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摘 要:自我国实行改革开放以来,人们对决策的程序、决策的方法研究日益丰富,科学决策、民主决策逐渐深入人心。但是我们必须承认在企业经营中,经济决策还远未达到决策科学化、系统化、制度化的水准,决策的随意性、武断性和低水平的谬误经常被人们所发现;而且在决策的求同存异的过程中,存在一种一致性的陷阱现象。本文想从阿比勒尼悖论出发分析一致性陷阱存在的原因和防范的措施。
关键词:决策;一致性;陷阱
中图分类号:F271 文献标识码:A文章编号:1008-4428(2010)09-20-03
管理就是通过对任何资源的配置实现组织目标的过程。管理过程越来越得到人们的重视,可以说管理是企业发展的生命。管理的职能划分为计划、组织、领导和控制,但是在管理的所有职能中隐含了决策,企业的发展在很多时候都取决于企业正确的决策。正如经济学家西蒙所说:管理就是决策,管理的全过程就是一个完整的决策过程,也就是说决策贯穿于管理的全过程。不仅选择行动方案是决策,制定计划是决策,行动的组织、实施、控制等等每个环节都存在着决策问题,所以说管理即决策。
自从20世纪初泰勒创立了科学管理以来,管理学得到蓬勃发展,形成了一整套的决策方法和理论。最主要的分为定量决策和定性决策。定量决策方法,是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。“计算机辅助了具体定量方法的发展,这包括统计决策理论、线性规划、排队论、模拟、预测、存货模型、网络模型和盈亏平衡点分析等”。定性决策方法是决策者根据所掌握的信息,通过对事物运动规律的分析,在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。
自我国实行改革开放以来,人们对决策的程序、决策的方法研究也日益丰富,科学决策、民主决策逐渐深入人心。但是我们必须承认在企业经营中,经济决策还远未达到决策科学化、系统化、制度化的水准,决策的随意性、武断性和低水平的谬误经常被人们所发现;而且在决策的求同存异的过程中,存在一种一致性的陷阱现象,需要决策者加以规避。
一、阿比勒尼悖论
阿比勒尼悖论(Abilene paradox)是由美国心理学家哈维在1974年根据自己的一次生活经历提出的。
在德克萨斯州科尔曼城7月的一个下午,40度的高温,天气极为炎热,哈维和岳父、岳母及妻子坐在门廊上,喝着冰凉的柠檬水,玩着多米诺骨牌作为消遣。此时,岳父提出去53英里外的阿比勒尼。冒著酷暑,开一辆没有空调的老爷车,心里并不爽,但是三个人都附和这是一个好主意。平庸的食物,满身的臭汗,回来之后所有的人都认为这是一次无趣的旅行。大家都根本没有兴趣前往阿比勒尼,因为是岳父首先提出,所以都只好欣然前往。哈维将此命名为阿比勒尼悖论现象,意思是说一个组织为了追求成员的意见统一所采的行动最后反而与个体的真实意图相违背。
在一个组织里大到一个国家,小到一个企业,阿比勒尼现象并不少见。
众所周知文化大革命是共和国发展史上的一个挫折,但是在毛泽东发动文化大革命的前期或者初期,并没有什么人提出反对意见,对于一个民主集中制的政党里,并不能说完全没有发扬民主,所以文化大革命的事件发生在偶然中有其必然性,悲剧的发生并不是毛泽东一个人的错误,实际上更多的是一个组织的错误。
最近我们公司就发生了这样的事情,大检修结束后,职工圆满完成各项任务,领导考虑到员工付出的辛勤劳动,总经理召开管理层会议,提出花两天的时间组织员工去观看世博会。人所共知,路程花7、8个小时,到了上海,每进一个场馆,在如此炎热的夏天,都要等上数小时,可以想象结果并不会理想。但是会上并没有一个人提出异议。等决定传到员工中间,大家表达了不同的看法。领导及时改变想法,决定设定一个费用报销限额,具体行程由员工自行安排。修改后的方案受到全体员工的拥护。虽然这是一个小小的决策,哪怕决策失误也不会给公司带来灭顶之灾,但是经过大家讨论的决定所得的结果可能会与领导的初衷背道而驰。
决策贯穿于管理之中,从高层管理者做战略决策,到中层做行动方案决策,再到基层做问题决策。我们经常讨论团队决策,我们时常提倡民主决策,我们坚持程序决策,但是我们不能忽视另外一种现象——致性陷阱。团队决策做得好,我们可以集思广益,做出超越个人智慧的正确决策,反之仅仅依据表面的统一做出错误的决定,就可能给组织带来无法挽回的损失。
二、一致性陷阱的原因剖析
我们在管理中注意到民主决策,提倡决策的科学化,提倡决策的透明度和公正,但是组织在决策过程中为了追求高度的一致,忽视少数人的观点,经常陷入一致性的陷阱,这种现象的原因何在呢?
1、时间紧迫是最常见的一种情况。在今天的商业环境中,科学技术的高速发展,经济的全球化带来机会的同时,也带来风险,突发事件随时可见,给组织带来了很多不确定性,增加了决策难度。环境的不确定性意味着管理者没有足够的信息去了解环境或预测未来。不确定性有两个相关的因素引起:(1)复杂性;(2)动荡性。环境的复杂性指管理者要处理的问题的数量和其内部的关联性。环境的动荡性指内部发生非连续变化的程度。在突发性事件面前,组织的决策更多地受到组织的领导的影响,其他人表现得信任和支持,与组织呈现高度的一致。
2、领袖的魅力。领袖是在长期的实践中形成的,他们带领团队克服了一个又一个困难,取得了辉煌的业绩,在所有的困难时期,他们承担了英雄的角色,展现了雄才大略,所以组织成员更多地表现出信任,相信领导能够继续带领大家走出困境。在这种决策中,群体表现的高度一致,抵制某些观点,越是团结的团队,由于以往的强大凝聚力,越可能出现这种情况,绝大数成员相信领导的意见,渴望尽快形成决议,同时迫使少数人改变初衷。
3、晕轮效应和验证性偏见。在判断某一事件或实物时,行为个体很容易受到第一印象的影响,先入为主,而对其他信息变得麻木,或者抵制拒绝。在组织决策时,第一个发言者往往有选择地过滤了某些信息,使其他人形成某个看法,达成一致。决策中更为可怕的是验证偏见。理性决策过程中假设我们会客观地收集信息,但我们实际上不是完全做到客观公正的。我们有选择地收集信息。验证偏见是选择性知觉的一个具体例子。我们寻找能够证实过去的信息,不考虑与我们判断相违背的信息。我们也接受那些具有表面价值的能够证实我们先前观点的信息,而对那些对我们先前观点形成威胁的信息持批评和怀疑的态度。
4、羊群效应。羊群效应是指人们经常受到多数人的影响而跟从大众的思想行为,也叫从众效应。人们会追随大众所同意的,并不思考事情本身。枪打出头鸟,出头的椽子先烂,随大流是中国的传统文化中庸之道的一个表现。在组织中从众既不得罪人,也不用承担责任,更可以分一杯羹,有成绩我有一份,出了问题集体责任,不了了之。
5、执行力的曲解的后果。有些企业或组织的领导独断专行,追求一言九鼎,容不得部下有不同意见。一旦听到反对的声音,领导就把他们视为眼中钉和肉中刺加以打击和排挤。更有甚者借打造有执行力的团队为名,树威风,一呼百应。领导简单地把意见一致看成有凝聚力。在这种文化氛围中意见的一致往往掩盖真实的有价值的反对意见,持异议者迫于形势而不敢发出自己的声音。
三、如何规避决策中一致性的陷阱
既然组织决策存在着表面一致的陷阱,那么应该采取哪些对策加以引导和防范呢?
1、组织的自检。对于一个组织,基本上每年都会举办管理研讨会,中心议题之一就应该是对组织的反省,在决策机制上是否有不健全的漏洞,是否真正地实现民主决策。组织不妨提提下列问题:
目前的组织是否是团结的?
组织的领导是否是专家型?
组织的领导是否特别强势?
组织是否强调服从和纪律?
领导是否习惯首先抛出方案供大家讨论?
领导是否首先发言?
集体决策时领导是否经常坐在主席台的位置?
是否有人回避某些会议?
会议上是否有人回避某些议题?
决策时是否高度一致?
不同意见者是否受到冷眼相待?
如果说存在几种上述这些现象,作为组织就应该高度重视决策的陷阱问题了。
2、制度建设。制度是一个组织的法制,我们提倡的是法治,而不是人治,要从制度上保证决策的科学化和民主化,防止追求表面的意见统一。既要决策的程序公正,更要实质的公正;要从制度上保证意见不同者,哪怕是错误意见者受到公正的待遇。
3、文化建设。我们要树立组织的强文化。什么是强文化?强文化是指组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。接受核心价值观的组织成员越多,对核心价值观的信念越坚定,组织的文化就越强。在强文化中组织成员与组织的立场保持着高度的统一。这种目标的一致性造就了内聚力、忠诚感和组织承诺。在强文化中我们不能忽视的是决策中位置平等和公开原则,让组织的成员能够畅所欲言,要鼓励多提备选方案,开发对方案的评价程序,鼓励基层员工参与到决策中来。在企业文化建设中要让成员意识到:决策的一致性尽管有效率,但不能保证避免致命的失误;正确对待矛盾,把冲突看成建设性的,争论对事不对人。
4、改变领导的风格。在决策的开端领导要学会有所不为,有意识地把自己放在与层次较低者相平等的位置,切忌先发言,定调子,层次越高,发言越靠后。
5、巧妙运用好几种定性决策方法
(1)头脑风暴法。头脑风暴法,也叫思维共振法,即通过有关专家之前的信息交流,引起思维共振,产生组合效应,从而导致创造思维。头脑风暴最关键的是不定方向,畅所欲言。
(2)特尔菲法。特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法,该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见,组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家,供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后,专家意见渐趋一致,最后供决策者进行决策。
(3)哥顿法。哥顿法是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相似,由会议主持人先把决策问题向会议成员作笼统的介绍,然后由会议成员(即专家成员)讨论解决方案;当会议进行到适当时机,决策者将决策的具体问题展示给小组成员,使小组成员的讨论进一步深化,最后由决策者吸收讨论结果进行决策。
(4)寻找魔鬼代言人。在决策过程中领导可以有意识地指定不同意见者,专门充当挑刺的角色。
6、重视决策评价成员的构成。组织要有意识地把不同背景、不同专业、不同年龄和性格的人捏合在一起,促使大家畅所欲言,集思广益。
7、系统运行的透明度对于提高决策水平非常重要。在很多公司里,信息是少部分人的权力,但是事实上信息是每个员工的权利。基于对所有员工的信任的关系,组织应向员工开放绝大多数信息,这种信息共享也为多角度决策创造了条件。让所有员工特别是参与决策过程的管理者分享信息,才可能提高决策的针对性、准确性。
四、结束语
决策是管理永恒的话题,我们不但要研究决策的方法,更要建立科学决策的程序,创建适合决策的氛围,提倡民主决策,防范决策中存在的系统风险,规避决策中虚假的一致性陷阱,从而避免灾难性后果,使组织的基业长青。
作者简介:
肖建新,现供职于南京扬子石化比歐西气体有限责任公司,东南大学MBA在读研究生。
关键词:决策;一致性;陷阱
中图分类号:F271 文献标识码:A文章编号:1008-4428(2010)09-20-03
管理就是通过对任何资源的配置实现组织目标的过程。管理过程越来越得到人们的重视,可以说管理是企业发展的生命。管理的职能划分为计划、组织、领导和控制,但是在管理的所有职能中隐含了决策,企业的发展在很多时候都取决于企业正确的决策。正如经济学家西蒙所说:管理就是决策,管理的全过程就是一个完整的决策过程,也就是说决策贯穿于管理的全过程。不仅选择行动方案是决策,制定计划是决策,行动的组织、实施、控制等等每个环节都存在着决策问题,所以说管理即决策。
自从20世纪初泰勒创立了科学管理以来,管理学得到蓬勃发展,形成了一整套的决策方法和理论。最主要的分为定量决策和定性决策。定量决策方法,是指利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。“计算机辅助了具体定量方法的发展,这包括统计决策理论、线性规划、排队论、模拟、预测、存货模型、网络模型和盈亏平衡点分析等”。定性决策方法是决策者根据所掌握的信息,通过对事物运动规律的分析,在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。
自我国实行改革开放以来,人们对决策的程序、决策的方法研究也日益丰富,科学决策、民主决策逐渐深入人心。但是我们必须承认在企业经营中,经济决策还远未达到决策科学化、系统化、制度化的水准,决策的随意性、武断性和低水平的谬误经常被人们所发现;而且在决策的求同存异的过程中,存在一种一致性的陷阱现象,需要决策者加以规避。
一、阿比勒尼悖论
阿比勒尼悖论(Abilene paradox)是由美国心理学家哈维在1974年根据自己的一次生活经历提出的。
在德克萨斯州科尔曼城7月的一个下午,40度的高温,天气极为炎热,哈维和岳父、岳母及妻子坐在门廊上,喝着冰凉的柠檬水,玩着多米诺骨牌作为消遣。此时,岳父提出去53英里外的阿比勒尼。冒著酷暑,开一辆没有空调的老爷车,心里并不爽,但是三个人都附和这是一个好主意。平庸的食物,满身的臭汗,回来之后所有的人都认为这是一次无趣的旅行。大家都根本没有兴趣前往阿比勒尼,因为是岳父首先提出,所以都只好欣然前往。哈维将此命名为阿比勒尼悖论现象,意思是说一个组织为了追求成员的意见统一所采的行动最后反而与个体的真实意图相违背。
在一个组织里大到一个国家,小到一个企业,阿比勒尼现象并不少见。
众所周知文化大革命是共和国发展史上的一个挫折,但是在毛泽东发动文化大革命的前期或者初期,并没有什么人提出反对意见,对于一个民主集中制的政党里,并不能说完全没有发扬民主,所以文化大革命的事件发生在偶然中有其必然性,悲剧的发生并不是毛泽东一个人的错误,实际上更多的是一个组织的错误。
最近我们公司就发生了这样的事情,大检修结束后,职工圆满完成各项任务,领导考虑到员工付出的辛勤劳动,总经理召开管理层会议,提出花两天的时间组织员工去观看世博会。人所共知,路程花7、8个小时,到了上海,每进一个场馆,在如此炎热的夏天,都要等上数小时,可以想象结果并不会理想。但是会上并没有一个人提出异议。等决定传到员工中间,大家表达了不同的看法。领导及时改变想法,决定设定一个费用报销限额,具体行程由员工自行安排。修改后的方案受到全体员工的拥护。虽然这是一个小小的决策,哪怕决策失误也不会给公司带来灭顶之灾,但是经过大家讨论的决定所得的结果可能会与领导的初衷背道而驰。
决策贯穿于管理之中,从高层管理者做战略决策,到中层做行动方案决策,再到基层做问题决策。我们经常讨论团队决策,我们时常提倡民主决策,我们坚持程序决策,但是我们不能忽视另外一种现象——致性陷阱。团队决策做得好,我们可以集思广益,做出超越个人智慧的正确决策,反之仅仅依据表面的统一做出错误的决定,就可能给组织带来无法挽回的损失。
二、一致性陷阱的原因剖析
我们在管理中注意到民主决策,提倡决策的科学化,提倡决策的透明度和公正,但是组织在决策过程中为了追求高度的一致,忽视少数人的观点,经常陷入一致性的陷阱,这种现象的原因何在呢?
1、时间紧迫是最常见的一种情况。在今天的商业环境中,科学技术的高速发展,经济的全球化带来机会的同时,也带来风险,突发事件随时可见,给组织带来了很多不确定性,增加了决策难度。环境的不确定性意味着管理者没有足够的信息去了解环境或预测未来。不确定性有两个相关的因素引起:(1)复杂性;(2)动荡性。环境的复杂性指管理者要处理的问题的数量和其内部的关联性。环境的动荡性指内部发生非连续变化的程度。在突发性事件面前,组织的决策更多地受到组织的领导的影响,其他人表现得信任和支持,与组织呈现高度的一致。
2、领袖的魅力。领袖是在长期的实践中形成的,他们带领团队克服了一个又一个困难,取得了辉煌的业绩,在所有的困难时期,他们承担了英雄的角色,展现了雄才大略,所以组织成员更多地表现出信任,相信领导能够继续带领大家走出困境。在这种决策中,群体表现的高度一致,抵制某些观点,越是团结的团队,由于以往的强大凝聚力,越可能出现这种情况,绝大数成员相信领导的意见,渴望尽快形成决议,同时迫使少数人改变初衷。
3、晕轮效应和验证性偏见。在判断某一事件或实物时,行为个体很容易受到第一印象的影响,先入为主,而对其他信息变得麻木,或者抵制拒绝。在组织决策时,第一个发言者往往有选择地过滤了某些信息,使其他人形成某个看法,达成一致。决策中更为可怕的是验证偏见。理性决策过程中假设我们会客观地收集信息,但我们实际上不是完全做到客观公正的。我们有选择地收集信息。验证偏见是选择性知觉的一个具体例子。我们寻找能够证实过去的信息,不考虑与我们判断相违背的信息。我们也接受那些具有表面价值的能够证实我们先前观点的信息,而对那些对我们先前观点形成威胁的信息持批评和怀疑的态度。
4、羊群效应。羊群效应是指人们经常受到多数人的影响而跟从大众的思想行为,也叫从众效应。人们会追随大众所同意的,并不思考事情本身。枪打出头鸟,出头的椽子先烂,随大流是中国的传统文化中庸之道的一个表现。在组织中从众既不得罪人,也不用承担责任,更可以分一杯羹,有成绩我有一份,出了问题集体责任,不了了之。
5、执行力的曲解的后果。有些企业或组织的领导独断专行,追求一言九鼎,容不得部下有不同意见。一旦听到反对的声音,领导就把他们视为眼中钉和肉中刺加以打击和排挤。更有甚者借打造有执行力的团队为名,树威风,一呼百应。领导简单地把意见一致看成有凝聚力。在这种文化氛围中意见的一致往往掩盖真实的有价值的反对意见,持异议者迫于形势而不敢发出自己的声音。
三、如何规避决策中一致性的陷阱
既然组织决策存在着表面一致的陷阱,那么应该采取哪些对策加以引导和防范呢?
1、组织的自检。对于一个组织,基本上每年都会举办管理研讨会,中心议题之一就应该是对组织的反省,在决策机制上是否有不健全的漏洞,是否真正地实现民主决策。组织不妨提提下列问题:
目前的组织是否是团结的?
组织的领导是否是专家型?
组织的领导是否特别强势?
组织是否强调服从和纪律?
领导是否习惯首先抛出方案供大家讨论?
领导是否首先发言?
集体决策时领导是否经常坐在主席台的位置?
是否有人回避某些会议?
会议上是否有人回避某些议题?
决策时是否高度一致?
不同意见者是否受到冷眼相待?
如果说存在几种上述这些现象,作为组织就应该高度重视决策的陷阱问题了。
2、制度建设。制度是一个组织的法制,我们提倡的是法治,而不是人治,要从制度上保证决策的科学化和民主化,防止追求表面的意见统一。既要决策的程序公正,更要实质的公正;要从制度上保证意见不同者,哪怕是错误意见者受到公正的待遇。
3、文化建设。我们要树立组织的强文化。什么是强文化?强文化是指组织的核心价值观得到强烈而广泛的认同。接受核心价值观的组织成员越多,对核心价值观的信念越坚定,组织的文化就越强。在强文化中组织成员与组织的立场保持着高度的统一。这种目标的一致性造就了内聚力、忠诚感和组织承诺。在强文化中我们不能忽视的是决策中位置平等和公开原则,让组织的成员能够畅所欲言,要鼓励多提备选方案,开发对方案的评价程序,鼓励基层员工参与到决策中来。在企业文化建设中要让成员意识到:决策的一致性尽管有效率,但不能保证避免致命的失误;正确对待矛盾,把冲突看成建设性的,争论对事不对人。
4、改变领导的风格。在决策的开端领导要学会有所不为,有意识地把自己放在与层次较低者相平等的位置,切忌先发言,定调子,层次越高,发言越靠后。
5、巧妙运用好几种定性决策方法
(1)头脑风暴法。头脑风暴法,也叫思维共振法,即通过有关专家之前的信息交流,引起思维共振,产生组合效应,从而导致创造思维。头脑风暴最关键的是不定方向,畅所欲言。
(2)特尔菲法。特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法,该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见,组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家,供他们分析判断以提出新的论证。几轮反复后,专家意见渐趋一致,最后供决策者进行决策。
(3)哥顿法。哥顿法是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。该法与头脑风暴法相似,由会议主持人先把决策问题向会议成员作笼统的介绍,然后由会议成员(即专家成员)讨论解决方案;当会议进行到适当时机,决策者将决策的具体问题展示给小组成员,使小组成员的讨论进一步深化,最后由决策者吸收讨论结果进行决策。
(4)寻找魔鬼代言人。在决策过程中领导可以有意识地指定不同意见者,专门充当挑刺的角色。
6、重视决策评价成员的构成。组织要有意识地把不同背景、不同专业、不同年龄和性格的人捏合在一起,促使大家畅所欲言,集思广益。
7、系统运行的透明度对于提高决策水平非常重要。在很多公司里,信息是少部分人的权力,但是事实上信息是每个员工的权利。基于对所有员工的信任的关系,组织应向员工开放绝大多数信息,这种信息共享也为多角度决策创造了条件。让所有员工特别是参与决策过程的管理者分享信息,才可能提高决策的针对性、准确性。
四、结束语
决策是管理永恒的话题,我们不但要研究决策的方法,更要建立科学决策的程序,创建适合决策的氛围,提倡民主决策,防范决策中存在的系统风险,规避决策中虚假的一致性陷阱,从而避免灾难性后果,使组织的基业长青。
作者简介:
肖建新,现供职于南京扬子石化比歐西气体有限责任公司,东南大学MBA在读研究生。