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“职业树上，有阳光溢着；职业树下，有风动的斑驳，在专业的护栏旁进进出出……”你是否听过这首小诗？
从全球趋势来看，未来企业的人力资源部门可能会逐步精简，大型企业会将部分人力资源模块外包出去，小企业本身也并不需要太多HR。那么，由于日常工作比较琐碎，岗位本身就很容易被替代，HR很有可能会在未来的某一天面临失业。这就需要业内人士居安思危，用长远规划去审视自己：“如果明天公司不需要HR了，我还能去做什么，我的专业、价值、所具有的能力要素能否协助我成功跳跃到更丰硕的职业树上。”
俗话说，隔行如隔山。“转业”，也许会将一个人某段职业经历毫不留情地抹去，也许需要将职业生涯阶段性重启，但那永远不会仅仅是从零开始。
改行，一个从有到无的转折
因为崇拜一位过去的职业经理人上司，尽管黄晓红由公共关系专业毕业，并且以市场推广的职位开启了自己的职业生涯，她还是将职业经理人作为目标，明确地规划了自己的未来。从民营家具企业的人事经理到美容连锁集团的行政经理和总经理助理，直到进入医疗体检行业的瑞格尔（即现在的中国体检行业A股上市企业——美年大健康集团）做人事经理，她始终掌控着自己的职业轨迹，并乐在其中。
黄晓红用多年的人力资源从业经历总结出HR的两个关键职能：监督和服务。她认为，不管是制订考勤制度、绩效管理还是处理员工关系，HR只要围绕这两个职能将模块做好，其他工作自然而然就能捋顺。黄晓红入职瑞格尔的前两年，这家企业在东莞仍然处于筹备阶段，行政人事杂事繁多，很多时候黄晓红需要超负荷工作，经常加班到晚上八九点，但让她比较骄傲的是招聘这个人力资源服务链条的始端模块是她最擅长的：声音甜美有感染力，可以完美阐述企业优势，能够站在候选人的角度设身处地考虑问题，是她能够成功招聘到专业人才的杀手锏。2008-2009年间，她用了不长工夫就完成了企业繁重的招聘任务，圆满地为公司吸纳了来自全国各地的专家型人才。但是她意识到成为一名职业经理人不仅需要了解人力资源管理的单一职能，还需要掌握财务、销售等多方面能力，拥有洞察整个市场的综合能力。因此，2010年，黄晓红将一切归零，转行做了销售。
对科班出身的郝云来说，选择人力资源作为职业生涯的开端则是门当户对。大学毕业后，他通过伊泰集团的校园招聘入职集团公司的人力资源部，三年后调任分公司人力资源经理。2013年底，郝云获得晋升为总监的机会，但这个晋升通道并没有顺利地为他铺平道路。单一的工作经历虽然使他能够游刃有余地处理相关工作，但也限制了全面发展的可能性：大学读人力资源管理专业，毕业后从事人力资源工作，自身接触的面实在太狭窄，当时的他无法胜任HRD的工作。从那个时候开始，他打算丰富自己的职业生涯，“不再纵向地拉长职业通道，而是要横向地扩大职业阅历面”。等到自身经验丰富之后，郝云希望再回到人力资源管理的领域。他相信，从业经历充盈后，自己肯定会比原来做得更好。
2014年，郝云通过集团公司开展的一次竞聘中，开始积极寻求转型的机会。当年九月，从事人力资源工作满七年的郝云跳出人事天地，转行做了运营，开启自己转型发展的新航程，并逐步驶向“深水区”，他说，自己已经做好了“喝海水”的准备。2015年，他出任集团地产公司下属的成都分子公司常务副总，更加全面地参与房地产全链生产经营。
HR从内行到外行，有从一开始就有目的地经营，也有半路上急需的查缺补漏，更有撞上天花板之后的无奈撤离。对黄晓红来说，对能力提升毫无帮助的重复性工作令她窒息；对郝云来说，科班出身和门当户对的人岗速配反而放缓了个人能力全面提升的步伐。有很多HR之所以敢于净身出户，往往源于人事工作的局限性。
在中国的民营企业中，谁也搞不清楚HR到底是老板面前的“红人”，还是员工面前的“坏人”，这个群体始终尴尬地夹在上层与下层之间：对员工进行素质评价时，没有任何一个HR敢说自己做出的结论是最专业、最客观、最符合真实情况的；进行员工绩效评价时，HR发现不论怎么平衡，也无法使老板和员工同时满意，熬红眼睛、绞尽脑汁得出来的结果，往往抵不上直线经理的一句质疑；在做人力资源规划时，尽管HR极力将其与公司战略相匹配，但由于绝大多数的民营企业对战略把控没有长期的规划，即便战略非常清晰，老板允不允许HR将人力资源规划的成本提高又是一件更令人苦恼的问题，事实上，几乎不存在能真正将规划和战略匹配的企业。很多企业的HR甚至沦落成该企业的“救火队员”，整日疲于救急。目前，尽管人力资源管理的地位在不断提高，甚至有学者将其定义为战略伙伴或业务伙伴等，但现实情况是，HR管理者仍然在纠结要不要上马一个系统、反复计算人才培养项目年度经费、给各个部门分析投入产出比等这些基础类工作。面对种种的障碍和限制，归零改行在所难免。
创业，一个从无到有的挑战
拥有华为背景的李杰，做过五年技术，后来又在浙大网新做了五年人力资源管理工作。2015年8月，李杰创立了互推网，创业初衷来源于他对人力资源这段职业经历的深刻体会：他发现HR“是一个群聚性非常强的群体”，很多HR会积极参与线上线下的小圈子，实现互助成长。目前中国有1500多万的HR，李杰希望为这个群体做更有意义的服务，因此搭建了这个HR之间的互助共享平台。2015年11月，互推网完成了知名投资机构的300万天使轮融资。
不管是作为一个HR协助公司去建立一支队伍，还是现在自己带公司团队，李杰一方面会考虑营造一个开放、透明、团结的组织氛围，另一方面会致力于打造高战斗力的团队，做一些优胜劣汰、奖罚分明的举措，让团队成员能够充分拥抱变化。曾经的“华为人”李杰一直很喜欢华为文化中的两句话：“烧不死的鸟是凤凰”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这样的行事风格都是在以前的工作经历中逐渐形成的，对他现在的创业工作有着特别的意义。李杰欣喜地看到越来越多的HR同行跳出来创业组建人力资源服务公司、猎头公司、培训公司，他也希望未来能有更多志同道合的朋友去考虑运用科技的力量提高人力资源工作效用，哪怕提高一个小环节的效率也是非常有意义的。
从全球趋势来看，未来企业的人力资源部门可能会逐步精简，大型企业会将部分人力资源模块外包出去，小企业本身也并不需要太多HR。那么，由于日常工作比较琐碎，岗位本身就很容易被替代，HR很有可能会在未来的某一天面临失业。这就需要业内人士居安思危，用长远规划去审视自己：“如果明天公司不需要HR了，我还能去做什么，我的专业、价值、所具有的能力要素能否协助我成功跳跃到更丰硕的职业树上。”
俗话说，隔行如隔山。“转业”，也许会将一个人某段职业经历毫不留情地抹去，也许需要将职业生涯阶段性重启，但那永远不会仅仅是从零开始。
改行，一个从有到无的转折
因为崇拜一位过去的职业经理人上司，尽管黄晓红由公共关系专业毕业，并且以市场推广的职位开启了自己的职业生涯，她还是将职业经理人作为目标，明确地规划了自己的未来。从民营家具企业的人事经理到美容连锁集团的行政经理和总经理助理，直到进入医疗体检行业的瑞格尔（即现在的中国体检行业A股上市企业——美年大健康集团）做人事经理，她始终掌控着自己的职业轨迹，并乐在其中。
黄晓红用多年的人力资源从业经历总结出HR的两个关键职能：监督和服务。她认为，不管是制订考勤制度、绩效管理还是处理员工关系，HR只要围绕这两个职能将模块做好，其他工作自然而然就能捋顺。黄晓红入职瑞格尔的前两年，这家企业在东莞仍然处于筹备阶段，行政人事杂事繁多，很多时候黄晓红需要超负荷工作，经常加班到晚上八九点，但让她比较骄傲的是招聘这个人力资源服务链条的始端模块是她最擅长的：声音甜美有感染力，可以完美阐述企业优势，能够站在候选人的角度设身处地考虑问题，是她能够成功招聘到专业人才的杀手锏。2008-2009年间，她用了不长工夫就完成了企业繁重的招聘任务，圆满地为公司吸纳了来自全国各地的专家型人才。但是她意识到成为一名职业经理人不仅需要了解人力资源管理的单一职能，还需要掌握财务、销售等多方面能力，拥有洞察整个市场的综合能力。因此，2010年，黄晓红将一切归零，转行做了销售。
对科班出身的郝云来说，选择人力资源作为职业生涯的开端则是门当户对。大学毕业后，他通过伊泰集团的校园招聘入职集团公司的人力资源部，三年后调任分公司人力资源经理。2013年底，郝云获得晋升为总监的机会，但这个晋升通道并没有顺利地为他铺平道路。单一的工作经历虽然使他能够游刃有余地处理相关工作，但也限制了全面发展的可能性：大学读人力资源管理专业，毕业后从事人力资源工作，自身接触的面实在太狭窄，当时的他无法胜任HRD的工作。从那个时候开始，他打算丰富自己的职业生涯，“不再纵向地拉长职业通道，而是要横向地扩大职业阅历面”。等到自身经验丰富之后，郝云希望再回到人力资源管理的领域。他相信，从业经历充盈后，自己肯定会比原来做得更好。
2014年，郝云通过集团公司开展的一次竞聘中，开始积极寻求转型的机会。当年九月，从事人力资源工作满七年的郝云跳出人事天地，转行做了运营，开启自己转型发展的新航程，并逐步驶向“深水区”，他说，自己已经做好了“喝海水”的准备。2015年，他出任集团地产公司下属的成都分子公司常务副总，更加全面地参与房地产全链生产经营。
HR从内行到外行，有从一开始就有目的地经营，也有半路上急需的查缺补漏，更有撞上天花板之后的无奈撤离。对黄晓红来说，对能力提升毫无帮助的重复性工作令她窒息；对郝云来说，科班出身和门当户对的人岗速配反而放缓了个人能力全面提升的步伐。有很多HR之所以敢于净身出户，往往源于人事工作的局限性。
在中国的民营企业中，谁也搞不清楚HR到底是老板面前的“红人”，还是员工面前的“坏人”，这个群体始终尴尬地夹在上层与下层之间：对员工进行素质评价时，没有任何一个HR敢说自己做出的结论是最专业、最客观、最符合真实情况的；进行员工绩效评价时，HR发现不论怎么平衡，也无法使老板和员工同时满意，熬红眼睛、绞尽脑汁得出来的结果，往往抵不上直线经理的一句质疑；在做人力资源规划时，尽管HR极力将其与公司战略相匹配，但由于绝大多数的民营企业对战略把控没有长期的规划，即便战略非常清晰，老板允不允许HR将人力资源规划的成本提高又是一件更令人苦恼的问题，事实上，几乎不存在能真正将规划和战略匹配的企业。很多企业的HR甚至沦落成该企业的“救火队员”，整日疲于救急。目前，尽管人力资源管理的地位在不断提高，甚至有学者将其定义为战略伙伴或业务伙伴等，但现实情况是，HR管理者仍然在纠结要不要上马一个系统、反复计算人才培养项目年度经费、给各个部门分析投入产出比等这些基础类工作。面对种种的障碍和限制，归零改行在所难免。
创业，一个从无到有的挑战
拥有华为背景的李杰，做过五年技术，后来又在浙大网新做了五年人力资源管理工作。2015年8月，李杰创立了互推网，创业初衷来源于他对人力资源这段职业经历的深刻体会：他发现HR“是一个群聚性非常强的群体”，很多HR会积极参与线上线下的小圈子，实现互助成长。目前中国有1500多万的HR，李杰希望为这个群体做更有意义的服务，因此搭建了这个HR之间的互助共享平台。2015年11月，互推网完成了知名投资机构的300万天使轮融资。
不管是作为一个HR协助公司去建立一支队伍，还是现在自己带公司团队，李杰一方面会考虑营造一个开放、透明、团结的组织氛围，另一方面会致力于打造高战斗力的团队，做一些优胜劣汰、奖罚分明的举措，让团队成员能够充分拥抱变化。曾经的“华为人”李杰一直很喜欢华为文化中的两句话：“烧不死的鸟是凤凰”和“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，这样的行事风格都是在以前的工作经历中逐渐形成的，对他现在的创业工作有着特别的意义。李杰欣喜地看到越来越多的HR同行跳出来创业组建人力资源服务公司、猎头公司、培训公司，他也希望未来能有更多志同道合的朋友去考虑运用科技的力量提高人力资源工作效用，哪怕提高一个小环节的效率也是非常有意义的。