在研发能力、质量水平、市场份额等方面在国内处于绝对领先地位。
公司所处的包头地区常年气候干燥，空气相对湿度较低，合金化铝熔体处理时二次吸气少，对产品质量的稳定和改进极为有利。A356系列合金国内市场占有率达30％，同时出口东南亚及欧美地区：稀土电工圆铝杆国内市场占有率达20％以上。
差异化战略是公司构筑核心业务竞争优势的关键所在。普通铝锭作为普遍应用的工业原材料。具有无差异的特点，因此，厂商定价能力、决定销售方式、结算方式等的讨价还价能力较弱，基本由全球市场决定。而合金铝产品具有较为稳定的专业客户群，受技术壁垒等方面因素的影响，供给方较为有限，因此，其定价能力(即普通电解铝价格之上的加价幅度)、讨价还价能力(如包铝A356系列产品长期采用预收货款的销售政策)均较强。使其具有优越于其他电解铝类上市公司的明显的 竞争优势。
包头铝业5年来坚持实施“差异化战略”，企业的产业结构得到了快速升级，科技创新实力得到了持续增强，产品结构调整力度不断加大，企业的核心竞争力显著增强。到2006年6月，包铝的合金加工产品比重达到全部产品产量的84.74％，产品结构调整力度居全国同行业企业首位。进入了第十批中国企业新记录名单，达到了国际先进水平。彻底打破了产品单一化的格局，标志着包铝基本实现了“打造全国最大的合金铝生产基地”的发展目标。2001年6月到2006年6月，合金加工产品直接增加经济效益达34916万元，并牵头编制了A356合金和稀土电工圆铝杆的国家标准。
三、中国企业需要差异化战略
日本的丰田、索尼等企业，在20世纪六七十年代，由于采取了相应的差异化策略，在国际市场包括美国市场取得了成功。同样，韩国的三星、LG在20世纪八九十年代，也采取了差异化战略，从而取得了成功。也正是由于这些企业战略的成功，奠定了日本、韩国在全球经济中的地位，也成功地带动了日本、韩国的产业升级。
我国改革开放30年的发展取得了巨大成功，但如果没有战略的反思，我们的未来可能存在隐患。这其中最重要的隐患在于我们缺乏创造财富的效率。波特在其《国家竞争战略》一书中明确指出，国家的财富只能来源于“效率”。而這个效率，我们不能单单理解为生产效率，更重要的是要理解为核心技术带来的附加值和品牌附加值。而这一点，正是我国企业战略选择中的最大软胁。
有一种观点认为，我国处于产业链的低端是一个时间问题，是发展必然。我们承认，对于中国来说，大量的企业通过制造成本的优势，从而建立基础的市场竞争体系是正确的选择。但是，我们这样的大国不应该以一种战略思维来统领企业。很显然，在彩电、手机、通信设备等领域，我国在抓住机会的同时，也失去了许多参与世界级企业竞争的机遇。而这一点，不得不提到我国企业家战略思维的缺乏。
时滞论是站不住脚的，也许是近两百年来的落后造成了我们民族的心态总是在自卑和自大中徘徊，其核心恰恰是自卑。不能以平等的眼光来看待这个世界，是中国企业定位的悲哀。韩国的三星做手机，LG做电视，丝毫不比中国早。然而。三星却成为全球第三大手机制造企业。在中国，也有成功的例子，比如，联想和华为。只有这些具备全球化视野的企业才可能成功。而对于大多数企业而言，无论是TCL，还是长虹，甚至是和丰田成立时间差不多的一汽，比美国福特还早的长安，时间论不过是对其战略思维能力的缺陷的遮羞布而已。
从未来十年，甚至几十年来看，产业升级和品牌创造是中国在全球面临的必然的选择，能不能跨过这个槛。关系到中国能不能实现民族的强盛与复兴。而差异化战略是必然的选择。
四、如何推进和实施差异化战略
包头铝业选择的是产品差异化战略，无论是服务差异化还是形象差异化，其实施差异化战略的核心理念和基本步骤是类同的。具体的差异化战略被选定后，就涉及到战略的实施过程。战略通常是由组织高层制定的，但是战略的实施却要触及公司的所有层面。具体来说，这主要包括如下几个方面内容：制定计划、组织结构和组织文化、领导、激励和奖惩。计划包括向组织成员传达该完成哪些具体的目标和活动、谁对这些具体目标和活动负责、何时进行活动及该获得什么资源等，相当于把战略转化为重大方案和项目、职能战略及政策和预算。组织结构和企业文化应当支持制定的差异化战略。此外，领导者应当不断与组织内外的人们沟通，将信息和意图传达给他人，使组织朝着既定的方向行动。同时，开发适当的激励和奖惩系统鼓励推动战略的员工行为。
核心竞争力的开发与维护需要企业在长期的差异化战略实施过程中予以提炼、归纳、总结、创新。在实施差异化战略开发与维护核心竞争力时，企业要注意两个问题：第一，失去核心竞争力的差异化，其成本是非常大且显而易见的：第二，核心竞争力需要持续的投资和强化，那些不能在差异化上持续经营的企业要想获得核心能力是很困难的。
由企业核心竞争力所决定的差异化优势可以形成壁垒，从而有效地阻止别人模仿。企业的持续创新可以产生产品的不可替代性，或者使竞争者反应滞后，来不及反应或做出反应需要很长时间。实施差异化战略而形成的优势地位是能力的体现。
差异化战略是一个动态过程，任何差异都不是一成不变的。随着社会经济和科技的发展，顾客的需求也会随之发生变化。任何差异都不会永久保持。差异化战略成为“长效药”的出路只有不断创新，用创新去适应顾客需求的变化，战胜对手的“跟进”，实现企业的“差异制胜”。
创新是保持差异化战略不断升级的基础，因此，在实施企业差异化战略的过程中，要注意以下几个方面：一是要求国内企业加强与大型跨国公司的合作，包括与国际大跨国公司的全球采购网络、全球生产体系以及地区运营中心主动寻求合作，通过学习和模仿，逐步体会市场营销窍门和管理窍门：二是要求国内企业逐步增加对研究与开发的投资，增加对创新活动的激励，逐步形成本企业的差别化产品和服务，增大无形资产的比重：三是要求国内企业之间建立新型的竞合关系，既竞争又合作。尤其是要规范企业的竞争行为。完善行业的自律规则，把行业竞争引导到创新和寻求差别上来，而不是简单的降价和杀价：四是企业要真正把消费者这个“上帝”放在心上，要知道，恶性降价竞争最终只会损害消费者的利益，而只有持续不断的创新和增值活动才会增加消费者的经济福利。
差异化战略包括产品差异化、服务差异化和形象差异化。产品差异化是指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。对同一行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同表现在性能和质量上。在满足顾客基本需要的情况下，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。在20世纪80年代。10人使用一种产品；90年代，10人使用10种产品：今天是一人用10种产品。也就是说，在当今以及未来市场上，任何企业都不能用一种产品满足10种需要，最好推出10种产品满足10种需要。甚至满足一种需要。
服务差异化就是在服务环节打造差异化特征，体现在服务环节的各个细节上。服务态度、服务效率、服务的整体水平等等。海尔集团的星级服务体系、五个一工程、零距离服务等，是服务差异化的经典典范。品牌差异化是企业差异化战略的最高境界。以差异化产品为基础，通过长期差异化服务的积累，形成企業美誉度和顾客忠诚度，从而体现出企业品牌与竞争对手与众不同。随着顾客忠诚度的提高，其对价格的敏感度下降，这种品牌忠诚度和价格敏感度之间的关系为企业带来竞争优势和超额利润。并且，顾客基于品牌差异的购买行为还降低了讨价还价、买卖谈判的交易成本，这就是品牌差异化的价值。麦肯锡是世界咨询业的品牌，尽管价格高，但只要能持续满足忠诚顾客群的独特需要，就可以维持其在咨询业的竞争优势。
一、差异化战略思想的本土化解读
按照迈克尔波特的战略理论，企业要获得竞争优势，可以采取三种战略：成本领先战略、差异化战略和集聚化战略，逐渐意识到战略重要性的中国企业，很多已经开始按图索骥，在给自己寻找定位时往往以此作为理论依据。但是，无论从企业方面来看，还是从中国现实的客观环境进行分析，中国企业实行差异化战略还有待进一步提升。
从主观方面进行分析，差异化指的是超出竞争对手的部分，这体现在质量、服务、渠道或者满足消费者需求的速度等方面。但是这些都是可以被模仿的，追本溯源，差异化最终来源于技术实力的高低。众所周知，中国企业目前的现实状况是普遍缺乏核心技术。即使实行差异化战略，这种差异化在消费者心目中到底怎样，也很难说。换句话说，企业所实行的差异化属于“伪差异化”，这给企业带来的额外利润比竞争对手高不出多少。
而另一个需要看清楚的局面是，中国仍然是发展中国家，这决定了中国的消费特点。以家电产品为例，国内大众型号的冰箱需要2000元左右，消费者的平均月收入尽管全国各地相差较大，但毫无疑问的一点是：按国内平均计算，购买一款冰箱要花费消费者一个月薪水的相当大比例：在美国，人均月收入3000美元左右，购买一台冰箱占消费者月收入的比例很低。因此，发达国家家用电器类产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品：在中国，家用电器类产品的价格弹性比较高，价格无疑就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。
这就是迈克尔波特反复提醒中国企业家要回避的价格战。而在中国，降价却往往是最能吸引消费者眼球并且最奏效的手段。同时，这一点也决定了跨国巨头们要想在中国取得很好的业绩，必须要关注中低端市场，否则业绩得不到保障。世界最大的电器制造商伊莱克斯经过短短5年的发展，在中国冰箱市场做到第2的位置，同时伊莱克斯的品牌却由国际上的高端定位演变为中国的模糊定位：消费者区分不出伊莱克斯到底属于中国品牌还是外国品牌，因为伊莱克斯的运作大中国化了。
现代管理学的发展已经有上百年的历史，但是这些理论基本上是在西方工业化社会中总结出来的。在中国这样的市场环境中，相信很多企业的决策是理性的，不会照搬这些管理理论，那些看起来不太理性的企业战略决策背后往往有着更为复杂的环境。那些是这种管理理论所不能解释的东西，需要中国自己的管理理论来解释。
中国企业的个体行为是否说明世界普适性的管理理论在中国失去了应有的效果呢?答案是否定的。近年来，中国企业在长期的管理实践中已经从初始的价格战转向构筑企业的核心竞争力，已经超越和突破了差异化战略在低端层面的盘旋，逐步认识到差异化战略的精髓所在。本土企业实施产品差异化战略成功的案例逐渐增多，我们通过有色金属领域的包头铝业可以清楚地看到企业在这方面的进步。
二、产品差异化战略的成功实践
包头铝业与其他电解铝公司不同，坚持产品差异化竞争的方针，依托产品结构调整构筑企业核心竞争优势。公司充分利用在稀土铝和合金铝方面的技术优势和市场优势，实行产品差异化竞争的战略，扩大稀土铝及合金铝生产规模，确立公司作为中国最大的稀土铝及应用合金生产基地的竞争优势地位。公司在稀土铝和合金铝产品方面依托自己的技术积累较早地进行了创新研发与产品开发，推出了A356铸造用铝合金锭、稀土电工圆铝杆、铝合金棒材等三个产品附加值高、市场前景好的初加工产品。主导产品A356系列合金及稀土电工圆铝杆在研发能力、质量水平、市场份额等方面在国内处于绝对领先地位。
公司所处的包头地区常年气候干燥，空气相对湿度较低，合金化铝熔体处理时二次吸气少，对产品质量的稳定和改进极为有利。A356系列合金国内市场占有率达30％，同时出口东南亚及欧美地区：稀土电工圆铝杆国内市场占有率达20％以上。
差异化战略是公司构筑核心业务竞争优势的关键所在。普通铝锭作为普遍应用的工业原材料。具有无差异的特点，因此，厂商定价能力、决定销售方式、结算方式等的讨价还价能力较弱，基本由全球市场决定。而合金铝产品具有较为稳定的专业客户群，受技术壁垒等方面因素的影响，供给方较为有限，因此，其定价能力(即普通电解铝价格之上的加价幅度)、讨价还价能力(如包铝A356系列产品长期采用预收货款的销售政策)均较强。使其具有优越于其他电解铝类上市公司的明显的 竞争优势。
包头铝业5年来坚持实施“差异化战略”，企业的产业结构得到了快速升级，科技创新实力得到了持续增强，产品结构调整力度不断加大，企业的核心竞争力显著增强。到2006年6月，包铝的合金加工产品比重达到全部产品产量的84.74％，产品结构调整力度居全国同行业企业首位。进入了第十批中国企业新记录名单，达到了国际先进水平。彻底打破了产品单一化的格局，标志着包铝基本实现了“打造全国最大的合金铝生产基地”的发展目标。2001年6月到2006年6月，合金加工产品直接增加经济效益达34916万元，并牵头编制了A356合金和稀土电工圆铝杆的国家标准。
三、中国企业需要差异化战略
日本的丰田、索尼等企业，在20世纪六七十年代，由于采取了相应的差异化策略，在国际市场包括美国市场取得了成功。同样，韩国的三星、LG在20世纪八九十年代，也采取了差异化战略，从而取得了成功。也正是由于这些企业战略的成功，奠定了日本、韩国在全球经济中的地位，也成功地带动了日本、韩国的产业升级。
我国改革开放30年的发展取得了巨大成功，但如果没有战略的反思，我们的未来可能存在隐患。这其中最重要的隐患在于我们缺乏创造财富的效率。波特在其《国家竞争战略》一书中明确指出，国家的财富只能来源于“效率”。而這个效率，我们不能单单理解为生产效率，更重要的是要理解为核心技术带来的附加值和品牌附加值。而这一点，正是我国企业战略选择中的最大软胁。
有一种观点认为，我国处于产业链的低端是一个时间问题，是发展必然。我们承认，对于中国来说，大量的企业通过制造成本的优势，从而建立基础的市场竞争体系是正确的选择。但是，我们这样的大国不应该以一种战略思维来统领企业。很显然，在彩电、手机、通信设备等领域，我国在抓住机会的同时，也失去了许多参与世界级企业竞争的机遇。而这一点，不得不提到我国企业家战略思维的缺乏。
时滞论是站不住脚的，也许是近两百年来的落后造成了我们民族的心态总是在自卑和自大中徘徊，其核心恰恰是自卑。不能以平等的眼光来看待这个世界，是中国企业定位的悲哀。韩国的三星做手机，LG做电视，丝毫不比中国早。然而。三星却成为全球第三大手机制造企业。在中国，也有成功的例子，比如，联想和华为。只有这些具备全球化视野的企业才可能成功。而对于大多数企业而言，无论是TCL，还是长虹，甚至是和丰田成立时间差不多的一汽，比美国福特还早的长安，时间论不过是对其战略思维能力的缺陷的遮羞布而已。
从未来十年，甚至几十年来看，产业升级和品牌创造是中国在全球面临的必然的选择，能不能跨过这个槛。关系到中国能不能实现民族的强盛与复兴。而差异化战略是必然的选择。
四、如何推进和实施差异化战略
包头铝业选择的是产品差异化战略，无论是服务差异化还是形象差异化，其实施差异化战略的核心理念和基本步骤是类同的。具体的差异化战略被选定后，就涉及到战略的实施过程。战略通常是由组织高层制定的，但是战略的实施却要触及公司的所有层面。具体来说，这主要包括如下几个方面内容：制定计划、组织结构和组织文化、领导、激励和奖惩。计划包括向组织成员传达该完成哪些具体的目标和活动、谁对这些具体目标和活动负责、何时进行活动及该获得什么资源等，相当于把战略转化为重大方案和项目、职能战略及政策和预算。组织结构和企业文化应当支持制定的差异化战略。此外，领导者应当不断与组织内外的人们沟通，将信息和意图传达给他人，使组织朝着既定的方向行动。同时，开发适当的激励和奖惩系统鼓励推动战略的员工行为。
核心竞争力的开发与维护需要企业在长期的差异化战略实施过程中予以提炼、归纳、总结、创新。在实施差异化战略开发与维护核心竞争力时，企业要注意两个问题：第一，失去核心竞争力的差异化，其成本是非常大且显而易见的：第二，核心竞争力需要持续的投资和强化，那些不能在差异化上持续经营的企业要想获得核心能力是很困难的。
由企业核心竞争力所决定的差异化优势可以形成壁垒，从而有效地阻止别人模仿。企业的持续创新可以产生产品的不可替代性，或者使竞争者反应滞后，来不及反应或做出反应需要很长时间。实施差异化战略而形成的优势地位是能力的体现。
差异化战略是一个动态过程，任何差异都不是一成不变的。随着社会经济和科技的发展，顾客的需求也会随之发生变化。任何差异都不会永久保持。差异化战略成为“长效药”的出路只有不断创新，用创新去适应顾客需求的变化，战胜对手的“跟进”，实现企业的“差异制胜”。
创新是保持差异化战略不断升级的基础，因此，在实施企业差异化战略的过程中，要注意以下几个方面：一是要求国内企业加强与大型跨国公司的合作，包括与国际大跨国公司的全球采购网络、全球生产体系以及地区运营中心主动寻求合作，通过学习和模仿，逐步体会市场营销窍门和管理窍门：二是要求国内企业逐步增加对研究与开发的投资，增加对创新活动的激励，逐步形成本企业的差别化产品和服务，增大无形资产的比重：三是要求国内企业之间建立新型的竞合关系，既竞争又合作。尤其是要规范企业的竞争行为。完善行业的自律规则，把行业竞争引导到创新和寻求差别上来，而不是简单的降价和杀价：四是企业要真正把消费者这个“上帝”放在心上，要知道，恶性降价竞争最终只会损害消费者的利益，而只有持续不断的创新和增值活动才会增加消费者的经济福利。