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摘 要：本文结合企业绩效考核存在的问题，为保证绩效考核行之有效，提出了解决绩效考核行之有效的对策。
关键词：绩效考核有效对策
Abstract: in this paper, combined with the enterprise performance appraisal problems, in order to ensure the effective performance appraisal, and puts forward the countermeasures to solve the effective performance appraisal.
Keywords: Performance appraisalEffective countermeasures
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
目前，为了调动员工的工作积极性，许多行业都在推行绩效考核，社会上针对这项工作的培训也较多，许多单位和企业派人学习，请专家授课，设计专项绩效考核方案等，但收效甚微。那么如何改变这种现状，让绩效考核行之有效呢？我们采取以下五个方面的对策。
一、领导重视、加强宣传、提高认识
绩效考核的实质就是结合单位自身的实际，明确各岗位工作职责，制定出科学而合理的考评体系，公开、公平、公正的对各岗位工作人员进行绩效考核，而且重点是对各岗位创造性的开展工作，不断进取的考核。要逐步改变过去那种人浮于事、做好做坏、做多做少一个样的现象，从根本上调动起各岗位人员的工作积极性，使大家发自内心的去主动的、创造性的开展好工作，那各项工作必将进入一个良性的、螺旋上升的轨道。
准确说绩效考核是一种促进企业不断发现问题，并能即时找到解决的办法、措施、方案，使企业不断改进、完善各项管理工作和制度的极为重要的管理工程。
领导重视是推行绩效考核的前提，如果领导认识不足，低估绩效考核的实质作用；盲目跟风，不结合单位自身实际情况，重形势而不注重本质，其结果是绩效考核还没推行就已知其效果。
有了这个前提，接下来要做的是让本企业全体员工认识绩效考核的重要性和其实质。绩效考核不仅是对领导层的考核，而是层层考核、全员考核的一个系统工程，所以还需要从上到下都要有个充分的认识，只有先统一了认识，才能统一行为，只有行为一致，目标才有可能实现。我们可以请专业的老师授课讲解，让全员都认识其本质，了解其操作流程；让全员都认识执行好了是双赢，于公于私皆有利无害；让全员都认识实行这一工程是势在必行。
二、设立专业的绩效考核部门
设立专业的绩效考核部门，是进行有效绩效考核的必要手段。人员配备非常关健，必须具有相关专业知识；部门负责人必须熟知企业各项工作流程并且具备相当的管理水平；人员都具备较强的学习能力，三个条件缺一不可。
目前很多企业既没设专业部门，也没专业人员，即使有这项工作的开展也经常处于一种很尴尬的境地，对上是领导要求做就必须做，实际的支持又极为有限，对下是大家了解有限，理解更有限，甚至认为是人整人的游戏，对平级是几乎没人当成一回事，各方配合更无从谈起。考核部门无计可施，考核过程只能走走形式，草草了事，考核结果上不满意下有意见，平级看热闹。
合理摆正好绩效考核部门的位置，解决好其权力与义务的对等关系。一是绩效考核部门一定是独立于其他部门，二是对各部门领导的任免有表决权，三是企业班子对绩效考核部门的考核结果和分析报告要力挺其权威性，四是绩效考核部门在其业务范围内需要其他部门配合的，可要求各部门无条件配合。同样，如果绩效考核部門没做好也要承担相应的责任。从执行部门开始就赏罚分明，只有把该部门的工作积极性先调动起来，他们才会全力以赴去制定好考核体系，并尽心尽力执行好，从而充分发挥出绩效考核的作用，全方位调动被考核对象的积极性。
三、建立绩效考核体系
建立绩效考核体系是非常重要的工作，直接关系到考核的质量。前面说绩效考核部门的人一定要学习能力强，主要是指这个环节的工作，只有通过学习才能储备足够的相关知识，只有通过学习才能紧跟时代和企业发展的步伐，不断更新知识，不但要学习成功的，还要研究失败的，在此基础上再结合企业自身实际，综合分析研究，按照企业短、中、长期要实现的目标，广泛调查、征求意见和建议，进而全面的，公平、公正的拟定考核体系。比如在拟定对工作量的考核指标时，除了参考外部同类企业的，还要结合被考核部门的人员结构、资源配置情况，尽可能避免出现部门与部门、人与人、甚至是同一部门内部人员之间的相互比较，因为这种现象如果不是个别的，那肯定是考核体系有问题。拟定考核体系后，经企业班子讨论，达成共识，求大同存小异，再征求职工代表的意见，并经职代会审议通过。在实施中逐步修改完善， 如因生产经营发生重大变化的要经班子研究后调整。
四、加强过程的考核
只要结果不管过程的做法是不全面的，没有好的过程就没有好的结果。做好过程考核就是帮助企业做好过程的管控，考核的兑现周期可以是季度、半年、一年，有时也因企业而异，但不应低于每季度一次，最佳是每月一次，企业每月召开一次生产会，让问题得到即时暴露，从而采取措施应对处理。考核要注重对创造性开展工作的考核，如果我们不做好过程的考核，就不能发现闪光点；如果我们不做好过程考核，就不能发现我们制定的考核体系是否合理；在企业中，有些工作是周而复始的程序性的工作，没有不行，但却又没有任何技术含量，但不考核不行，因此必须强化对过程的考核。
五、兑现考核
《奖惩制度》执行不力，主要原因是不兑现考核结果。
我们推行绩效考核是要促进企业的发展，落脚点是对考核结果的兑现，考核部门在做出客观、公正、公平的考核报告后，再与通过企业班子讨论通过，形成最终决议，在企业年终大会或职代会上公开兑现，该奖的不打折扣的奖，该惩的毫不留情。这是个人和企业双赢的最佳效果，个人价值得到充分体现，企业也获取长足发展。
长此以往，企业的绩效考核必将行之有效，企业管理链的良性循环必将形成，企业正能量的文化氛围必将得到发扬，企业的顺势发展必将势不可挡！
参考文献：《现代的东方管理论》马涛；《创新管理》钱肇基；《公司职员培训与管理》于建、韩国森；《人力资源管理》仲理峰；《领导用人100招》杰夫；《用人有学问》尹申；《管理金点子》黄胜；《领导用人》甘文；《总裁原声带》钟林祖。
作者信息
1.周洪刚，男，云南绥江人，学士，主要从事企业管理及研究
2.胡瑛（1979-），女，云南永善人，讲师，硕士，主要从事建筑工程技术专业的教学与研究。
关键词：绩效考核有效对策
Abstract: in this paper, combined with the enterprise performance appraisal problems, in order to ensure the effective performance appraisal, and puts forward the countermeasures to solve the effective performance appraisal.
Keywords: Performance appraisalEffective countermeasures
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
目前，为了调动员工的工作积极性，许多行业都在推行绩效考核，社会上针对这项工作的培训也较多，许多单位和企业派人学习，请专家授课，设计专项绩效考核方案等，但收效甚微。那么如何改变这种现状，让绩效考核行之有效呢？我们采取以下五个方面的对策。
一、领导重视、加强宣传、提高认识
绩效考核的实质就是结合单位自身的实际，明确各岗位工作职责，制定出科学而合理的考评体系，公开、公平、公正的对各岗位工作人员进行绩效考核，而且重点是对各岗位创造性的开展工作，不断进取的考核。要逐步改变过去那种人浮于事、做好做坏、做多做少一个样的现象，从根本上调动起各岗位人员的工作积极性，使大家发自内心的去主动的、创造性的开展好工作，那各项工作必将进入一个良性的、螺旋上升的轨道。
准确说绩效考核是一种促进企业不断发现问题，并能即时找到解决的办法、措施、方案，使企业不断改进、完善各项管理工作和制度的极为重要的管理工程。
领导重视是推行绩效考核的前提，如果领导认识不足，低估绩效考核的实质作用；盲目跟风，不结合单位自身实际情况，重形势而不注重本质，其结果是绩效考核还没推行就已知其效果。
有了这个前提，接下来要做的是让本企业全体员工认识绩效考核的重要性和其实质。绩效考核不仅是对领导层的考核，而是层层考核、全员考核的一个系统工程，所以还需要从上到下都要有个充分的认识，只有先统一了认识，才能统一行为，只有行为一致，目标才有可能实现。我们可以请专业的老师授课讲解，让全员都认识其本质，了解其操作流程；让全员都认识执行好了是双赢，于公于私皆有利无害；让全员都认识实行这一工程是势在必行。
二、设立专业的绩效考核部门
设立专业的绩效考核部门，是进行有效绩效考核的必要手段。人员配备非常关健，必须具有相关专业知识；部门负责人必须熟知企业各项工作流程并且具备相当的管理水平；人员都具备较强的学习能力，三个条件缺一不可。
目前很多企业既没设专业部门，也没专业人员，即使有这项工作的开展也经常处于一种很尴尬的境地，对上是领导要求做就必须做，实际的支持又极为有限，对下是大家了解有限，理解更有限，甚至认为是人整人的游戏，对平级是几乎没人当成一回事，各方配合更无从谈起。考核部门无计可施，考核过程只能走走形式，草草了事，考核结果上不满意下有意见，平级看热闹。
合理摆正好绩效考核部门的位置，解决好其权力与义务的对等关系。一是绩效考核部门一定是独立于其他部门，二是对各部门领导的任免有表决权，三是企业班子对绩效考核部门的考核结果和分析报告要力挺其权威性，四是绩效考核部门在其业务范围内需要其他部门配合的，可要求各部门无条件配合。同样，如果绩效考核部門没做好也要承担相应的责任。从执行部门开始就赏罚分明，只有把该部门的工作积极性先调动起来，他们才会全力以赴去制定好考核体系，并尽心尽力执行好，从而充分发挥出绩效考核的作用，全方位调动被考核对象的积极性。
三、建立绩效考核体系
建立绩效考核体系是非常重要的工作，直接关系到考核的质量。前面说绩效考核部门的人一定要学习能力强，主要是指这个环节的工作，只有通过学习才能储备足够的相关知识，只有通过学习才能紧跟时代和企业发展的步伐，不断更新知识，不但要学习成功的，还要研究失败的，在此基础上再结合企业自身实际，综合分析研究，按照企业短、中、长期要实现的目标，广泛调查、征求意见和建议，进而全面的，公平、公正的拟定考核体系。比如在拟定对工作量的考核指标时，除了参考外部同类企业的，还要结合被考核部门的人员结构、资源配置情况，尽可能避免出现部门与部门、人与人、甚至是同一部门内部人员之间的相互比较，因为这种现象如果不是个别的，那肯定是考核体系有问题。拟定考核体系后，经企业班子讨论，达成共识，求大同存小异，再征求职工代表的意见，并经职代会审议通过。在实施中逐步修改完善， 如因生产经营发生重大变化的要经班子研究后调整。
四、加强过程的考核
只要结果不管过程的做法是不全面的，没有好的过程就没有好的结果。做好过程考核就是帮助企业做好过程的管控，考核的兑现周期可以是季度、半年、一年，有时也因企业而异，但不应低于每季度一次，最佳是每月一次，企业每月召开一次生产会，让问题得到即时暴露，从而采取措施应对处理。考核要注重对创造性开展工作的考核，如果我们不做好过程的考核，就不能发现闪光点；如果我们不做好过程考核，就不能发现我们制定的考核体系是否合理；在企业中，有些工作是周而复始的程序性的工作，没有不行，但却又没有任何技术含量，但不考核不行，因此必须强化对过程的考核。
五、兑现考核
《奖惩制度》执行不力，主要原因是不兑现考核结果。
我们推行绩效考核是要促进企业的发展，落脚点是对考核结果的兑现，考核部门在做出客观、公正、公平的考核报告后，再与通过企业班子讨论通过，形成最终决议，在企业年终大会或职代会上公开兑现，该奖的不打折扣的奖，该惩的毫不留情。这是个人和企业双赢的最佳效果，个人价值得到充分体现，企业也获取长足发展。
长此以往，企业的绩效考核必将行之有效，企业管理链的良性循环必将形成，企业正能量的文化氛围必将得到发扬，企业的顺势发展必将势不可挡！
参考文献：《现代的东方管理论》马涛；《创新管理》钱肇基；《公司职员培训与管理》于建、韩国森；《人力资源管理》仲理峰；《领导用人100招》杰夫；《用人有学问》尹申；《管理金点子》黄胜；《领导用人》甘文；《总裁原声带》钟林祖。
作者信息
1.周洪刚，男，云南绥江人，学士，主要从事企业管理及研究
2.胡瑛（1979-），女，云南永善人，讲师，硕士，主要从事建筑工程技术专业的教学与研究。