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2013年6月13日，阿里巴巴支付寶正式推出「餘額寶」。有人稱，「這簡直就是逆天的節奏！明擺著和銀行搶生意啊。同樣一萬塊（人民幣，下同）錢，放銀行裏按活期利率算，一個月只有三十多塊錢，而放在支付寶裏轉『餘額寶』，一個月收益就有300～400元！通過「餘額寶」，真正實現了平民理財、懶人理財。
「餘額寶」其實是打著擦邊球輕鬆地廢了銀行的壟斷，革的是銀行的命。馬雲之前曾講到，「很多人恨我，因為我們摧毀了很多昨天成功的企業，一些既得利益者對我很生氣，但我絕對不會因為你生氣就不去做我認為對的事情，因為我們沒有把互聯網當做一個生意，我們把互聯網當作一場革命。」
的確，伴隨著互聯網帶來的顛覆性革命，一切都在發生改變，尤其是在商業領域。過去我們所宣導的安分守己、默默耕耘、井水不犯河水的商業價值觀，在今天可能已經成為一種束縛。你不惦記別人，別人可惦記著你。微信的大流行，中國移動無奈地感歎：「搞了這麼多年，今年才發現，原來騰訊才是我們的競爭對手！」
行業競爭已經打破界限，跨界競爭已經成了現代商業競爭的一種重要模式，你不跨界就會有別人跨界來搶佔你的地盤。就像有政府撐腰的中國聯通和中國移動，猶如在睡夢中被痛擊了一下醒來，怎麼都不能相信，自己還在辛辛苦苦搭建基站，最後卻是馬化騰輕輕鬆鬆「躺著就把錢賺了」。
所以現在看來，多元化跨界發展的企業才有資格談發展甚至生存。而在這當中當屬萬達玩得最成功。
跨界達人萬達
創立於1988年的萬達集團，到目前已形成商業地產、高級酒店、旅遊投資、文化產業、連鎖百貨五大核心產業。在全大陸已擁有68座萬達廣場、38座五星級酒店、6，000塊電影銀幕、57家百貨店、63家量販KTV。
眾所週知，做房地產的企業大多都還有其他產業，但是大部分也還是和地產、建築相關的，2012年萬達收購了美國AMC——北美第二大電影院線——中國的一家房地產企業竟然跨界成為了全球最大的電影院線運營商，萬達儼然成了地產界的跨界大咖。
萬達進軍娛樂產業著實是讓人稱奇的一次特立獨行，因為如果把地產看做硬產業的話，那麼娛樂業無疑是一種軟產業。這正印證了一句話「跨界的從來不是專業的，全部來自於另一個領域！」
萬達集團的由硬及軟跨界發展，「軟硬兼施」，正在推動著萬達產業帝國越做越大。相對於傳統地產企業，萬達的成就在於利用房地產業的基礎創造了綜合型產業帝國，衍生出電影院線、旅遊等第三產業，而萬達的文化產業則賦予了萬達更大的名氣和更多的讚譽，一時間名聲大噪的萬達，讓它的地產業也被推向了另一個高度。
打破規則跳出去
萬達是所有大型傳統企業創新的楷模，也是業界的跨界傳奇。萬達的跨界來自於其實力的自然發展，不斷壯大的萬達需要向外擴張來繼續發展，因為守著原來的業務範圍滿足於穩固發展而止步不前遲早會被更新的企業所超越甚至取代。
目前，萬達已經是大陸最大商業地產商，但是，萬達沒有停留在成就上，而是發力於被寄望甚高的中國消費升級，向中國媒體、娛樂業和旅遊業投入數十億美元。萬達院線每年更以100塊銀幕的增速爆發式成長，此外，萬達院線旗下幾乎所有影院都是自有資產，所有權、管理權、經營權高度統一，形成了商業地產和院線聯動的萬達模式。
鴻海跨界屢受挫
與萬達的成功形成鮮明對比的是鴻海轉型屢屢受挫。有「代工之王」稱號的鴻海，內部在幾年前就達成共識，要從製造到科技再到通路，並不惜重金燒錢。但幾年下來，屢屢受挫，甚至被認為顆粒無收。
IHSiSuppli電子行業高級分析師徐可認為，鴻海在戰略的選擇和實施上選擇了錯誤的路徑，沒有看到整個外部環境的變化，沒有注意到整個實體零售管道受到電商嚴重衝擊的現實。
兩年前，攜手富士康高調殺入中國市場的歐洲最大的消費電子產品連鎖大賣場「萬得城」，在經歷兩年的掙扎後還是以退出告終。2013年1月16日，麥德龍在官網發佈第四季度銷售業績的同時對外宣佈，決定停止旗下中國萬得城業務。在徐可看來，以富士康為例的代工企業往下游，遇到的最大瓶頸是沒有足夠的資源，無法將自己強大的代工優勢嫁接到自由管道上。「鴻海沒有強勢的自有品牌，與品牌廠商的合作也僅限於代工。同時鴻海缺乏管道經驗、人才，也缺乏管道銷售的規模優勢。」
轉型不一定一次就能成功，萬達集團的跨界傳奇雖然很難企及，但其經驗是可以被傳統企業複製的——再大的基業固守陳舊也會成為中空蠹木，傳統企業要想迎合市場做大做強，只在自己領域的一畝三分地是蹦躂不出什麼彩頭的，要麼被逼轉型，要麼玩跨界多元化產業經營，雖然結果不得而知，但只有玩過界才有出路和希望。
未來10年，是大陸商業領域大規模變革的時代，所有行業的邊界都被打開，所有大企業都面臨重組，一旦人們的生活方式發生根本性的變化，來不及變革的企業，只有兩種可能，苟延殘喘，或者被塵土掩埋。
「餘額寶」其實是打著擦邊球輕鬆地廢了銀行的壟斷，革的是銀行的命。馬雲之前曾講到，「很多人恨我，因為我們摧毀了很多昨天成功的企業，一些既得利益者對我很生氣，但我絕對不會因為你生氣就不去做我認為對的事情，因為我們沒有把互聯網當做一個生意，我們把互聯網當作一場革命。」
的確，伴隨著互聯網帶來的顛覆性革命，一切都在發生改變，尤其是在商業領域。過去我們所宣導的安分守己、默默耕耘、井水不犯河水的商業價值觀，在今天可能已經成為一種束縛。你不惦記別人，別人可惦記著你。微信的大流行，中國移動無奈地感歎：「搞了這麼多年，今年才發現，原來騰訊才是我們的競爭對手！」
行業競爭已經打破界限，跨界競爭已經成了現代商業競爭的一種重要模式，你不跨界就會有別人跨界來搶佔你的地盤。就像有政府撐腰的中國聯通和中國移動，猶如在睡夢中被痛擊了一下醒來，怎麼都不能相信，自己還在辛辛苦苦搭建基站，最後卻是馬化騰輕輕鬆鬆「躺著就把錢賺了」。
所以現在看來，多元化跨界發展的企業才有資格談發展甚至生存。而在這當中當屬萬達玩得最成功。
跨界達人萬達
創立於1988年的萬達集團，到目前已形成商業地產、高級酒店、旅遊投資、文化產業、連鎖百貨五大核心產業。在全大陸已擁有68座萬達廣場、38座五星級酒店、6，000塊電影銀幕、57家百貨店、63家量販KTV。
眾所週知，做房地產的企業大多都還有其他產業，但是大部分也還是和地產、建築相關的，2012年萬達收購了美國AMC——北美第二大電影院線——中國的一家房地產企業竟然跨界成為了全球最大的電影院線運營商，萬達儼然成了地產界的跨界大咖。
萬達進軍娛樂產業著實是讓人稱奇的一次特立獨行，因為如果把地產看做硬產業的話，那麼娛樂業無疑是一種軟產業。這正印證了一句話「跨界的從來不是專業的，全部來自於另一個領域！」
萬達集團的由硬及軟跨界發展，「軟硬兼施」，正在推動著萬達產業帝國越做越大。相對於傳統地產企業，萬達的成就在於利用房地產業的基礎創造了綜合型產業帝國，衍生出電影院線、旅遊等第三產業，而萬達的文化產業則賦予了萬達更大的名氣和更多的讚譽，一時間名聲大噪的萬達，讓它的地產業也被推向了另一個高度。
打破規則跳出去
萬達是所有大型傳統企業創新的楷模，也是業界的跨界傳奇。萬達的跨界來自於其實力的自然發展，不斷壯大的萬達需要向外擴張來繼續發展，因為守著原來的業務範圍滿足於穩固發展而止步不前遲早會被更新的企業所超越甚至取代。
目前，萬達已經是大陸最大商業地產商，但是，萬達沒有停留在成就上，而是發力於被寄望甚高的中國消費升級，向中國媒體、娛樂業和旅遊業投入數十億美元。萬達院線每年更以100塊銀幕的增速爆發式成長，此外，萬達院線旗下幾乎所有影院都是自有資產，所有權、管理權、經營權高度統一，形成了商業地產和院線聯動的萬達模式。
鴻海跨界屢受挫
與萬達的成功形成鮮明對比的是鴻海轉型屢屢受挫。有「代工之王」稱號的鴻海，內部在幾年前就達成共識，要從製造到科技再到通路，並不惜重金燒錢。但幾年下來，屢屢受挫，甚至被認為顆粒無收。
IHSiSuppli電子行業高級分析師徐可認為，鴻海在戰略的選擇和實施上選擇了錯誤的路徑，沒有看到整個外部環境的變化，沒有注意到整個實體零售管道受到電商嚴重衝擊的現實。
兩年前，攜手富士康高調殺入中國市場的歐洲最大的消費電子產品連鎖大賣場「萬得城」，在經歷兩年的掙扎後還是以退出告終。2013年1月16日，麥德龍在官網發佈第四季度銷售業績的同時對外宣佈，決定停止旗下中國萬得城業務。在徐可看來，以富士康為例的代工企業往下游，遇到的最大瓶頸是沒有足夠的資源，無法將自己強大的代工優勢嫁接到自由管道上。「鴻海沒有強勢的自有品牌，與品牌廠商的合作也僅限於代工。同時鴻海缺乏管道經驗、人才，也缺乏管道銷售的規模優勢。」
轉型不一定一次就能成功，萬達集團的跨界傳奇雖然很難企及，但其經驗是可以被傳統企業複製的——再大的基業固守陳舊也會成為中空蠹木，傳統企業要想迎合市場做大做強，只在自己領域的一畝三分地是蹦躂不出什麼彩頭的，要麼被逼轉型，要麼玩跨界多元化產業經營，雖然結果不得而知，但只有玩過界才有出路和希望。
未來10年，是大陸商業領域大規模變革的時代，所有行業的邊界都被打開，所有大企業都面臨重組，一旦人們的生活方式發生根本性的變化，來不及變革的企業，只有兩種可能，苟延殘喘，或者被塵土掩埋。