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天娱的一个特点是：唯一的国有艺人经纪公司——对这一问题最娱乐化的表现是王鹏一度宣称“李宇春是国有资产”
“快乐男声”冠军陈楚生与天娱传媒解约纠纷尚未开庭，“超级女声”何洁又突然宣布与天娱传媒反目。
这是个多事之春，尤其是在为2009“快乐女声”造势之际。
对陈楚生的出走，天娱以索赔2600万元表达所受的重创。何洁的反目，则更为致命。
与陈楚生抱怨天娱不支持其音乐发展不同，天娱已为何洁发行了两张制作精良、推广成本奢侈的唱片。虽然超女冠军李宇春声名更著，但李是天娱与太合麦田的经纪合作歌手，何洁则是天娱享有全约。天娱在何洁身上倾注了大量资源，她与李宇春的“天娱一姐”之争，一度在歌迷之间沸沸扬扬。
在她们之前，周笔畅、张靓颖、尚雯婕已经演绎了一幕幕“越娱”事件。他们的共同点在于，在宣布解约时对天娱的“血泪控诉”。无论没有出专辑的陈楚生，还是出了两张专辑的何洁，都宣称天娱对音乐不重视。
将一大批艺人推到聚光灯下、创造了世界级娱乐现象的天娱传媒以及作为老板的湖南广电，预想的一定不是这样的局面。
据《瞭望东方周刊》调查，天娱拥有价值20亿元的品牌，却没有把握住超女火爆时期数以亿元计的商机，一度陷入财务危机。原来的管理层也出现了撕裂：在各大机场书店，一本名为《非常媒戒》的书被摆上了醒目位置，这部由畅销书《青瓷》作者浮石写的新书，宣告了天娱传媒原副总经理王伟及其团队与天娱的分道扬镳。王伟甚至在湖南广电大楼对面树广告牌宣示挑战。
到底是哪里出了问题?
改革
某种程度上，天娱传媒的诞生，源自湖南广电原掌门人魏文彬的一次感叹：湖南卫视《还珠格格》捧红了赵薇、林心如、范冰冰、张铁林，但湖南广电要请他们的时候，却请不动了。艺员经纪这一块，我们失去了什么?
魏文彬的话启发了张华立，湖南卫视娱乐频道总监，他酝酿创办一家艺员经纪公司。
湖南广电第一轮改革之后，从1996年到2000年，以“快乐大本营”为代表的湖南卫视风光无限，但到了2002年就进入瓶颈期，整体节目创新没有突破，广告经营呈下降趋势。
湖南广电由此开始了第二轮改革，主题是公司化、市场化。2003年年会上，宣布成立一家艺人经纪公司——天娱传媒。
在当时的广电界，“公司化”领潮流之先。直至今日，很多西部地区的电视台还无法接受这一概念。
娱乐频道副总监王鹏被任命为总经理，企划部副主任王伟被任命为副总经理。
湖南广电给了天娱一个巨大的政策突破：允许私人资本进入。有香港背景的天博宏达广告公司（天中文化的全资子公司）随即入场。
这个时候的天娱还非常低调，并没有显露出它日后将整个娱乐界折腾得翻江倒海的能量。他们还没有清晰地意识到“超级女声”的巨大品牌价值。
负责谈判的王伟向《瞭望东方周刊》介绍说：谈了三个月，最后以300万注册。资金方面，娱乐频道150万，天博宏达150万，但后者占35%，而娱乐频道占60%。因为娱乐频道另外拿出两辆车和艺人资源，“星姐选举”、“超级女声”两个品牌作价二十几万。35%这个数字的提出并没有明确的折算依据。“当时谁也没谱。”
王鹏仍然是处级干部，王伟则保留副处长待遇，保留编制。
商机
为了接轨市场前沿，天娱离开位于中部地区的湖南，将注册地选择在上海。
一开始是盲目的，一段时间后公司的发展才慢慢出现轮廓。”王伟对本刊记者说，公司的成立让大家“感觉松了绑一样，想做什么就做了”。天娱甚至将长沙的选美品牌“星姐”拓展到了马来西亚。
300万元很快就被各式规模庞大的活动消耗殆尽。2005年5月，天博宏达将所属35%股权以149万元转让给娱乐频道。现任湖南卫视副台长的张华立对本刊记者分析说：分手的原因是双方对于艺人在市场化操作上的观点不同，“毕竟天娱是一家国有企业，不能完全按照民营企业的方式去操作。”
天娱在市场化的道路上后退一步，国有股份升到95%（剩下的5%股份属于王鹏，2008年被娱乐频道以文件形式收回），陷入第一次财务危机。工商资料显示，截至2005年3月，天娱传媒亏损100余万元。
但也就是这个时候，超级女声突然火爆。“我们3月份还在借钱过日子，发不出工资，到5月份，账上一下子冒出来1000多万。”王伟说。那时虽然才刚刚开始报名，刚刚确定几个赛区，但是，敏感的企业已经看好了这个品牌。
最先行动的是温州企业，购买分赛区的冠名。他们攻势凌厉，连跟天娱传媒的人都没见、合同也没有签，就往天娱账户上打钱。天娱财会人员常常搞不清几万几十万的钱是从哪里来的，直到几天以后对方打电话问他们收到钱没有，这才一一对上号。“工作人员说合同没签，我们只能把钱给你退回来，他们说千万别，钱你们先存着，差多少我补多少。”
超级女声打造了一个疯狂的利益链条。电信运营商、广告商、网络公司、娱乐包装公司、SP，都收获颇丰，蒙牛依靠冠名获得“酸酸乳”300%的销售增长，毛利近6亿。
根据2006年中国社科院出版的《文化蓝皮书》，“超女”各环节直接参与者所获直接经济回报超过7.6亿元，“超女”对社会经济的总贡献至少达几十亿元，按照品牌估价的一般方法，其商业价值将超过20亿元。
作为品牌持有者，天娱面临一个世界级的商机。 “2005年是上海天娱传媒最顶峰的一年，财富和名声来得太快，大家没有任何心理准备。问题是，当我们有了财富和名声以后，后面的路该怎么走。”王伟说。
2007年，天娱获得6000万收入，当时，娱乐频道收入也才六七千万，而且要交一半给电广传媒。
然而，天娱随后进入坠落轨道。2007年12月9日，天娱在上海八万人体育馆办了“2007三生有幸马拉松演唱会”，号称国内娱乐王国天娱传媒的一场三年成长秀。然而，据王伟所知，这场演出没有找到演出商，“舞台场租、灯光、音响等演出的一切环节全部由天娱负责，花费三四百万，收回来不到一百万。”
此时的天娱，重新面临财务危机。2008年4月，天娱开始降薪裁员。
国企
手握价值20亿的品牌，却陷入财务危机。
追问原因，可以发现天娱的一个特点：唯一的国有企业艺人经纪公司——对这一问题最娱乐化的表现是王鹏一度宣称“李宇春是国有资产”。
“当时如果是多元化的股东，一定不会放弃这么好的发展机会。”王伟认为，天娱在市场化道路上退步是问题的症结所在。
2005年至2007年，各路投资者踏破门槛，但是均未能入股天娱。2008年，娱乐频道甚至发文收回原董事长王鹏5%的股权。天娱成为彻底的国有企业。
作为局内人，王伟对这一问题有另一种解读：当时过于容易而突然的赚钱，让决策者丧失了引进战略投资者的改革危机感。“领导甚至有一种错觉：做生意这么简单，叫谁去干都行。”
一直兼任总经理的王鹏不得不在超女活动期间奔走于全国各地活动现场，亲自应对一轮轮公关危机。
“这个时候应该引入一个职业经理人，但是谁都得考虑自己的位子。”天娱失去了一次进行体制改造的机会。更重要的是，对天娱掌握战略决策权的人，与天娱并没有直接的利益关系。“股权多元化，就意味着要释放资源，释放权力。” 由于没有市场化的管理机制，天娱面临巨大管理成本。2006年，天娱扩张到400人，房租、配车，摊子越铺越大。
比较迫切的问题在于激励机制。作为国有企业，天娱员工拿的工资整体水平比湖南卫视低，当时仅有3000元左右。偏偏艺人行业又是最市场化的领域，代言、唱片、演出，要开拓市场，要策划要销售，但是天娱的经纪人和销售人员并不能从中提成或者提成很少。
一些腐败事件由此出现，一度传出李宇春的经纪人贪污的消息。
“我们请来的团队收入都比我们高，而天天打地铺的我们没有加班费和出差补助。”这个时候的王伟，则在开拓活动运营领域，比如接下南岳佛教音乐节、海南旅游节、海南欢乐节等活动，使天娱成为国内一流的活动运营商。王伟希望争得这些活动项目后，给出力的员工一些劳务费。但“董事长决定不了，无数个版本的计划放在办公桌里”。
无数次争论后，公司2005年决定给予2%劳务费。“但是，遇到大一点的单子，财务就阻止发放，他没有想到我们为公司赚了更多。”激励机制的缺乏，使得员工仅凭责任心做事。同样的道理，当这么多艺人签入之后，天娱并不能适时作出符合市场的反应，包括其传统电视人的心态，使得本该同条战线的艺人与天娱意外地站到了对立面。
“节目这条腿先行，经营这条腿有小儿麻痹症。”王伟说，电视湘军两腿不平衡非常明显，虽然也在市场化道路上前行，但以行政职务作为激励机制。这样的实体与市场上有专业经营意识的公司对垒，必然呈现竞争无力的局面。
“从根本上说，不将意识形态功能和市场经营功能厘清，就不能改变其行政化色彩。”王伟说，旧体制严重阻碍了天娱完全市场化，让他们“有劲使不出来。”
王伟在这样的情况下选择离开。值得注意的是，他出走后创办的“新活动传媒”已经进入扩张期，在体育娱乐领域风生水起。
忧思
魏文彬对体制问题洞若观火。
2005年11月，超女仍在火爆的时候，他组织了一次湖南广电大规模会议：“秋天的思考”。
魏文彬在会上说：“由‘超女’引发的讨论，我希望它是一场大雨、倾盆大雨，用这场倾盆大雨来浇灌一片焦渴的土地。湖南广电的节目生产形势是红红火火，但体制改革、集团化改革还是一片焦土。红红火火的节目生产，死气沉沉的体制改革，这是不长久的，如果不深化改革，饥寒交迫的冬天就在眼前。”
“超女”是什么，“超女”带来了什么，“超女”丢掉了什么，“超女”之后我们干什么——魏文彬试图以这一系列的发问激发手下干将们的思考。他壮怀激烈：“区区几千万的广告不重要，最重要的是给我们带来了一个发展的机遇。‘超女’的成功，告诉我们怎么发展，那就是转型。现在顺势走下去，我们完全有可能打造一个新的传媒帝国。我们湖南广电，用了50年，才做到10个亿，天娱弄得不好，不要10年，5年就可以做10个亿!但凭现在这个样子是做不到的，现在各自为政，这个体制落后得很。”
“这么好的机遇，我们还不改还不动，说明我们太蠢了。”魏文彬说。
在《魏文彬和他的电视湘军》一书中，作者黄晓阳在后记中说：“如果不深入到系统的最内核，我不可能知道，一个如此充满活力的系统，竟然是一个带病运行的系统，一个陈旧得势必要被历史淘汰的系统，一个迫切需要大动手术的系统。”
2008年4月，魏文彬退居二线，新湖南广电局局长欧阳常林上任。后者开始酝酿至今仍在进行的湖南广电第三次改革。
在接受《瞭望东方周刊》采访时，现任湖南卫视副台长的天娱创始人张华立说，在各个业务层面，他们尽量避免行政因素，“这也是我一直不愿意在天娱董事会担任任何职位的原因之一。”
张华立说：“天娱一直有愿望去引进投资，甚至有过经过两三年的发展寻找IPO机会的打算，但是这里面有一个资本对于国内国有媒体企业的一种谨慎和保守看法的问题，也有湖南广电全局通盘考虑的权衡。”
张华立也认为，天娱还没到MBO的时候，“我们曾经设想过通过某种方式，对天娱的高层管理人员、核心骨干员工进行激励，进一步激活生产力，但是，在股权结构还比较单一的情况下，单单对一个并不够强大的公司进行这样的改造，对以后的股份改造或者说增资扩股，都会带来不小的麻烦。这样的方法可能需要恰当的时机才能执行。”
他说，国有企业、尤其是国有媒体单位的改革会是一个比较长的过程，必须把它和国家整体改革的进程放到一起去考虑。“在国家相关配套政策和法律法规尚未明确之前，走得过快未必明智。”
偶像
2008年5月，湖南广电再一次提升了对天娱的重视程度：将天娱从娱乐频道的子公司变成湖南卫视的子公司。并派龙丹妮出任天娱总经理。
龙丹妮是湖南广电创意人才的标杆性人物，绝大多数湖南广电成功节目都有她的身影。她的到来，显示了湖南广电决策层对于天娱进一步发展的迫切期待。
在接受《瞭望东方周刊》采访时，龙丹妮将天娱重新定位为一个“为特殊族群服务的偶像运营公司”。
龙丹妮仍然保留湖南卫视副总编、处级干部的身份。除去艺人，在天娱约200名员工中，同样保留体制内身份的还有三四名其他高管。“我们希望身份逐步过渡到公司来，目前是双重身份，最后我们的目标还是全员招聘。”
龙丹妮说，此前天娱大部分投入亏损在唱片上，而演出方面盈利很好。“我来之前，天娱对每个艺人的投入都是同类级别中最高的。有时候是高出200%，有一个歌手最高的一张唱片投入700万，周杰伦蔡依林都没法达到这个数字。”
龙丹妮希望自己能为将来的天娱打造产业链基础。她带来的新工作重点之一是偶像剧。“现在大陆在偶像剧这方面基础点很低，基本就是空白，我们有一个湖南卫视的平台，充分利用这个平台，产生一种新的偶像诞生模式。台湾地区九成以上艺人产自偶像剧，而大陆基本上就没有。”
龙丹妮等高管目前在公司没有股份，天娱仍未在体制上取得突破。“股权收回可能是公司向真正市场化递进的一个过程，从全局考虑，这可能是一收一放。我们还是希望真正市场化运作，在产业链完整成熟和达到一定规模的基础上，再推进相应的激励机制。希望在具有适合市场生存的完全的独立性之后，再考虑股权的问题。我们需要先去建构一个东西，而不是我们一开始就要。这可能是公有制向市场化转型过程中特有的一个现象。”
然而，她也承认，目前这样的制度和环境之下，天娱要取得飞跃式的发展任务艰巨。当一个最佳的扩张机会错过后，如今的龙丹妮和湖南广电，不得不面临更严峻的发展环境，付出更大的代价。
“快乐男声”冠军陈楚生与天娱传媒解约纠纷尚未开庭，“超级女声”何洁又突然宣布与天娱传媒反目。
这是个多事之春，尤其是在为2009“快乐女声”造势之际。
对陈楚生的出走，天娱以索赔2600万元表达所受的重创。何洁的反目，则更为致命。
与陈楚生抱怨天娱不支持其音乐发展不同，天娱已为何洁发行了两张制作精良、推广成本奢侈的唱片。虽然超女冠军李宇春声名更著，但李是天娱与太合麦田的经纪合作歌手，何洁则是天娱享有全约。天娱在何洁身上倾注了大量资源，她与李宇春的“天娱一姐”之争，一度在歌迷之间沸沸扬扬。
在她们之前，周笔畅、张靓颖、尚雯婕已经演绎了一幕幕“越娱”事件。他们的共同点在于，在宣布解约时对天娱的“血泪控诉”。无论没有出专辑的陈楚生，还是出了两张专辑的何洁，都宣称天娱对音乐不重视。
将一大批艺人推到聚光灯下、创造了世界级娱乐现象的天娱传媒以及作为老板的湖南广电，预想的一定不是这样的局面。
据《瞭望东方周刊》调查，天娱拥有价值20亿元的品牌，却没有把握住超女火爆时期数以亿元计的商机，一度陷入财务危机。原来的管理层也出现了撕裂：在各大机场书店，一本名为《非常媒戒》的书被摆上了醒目位置，这部由畅销书《青瓷》作者浮石写的新书，宣告了天娱传媒原副总经理王伟及其团队与天娱的分道扬镳。王伟甚至在湖南广电大楼对面树广告牌宣示挑战。
到底是哪里出了问题?
改革
某种程度上，天娱传媒的诞生，源自湖南广电原掌门人魏文彬的一次感叹：湖南卫视《还珠格格》捧红了赵薇、林心如、范冰冰、张铁林，但湖南广电要请他们的时候，却请不动了。艺员经纪这一块，我们失去了什么?
魏文彬的话启发了张华立，湖南卫视娱乐频道总监，他酝酿创办一家艺员经纪公司。
湖南广电第一轮改革之后，从1996年到2000年，以“快乐大本营”为代表的湖南卫视风光无限，但到了2002年就进入瓶颈期，整体节目创新没有突破，广告经营呈下降趋势。
湖南广电由此开始了第二轮改革，主题是公司化、市场化。2003年年会上，宣布成立一家艺人经纪公司——天娱传媒。
在当时的广电界，“公司化”领潮流之先。直至今日，很多西部地区的电视台还无法接受这一概念。
娱乐频道副总监王鹏被任命为总经理，企划部副主任王伟被任命为副总经理。
湖南广电给了天娱一个巨大的政策突破：允许私人资本进入。有香港背景的天博宏达广告公司（天中文化的全资子公司）随即入场。
这个时候的天娱还非常低调，并没有显露出它日后将整个娱乐界折腾得翻江倒海的能量。他们还没有清晰地意识到“超级女声”的巨大品牌价值。
负责谈判的王伟向《瞭望东方周刊》介绍说：谈了三个月，最后以300万注册。资金方面，娱乐频道150万，天博宏达150万，但后者占35%，而娱乐频道占60%。因为娱乐频道另外拿出两辆车和艺人资源，“星姐选举”、“超级女声”两个品牌作价二十几万。35%这个数字的提出并没有明确的折算依据。“当时谁也没谱。”
王鹏仍然是处级干部，王伟则保留副处长待遇，保留编制。
商机
为了接轨市场前沿，天娱离开位于中部地区的湖南，将注册地选择在上海。
一开始是盲目的，一段时间后公司的发展才慢慢出现轮廓。”王伟对本刊记者说，公司的成立让大家“感觉松了绑一样，想做什么就做了”。天娱甚至将长沙的选美品牌“星姐”拓展到了马来西亚。
300万元很快就被各式规模庞大的活动消耗殆尽。2005年5月，天博宏达将所属35%股权以149万元转让给娱乐频道。现任湖南卫视副台长的张华立对本刊记者分析说：分手的原因是双方对于艺人在市场化操作上的观点不同，“毕竟天娱是一家国有企业，不能完全按照民营企业的方式去操作。”
天娱在市场化的道路上后退一步，国有股份升到95%（剩下的5%股份属于王鹏，2008年被娱乐频道以文件形式收回），陷入第一次财务危机。工商资料显示，截至2005年3月，天娱传媒亏损100余万元。
但也就是这个时候，超级女声突然火爆。“我们3月份还在借钱过日子，发不出工资，到5月份，账上一下子冒出来1000多万。”王伟说。那时虽然才刚刚开始报名，刚刚确定几个赛区，但是，敏感的企业已经看好了这个品牌。
最先行动的是温州企业，购买分赛区的冠名。他们攻势凌厉，连跟天娱传媒的人都没见、合同也没有签，就往天娱账户上打钱。天娱财会人员常常搞不清几万几十万的钱是从哪里来的，直到几天以后对方打电话问他们收到钱没有，这才一一对上号。“工作人员说合同没签，我们只能把钱给你退回来，他们说千万别，钱你们先存着，差多少我补多少。”
超级女声打造了一个疯狂的利益链条。电信运营商、广告商、网络公司、娱乐包装公司、SP，都收获颇丰，蒙牛依靠冠名获得“酸酸乳”300%的销售增长，毛利近6亿。
根据2006年中国社科院出版的《文化蓝皮书》，“超女”各环节直接参与者所获直接经济回报超过7.6亿元，“超女”对社会经济的总贡献至少达几十亿元，按照品牌估价的一般方法，其商业价值将超过20亿元。
作为品牌持有者，天娱面临一个世界级的商机。 “2005年是上海天娱传媒最顶峰的一年，财富和名声来得太快，大家没有任何心理准备。问题是，当我们有了财富和名声以后，后面的路该怎么走。”王伟说。
2007年，天娱获得6000万收入，当时，娱乐频道收入也才六七千万，而且要交一半给电广传媒。
然而，天娱随后进入坠落轨道。2007年12月9日，天娱在上海八万人体育馆办了“2007三生有幸马拉松演唱会”，号称国内娱乐王国天娱传媒的一场三年成长秀。然而，据王伟所知，这场演出没有找到演出商，“舞台场租、灯光、音响等演出的一切环节全部由天娱负责，花费三四百万，收回来不到一百万。”
此时的天娱，重新面临财务危机。2008年4月，天娱开始降薪裁员。
国企
手握价值20亿的品牌，却陷入财务危机。
追问原因，可以发现天娱的一个特点：唯一的国有企业艺人经纪公司——对这一问题最娱乐化的表现是王鹏一度宣称“李宇春是国有资产”。
“当时如果是多元化的股东，一定不会放弃这么好的发展机会。”王伟认为，天娱在市场化道路上退步是问题的症结所在。
2005年至2007年，各路投资者踏破门槛，但是均未能入股天娱。2008年，娱乐频道甚至发文收回原董事长王鹏5%的股权。天娱成为彻底的国有企业。
作为局内人，王伟对这一问题有另一种解读：当时过于容易而突然的赚钱，让决策者丧失了引进战略投资者的改革危机感。“领导甚至有一种错觉：做生意这么简单，叫谁去干都行。”
一直兼任总经理的王鹏不得不在超女活动期间奔走于全国各地活动现场，亲自应对一轮轮公关危机。
“这个时候应该引入一个职业经理人，但是谁都得考虑自己的位子。”天娱失去了一次进行体制改造的机会。更重要的是，对天娱掌握战略决策权的人，与天娱并没有直接的利益关系。“股权多元化，就意味着要释放资源，释放权力。” 由于没有市场化的管理机制，天娱面临巨大管理成本。2006年，天娱扩张到400人，房租、配车，摊子越铺越大。
比较迫切的问题在于激励机制。作为国有企业，天娱员工拿的工资整体水平比湖南卫视低，当时仅有3000元左右。偏偏艺人行业又是最市场化的领域，代言、唱片、演出，要开拓市场，要策划要销售，但是天娱的经纪人和销售人员并不能从中提成或者提成很少。
一些腐败事件由此出现，一度传出李宇春的经纪人贪污的消息。
“我们请来的团队收入都比我们高，而天天打地铺的我们没有加班费和出差补助。”这个时候的王伟，则在开拓活动运营领域，比如接下南岳佛教音乐节、海南旅游节、海南欢乐节等活动，使天娱成为国内一流的活动运营商。王伟希望争得这些活动项目后，给出力的员工一些劳务费。但“董事长决定不了，无数个版本的计划放在办公桌里”。
无数次争论后，公司2005年决定给予2%劳务费。“但是，遇到大一点的单子，财务就阻止发放，他没有想到我们为公司赚了更多。”激励机制的缺乏，使得员工仅凭责任心做事。同样的道理，当这么多艺人签入之后，天娱并不能适时作出符合市场的反应，包括其传统电视人的心态，使得本该同条战线的艺人与天娱意外地站到了对立面。
“节目这条腿先行，经营这条腿有小儿麻痹症。”王伟说，电视湘军两腿不平衡非常明显，虽然也在市场化道路上前行，但以行政职务作为激励机制。这样的实体与市场上有专业经营意识的公司对垒，必然呈现竞争无力的局面。
“从根本上说，不将意识形态功能和市场经营功能厘清，就不能改变其行政化色彩。”王伟说，旧体制严重阻碍了天娱完全市场化，让他们“有劲使不出来。”
王伟在这样的情况下选择离开。值得注意的是，他出走后创办的“新活动传媒”已经进入扩张期，在体育娱乐领域风生水起。
忧思
魏文彬对体制问题洞若观火。
2005年11月，超女仍在火爆的时候，他组织了一次湖南广电大规模会议：“秋天的思考”。
魏文彬在会上说：“由‘超女’引发的讨论，我希望它是一场大雨、倾盆大雨，用这场倾盆大雨来浇灌一片焦渴的土地。湖南广电的节目生产形势是红红火火，但体制改革、集团化改革还是一片焦土。红红火火的节目生产，死气沉沉的体制改革，这是不长久的，如果不深化改革，饥寒交迫的冬天就在眼前。”
“超女”是什么，“超女”带来了什么，“超女”丢掉了什么，“超女”之后我们干什么——魏文彬试图以这一系列的发问激发手下干将们的思考。他壮怀激烈：“区区几千万的广告不重要，最重要的是给我们带来了一个发展的机遇。‘超女’的成功，告诉我们怎么发展，那就是转型。现在顺势走下去，我们完全有可能打造一个新的传媒帝国。我们湖南广电，用了50年，才做到10个亿，天娱弄得不好，不要10年，5年就可以做10个亿!但凭现在这个样子是做不到的，现在各自为政，这个体制落后得很。”
“这么好的机遇，我们还不改还不动，说明我们太蠢了。”魏文彬说。
在《魏文彬和他的电视湘军》一书中，作者黄晓阳在后记中说：“如果不深入到系统的最内核，我不可能知道，一个如此充满活力的系统，竟然是一个带病运行的系统，一个陈旧得势必要被历史淘汰的系统，一个迫切需要大动手术的系统。”
2008年4月，魏文彬退居二线，新湖南广电局局长欧阳常林上任。后者开始酝酿至今仍在进行的湖南广电第三次改革。
在接受《瞭望东方周刊》采访时，现任湖南卫视副台长的天娱创始人张华立说，在各个业务层面，他们尽量避免行政因素，“这也是我一直不愿意在天娱董事会担任任何职位的原因之一。”
张华立说：“天娱一直有愿望去引进投资，甚至有过经过两三年的发展寻找IPO机会的打算，但是这里面有一个资本对于国内国有媒体企业的一种谨慎和保守看法的问题，也有湖南广电全局通盘考虑的权衡。”
张华立也认为，天娱还没到MBO的时候，“我们曾经设想过通过某种方式，对天娱的高层管理人员、核心骨干员工进行激励，进一步激活生产力，但是，在股权结构还比较单一的情况下，单单对一个并不够强大的公司进行这样的改造，对以后的股份改造或者说增资扩股，都会带来不小的麻烦。这样的方法可能需要恰当的时机才能执行。”
他说，国有企业、尤其是国有媒体单位的改革会是一个比较长的过程，必须把它和国家整体改革的进程放到一起去考虑。“在国家相关配套政策和法律法规尚未明确之前，走得过快未必明智。”
偶像
2008年5月，湖南广电再一次提升了对天娱的重视程度：将天娱从娱乐频道的子公司变成湖南卫视的子公司。并派龙丹妮出任天娱总经理。
龙丹妮是湖南广电创意人才的标杆性人物，绝大多数湖南广电成功节目都有她的身影。她的到来，显示了湖南广电决策层对于天娱进一步发展的迫切期待。
在接受《瞭望东方周刊》采访时，龙丹妮将天娱重新定位为一个“为特殊族群服务的偶像运营公司”。
龙丹妮仍然保留湖南卫视副总编、处级干部的身份。除去艺人，在天娱约200名员工中，同样保留体制内身份的还有三四名其他高管。“我们希望身份逐步过渡到公司来，目前是双重身份，最后我们的目标还是全员招聘。”
龙丹妮说，此前天娱大部分投入亏损在唱片上，而演出方面盈利很好。“我来之前，天娱对每个艺人的投入都是同类级别中最高的。有时候是高出200%，有一个歌手最高的一张唱片投入700万，周杰伦蔡依林都没法达到这个数字。”
龙丹妮希望自己能为将来的天娱打造产业链基础。她带来的新工作重点之一是偶像剧。“现在大陆在偶像剧这方面基础点很低，基本就是空白，我们有一个湖南卫视的平台，充分利用这个平台，产生一种新的偶像诞生模式。台湾地区九成以上艺人产自偶像剧，而大陆基本上就没有。”
龙丹妮等高管目前在公司没有股份，天娱仍未在体制上取得突破。“股权收回可能是公司向真正市场化递进的一个过程，从全局考虑，这可能是一收一放。我们还是希望真正市场化运作，在产业链完整成熟和达到一定规模的基础上，再推进相应的激励机制。希望在具有适合市场生存的完全的独立性之后，再考虑股权的问题。我们需要先去建构一个东西，而不是我们一开始就要。这可能是公有制向市场化转型过程中特有的一个现象。”
然而，她也承认，目前这样的制度和环境之下，天娱要取得飞跃式的发展任务艰巨。当一个最佳的扩张机会错过后，如今的龙丹妮和湖南广电，不得不面临更严峻的发展环境，付出更大的代价。