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将持续改进的简单理念一以贯之地执行下去，并升华到精神的高度，最终达到绳锯木断、水滴石穿。丰田的经验不过如此。但有时候，最简单的恰恰是最不简单的
像许多日本人一样，丰田善于隐藏自己的野心。带着谦卑的微笑，4年前它超过了福特。如今，在喧嚣的夺冠呼声中，它却越发表现得诚惶诚恐乃至战战兢兢。它表示愿意为福特、通用等对手分忧，提高自己产品的售价或者分享技术——这是胜者对败者的同情还是心有不安？
在丰田的发展初期，福特曾经是其重点学习的对象。1930年代，丰田曾派人到福特学习生产技术。直到1950年代，包括丰田英二等在内的丰田领导人还曾经到美国的汽车厂参观学习数月之久，并对福特密歇根州一家工厂兴趣尤浓。
历史的风霜总是很无情。当年的徒弟如今摇身变成了师傅。丰田的成功使其名声大噪，也使它成为诸多公司模仿的偶像。
如果说所有模仿都流于东施效颦，那就未免有失偏颇。但是，丰田与美国底特律传统三大汽车巨头命运的强烈反差至少表明，在众多学习者当中，迄今仍未发现有哪一个能够真正做到出于蓝而胜于蓝。问题何在？是丰田留了一手，还是学习者因未能掌握精髓以致画虎类犬？
在丰田成为偶像多年之后的今天，我们发现其实人们对这家性格复杂的日本公司的了解仍然不够深。它像一个太极高手，一招一式，绵里藏针，柔中带刚，亦守亦攻。旁人即使照搬了它的套路，但如果不是像它那样深谙太极真谛，在与它过招时依然会有泰山压顶的感觉。
寻常无奇的秘诀
丰田生产模式及由此演变而来的精益生产模式被不少人认为是丰田成功的核心，诸多公司对丰田经验的学习更多的也是侧重于复制其生产模式。从通用汽车的经历中，我们或许能对“向丰田学习管理”产生一个新的认识。
1980年代，心怀打入美国市场野心的丰田出于谨慎考虑，与通用汽车成立了一家合资公司。通用汽车的初衷是窥一斑而知全豹，通过向丰田学习以达到师夷制夷的目的。实事求是而言，多年之后的今天，通用还是有所收获的。按照精益生产模式对其生产系统进行改造之后，通用的生产效率得到了提高。过去10年，通用平均每辆车的装配时间由30小时缩短到了23小时。
如果生产模式的确是丰田披荆斩棘的龙泉宝剑，为什么向它学习的通用、福特和克莱斯勒今天却仍在困境中苦苦挣扎？很显然，除此之外，还有某些更为关键的东西是它的对手们所没有掌握的。像太极拳一样，生产方式只是套路，是形，在这之内的经营管理理念和企业文化才是神。
丰田理念的核心，是四个平常得不能再平常的字——持续改进。丰田北美一家喷漆车间的经理说：“丰田并不是不知道自己的成就，但它有一种良性的偏执感：这些成就是远远不够的。”这是一种内在的修炼。学习者如果缺乏这种修炼，只是拿来丰田的各种工具，恐怕最终也难成正果。正如佛教所言：“佛向性中作，莫向身外求。”
这种改进有两层含义。一是对失误的纠正，二是对企业经营的方方面面不断完善。在丰田看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。装配工程经理约翰·罗宾逊的话很有代表意义，他说：“在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此我们要暴露问题。”
丰田北美生产副总裁詹姆斯·怀斯曼1989年进入丰田公司，当时负责北美业务的是后任丰田会长的张富士夫。据怀斯曼回忆说，当时张富士夫每周五都要召开一个高级经理会议。一开始，怀斯曼习惯性地像其他美国经理一样报喜。一个周五，在怀斯曼报告完毕坐下之后，张富士夫看着他，说：“怀斯曼先生，我们都知道你是个好经理，否则我们就不会聘用你了。但是，请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”
此事对怀斯曼触动很大。以后，怀斯曼对丰田那种对完美的追求和对改进的偏执有了更深体会。他表示，丰田有句话叫做“问题第一”，因此即使总体而言做的成功的项目，他们也会不断思考如何改进以便做得更好。这也就不难理解，为什么丰田并不认为被其他公司所复制的工具和做法（比如“看板”）在丰田生产系统中是至关重要的。
丰田从未发生过重大动荡，原因就在于它很善于持之以恒的改进。我们可以用修大坝来做比喻。许多公司只是一味地修筑，而不顾大坝上出现的蚁穴。随着蚁穴越来越多，越冲越大，大坝最终轰然而崩。丰田则相反。它是一边修坝，一边检查和堵塞蚁穴。
在丰田，只要问题发生，哪怕是很小的问题，都会得到迅速解决。丰田加拿大公司总裁雷·唐奎伊说：“丰田的系统有利于促进问题的解决和员工的积极参与。”据他表示，客户向丰田经销商所反映的任何重大缺陷，都会得到登记并实时发送到他的手持设备上。得到消息后，他会迅速召集相关人员查明问题是如何发生的并及时解决。如果解决办法有创见，还会在整个丰田公司进行系统推广。
通过微小而持续的改进，丰田不仅提高了效率、降低了成本，还取得了积跬步以至千里之效。据介绍，丰田在美国的一条普通装配线一年之内进行的改进可能就高达数千处，其装配线员工工作方式方法的改变一年就有数十次。这些数字已难以简单地用令人吃惊来形容。
当然，这一切都是以整个公司的发展大方向正确无误为前提。不论是当年发展低油耗汽车还是现在已得到市场认同的混合动力车，丰田都没有犯下重大路线错误。很显然，在激烈的竞争和多变的市场面前，谁能在日常中犯更少的错误并不断自省自新，谁就更有可能成为佼佼者。
丰田“精神控制法”
有时，最简单的却是最不简单的，丰田的持续改进也正如此。是什么力量促使它能够几十年如一日地改进下去，并最终几乎达到绳锯木断、水滴石穿的呢？
今年35岁的查德·巴克纳是丰田美国公司一家喷漆车间的工程经理。他是13年前大学毕业直接进入丰田的。该车间大部分工作由机器人完成，但漆料是通过一根长软管从储藏罐输送给机器人。查德·巴克纳等人发现了一个问题，如果某个时间段喷的是一种颜色的车，在改喷另一种颜色的车辆时，他们就不得不停下机器人，并清除软管和喷头中残余的漆料，再换上其他颜色。就这个转换过程，漆料的浪费量几乎达到30%。后来，他们进行了一个小小的改造。改造后，换漆料的时间缩短到了数秒钟，平均每辆车的喷漆时间由原来的10小时缩短到了8小时，漆料浪费的情况几乎被完全消除，每辆车的漆料消耗量由原来的380升左右减至大约260升。
对于查德·巴克纳来说，类似这样的改进算不上创见，而只是其工作的一部分，是每一天、每个星期的工作的一部分。这样的例子在丰田极为寻常。不可思议的就在于，为什么丰田能够做到，而许多公司却做不到？丰田一名装配工程经理一句平实无华的话道出了其中的玄机：“一天结束时，如果我能看到有所改变，我的工作能做得更好，流程能得到改进，我就会有一种特别想回来的感觉。”装配经理霍华德·阿尔特里普甚至说，即使在家里，他也奉行不断改进的原则，哪怕是割草他也会尝试使用不同的方法，看能不能割得更快一些。在他看来，尽管持续改进是他每天都要思考的，但他并没有因此而感到精疲力竭，反而乐此不疲。
很显然，“持续改进”在丰田早已超越了生产模式甚至企业文化的范畴。用一种不恰当的比喻来说，它已上升到“精神控制”——在丰田的系统之内，员工的思想已经自觉不自觉地被“持续改进”的理念所控制。
接下来自然而然的一个问题是：丰田又是如何实现“精神控制”的呢？
西方有个老故事。一些石匠正在干活，有人问他们在干什么。第一个说他正在设法报复冷酷的监工；第二个则漠不关心，甚至懒得回答；第三个说他在谋生；第四个解释说，他是负责修琢和打造石头的技术熟练的石匠；第五个则非常自豪地说：“我正在帮助建造教堂！”可以说，丰田员工与第五个石匠极为相似。他们的精神状态已经被充分激活。
从心理学的角度来说，人基本上都有追求尊重、信任和成就感的心理。一旦这样的心理需求得到满足，他们就会迸发出令人难以想象的动力。这种动力能够推动企业不断从成功走向成功。丰田北美工厂的事例也证实了这一点。据悉，丰田北美员工的工资并不比美国汽车公司的同等员工高，但丰田员工的忠诚度却明显高于美国汽车公司。“精神控制”的威力由此可见一斑。
丰田的管理正与此暗合。丰田有种广为人知的做法：装配线员工在发现问题时有权停下整条装配线。丰田的初衷只是为了及时发现问题、解决问题以绝后患，但这种做法却符合人获得尊重和信任的心理需要。丰田在日常管理中的许多做法又进一步满足了员工的这种需要。比如，经理们会不断培养和鼓励下属发现问题和持续改进的能力。
美国哥伦比亚大学社会学教授邓肯·瓦兹认为，这种将“权力”交给员工的分散解决问题的模式，是丰田获得成功的重要原因之一。邓肯·瓦兹指出，当组织出现故障时，人们的第一反应通常是进入“控制模式”，即由一个人或一小群人来决定组织的目标，其他人被动地执行。如果这种故障涉及到协调问题，这种模式的缺点就会暴露无遗，它甚至会加剧问题的严重性。反之，分散解决模式则会因成员的高度自发性而获得难以想象的成效。
北大国际MBA美方院长、《商务周刊》专栏作家杨壮教授在去年访问日本丰田公司时注意到了这一特点，他将其这种与美国公司截然相反的管理理念称为“自下而上的管理”。“丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中。”他在本刊的一篇专栏文章中写到，“事实上，丰田公司的文化认为，企业的核心力量是企业的员工，特别是一线工人。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务。同样，先进的技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题，而每一个员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克具有技术难度的课题，解决现实中的各类问题，保障了丰田产品一贯的高质量和低成本”（见2006年12月20日《商务周刊》文章《日本企业生产管理的价值何在？》）。
“革命”需要科学
精神的力量并不能脱离实体而单独存在，丰田当然也不例外。它的“精神控制”依存于一系列其他因素，如组织结构、管理者与被管理者之间的关系、业绩考核制度等等。
首先，丰田有合适的手段和方法教会员工懂得如何去改进。美国麻省理工学院教授、研究丰田十余年的史蒂芬·斯皮尔指出，丰田有一套教育员工如何改进流程的程序。它的做法可以概括为：制造汽车——更好地制造汽车——教会每个人如何更好地制造汽车。与此同时，它还经常设法改进那些“能借以改进其他所有流程”的流程。
正是在这种思想的指导下，丰田“革命群众”的“革命实践”才不至于仅有热情而无所适从，不至于沦为“无序革命”。丰田有一个原则，任何改进必须是在组织中尽可能低的层级中在“老师”的指导下采用科学的方法进行。所谓的“老师”其实就是各级领导。有管理学者表示，丰田各级领导者的角色不是随时解决问题，而是指导直接下属通过解决问题的流程去解决问题，并在过程中做好协调工作。为了培养员工解决问题的能力，丰田鼓励并支持员工学习，员工所上课程不论是否与工作相关，公司都会给予一定补助。
“生产的本质是人才的培养。”杨壮教授写到，“在丰田，领导力不是上层的空洞体会和战略制订，而是体现在员工的知识技能和主观能动性。一般员工不再是简单的机械操作者，通过培训和小组活动，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一现象被称为‘蓝领工人白领化’。”
丰田公司里扁平的组织结构以及开放式的工作环境，也为持续改进提供了有力保障。与许多日本公司相比较，丰田的官僚层级较少。该公司的许多领导者都是从生产和销售一线一步步提拔起来的，因此他们能够尊重一线员工，善于听取他们的意见。据说，为了培养有利于解决问题的协作精神，丰田的办公室往往是开放式的，从助手到工厂经理都是在一个大办公室办公。
在丰田，主管和经理不是“老板”。他们的一大任务是找到更有效、更高效的工作方法，以及指导员工改进。一位考察过丰田的管理学教授表示，丰田新经理人经过培训后会认识到，对具体业务进行改进不是他的工作，这些工作应当由工人进行，他要做的是帮助工人了解各自的职责，并协助他们解决问题。对于普通员工而言，他们要想得到提拔，不仅要证明自己有善于解决问题的能力，还要证明他们具有培养其他人解决问题的能力，如果他无法指出哪些人是他带出来的，他就很难得到提拔。
业绩考核制度又进一步强化了经理们的改进意识。丰田每年都要对车间经理进行考核，这些考核往往就地进行，考核团成员由该经理的上司、一位生产专家以及其他车间的经理组成。被考核的经理必须报告在过去一年所进行的改进，说明所遇到的问题，提出解决问题的过程和办法，以及如何与其他部门分享解决办法。
从管理经济学上讲，丰田组织结构的特点加上强有力的激励以及组织内的高度信任，极大地降低了其内部交易成本，从而使它成为一个灵活高效的组织，一个可以持续的自我组织型组织。
在丰田的成功中，还有一点同样也是相当重要的：通过协调与客户、供应商、社会乃至对手的关系，丰田有效地降低了外部“交易成本”，减轻了其发展过程中的阻力，从而达至利益的最大化。
然而，不容忽视的是，随着丰田的不断成功和迅速扩张，它也面临着诸多风险，如质量问题增多、企业文化蜕变、官僚主义抬头等。摩根证券一名汽车分析师说：“丰田的增长速度快于它将文化移植到国外市场的速度，这是丰田的一大问题，是它在未来遇到的最大问题之一。”一些内部人员反映，现在，丰田一些工厂的经理并没有坚持该公司最基本的信条，比如允许员工在发现缺陷时停下生产线。召回数量的增多或许就是证明之一。2006年头7个月，丰田的召回数量越过了200万辆。
如果商业界有真理的话，那就是强大永远不是永远的。丰田会是一个例外吗？
像许多日本人一样，丰田善于隐藏自己的野心。带着谦卑的微笑，4年前它超过了福特。如今，在喧嚣的夺冠呼声中，它却越发表现得诚惶诚恐乃至战战兢兢。它表示愿意为福特、通用等对手分忧，提高自己产品的售价或者分享技术——这是胜者对败者的同情还是心有不安？
在丰田的发展初期，福特曾经是其重点学习的对象。1930年代，丰田曾派人到福特学习生产技术。直到1950年代，包括丰田英二等在内的丰田领导人还曾经到美国的汽车厂参观学习数月之久，并对福特密歇根州一家工厂兴趣尤浓。
历史的风霜总是很无情。当年的徒弟如今摇身变成了师傅。丰田的成功使其名声大噪，也使它成为诸多公司模仿的偶像。
如果说所有模仿都流于东施效颦，那就未免有失偏颇。但是，丰田与美国底特律传统三大汽车巨头命运的强烈反差至少表明，在众多学习者当中，迄今仍未发现有哪一个能够真正做到出于蓝而胜于蓝。问题何在？是丰田留了一手，还是学习者因未能掌握精髓以致画虎类犬？
在丰田成为偶像多年之后的今天，我们发现其实人们对这家性格复杂的日本公司的了解仍然不够深。它像一个太极高手，一招一式，绵里藏针，柔中带刚，亦守亦攻。旁人即使照搬了它的套路，但如果不是像它那样深谙太极真谛，在与它过招时依然会有泰山压顶的感觉。
寻常无奇的秘诀
丰田生产模式及由此演变而来的精益生产模式被不少人认为是丰田成功的核心，诸多公司对丰田经验的学习更多的也是侧重于复制其生产模式。从通用汽车的经历中，我们或许能对“向丰田学习管理”产生一个新的认识。
1980年代，心怀打入美国市场野心的丰田出于谨慎考虑，与通用汽车成立了一家合资公司。通用汽车的初衷是窥一斑而知全豹，通过向丰田学习以达到师夷制夷的目的。实事求是而言，多年之后的今天，通用还是有所收获的。按照精益生产模式对其生产系统进行改造之后，通用的生产效率得到了提高。过去10年，通用平均每辆车的装配时间由30小时缩短到了23小时。
如果生产模式的确是丰田披荆斩棘的龙泉宝剑，为什么向它学习的通用、福特和克莱斯勒今天却仍在困境中苦苦挣扎？很显然，除此之外，还有某些更为关键的东西是它的对手们所没有掌握的。像太极拳一样，生产方式只是套路，是形，在这之内的经营管理理念和企业文化才是神。
丰田理念的核心，是四个平常得不能再平常的字——持续改进。丰田北美一家喷漆车间的经理说：“丰田并不是不知道自己的成就，但它有一种良性的偏执感：这些成就是远远不够的。”这是一种内在的修炼。学习者如果缺乏这种修炼，只是拿来丰田的各种工具，恐怕最终也难成正果。正如佛教所言：“佛向性中作，莫向身外求。”
这种改进有两层含义。一是对失误的纠正，二是对企业经营的方方面面不断完善。在丰田看来，任何企业任何时候都不同程度地存在这样或那样的问题，关键就在于建立良好的机制以便及时发现并解决问题。装配工程经理约翰·罗宾逊的话很有代表意义，他说：“在丰田的体制中，没有问题就是问题，因此我们要暴露问题。”
丰田北美生产副总裁詹姆斯·怀斯曼1989年进入丰田公司，当时负责北美业务的是后任丰田会长的张富士夫。据怀斯曼回忆说，当时张富士夫每周五都要召开一个高级经理会议。一开始，怀斯曼习惯性地像其他美国经理一样报喜。一个周五，在怀斯曼报告完毕坐下之后，张富士夫看着他，说：“怀斯曼先生，我们都知道你是个好经理，否则我们就不会聘用你了。但是，请你告诉我们你所遇到的问题，这样我们能够一起来解决它们。”
此事对怀斯曼触动很大。以后，怀斯曼对丰田那种对完美的追求和对改进的偏执有了更深体会。他表示，丰田有句话叫做“问题第一”，因此即使总体而言做的成功的项目，他们也会不断思考如何改进以便做得更好。这也就不难理解，为什么丰田并不认为被其他公司所复制的工具和做法（比如“看板”）在丰田生产系统中是至关重要的。
丰田从未发生过重大动荡，原因就在于它很善于持之以恒的改进。我们可以用修大坝来做比喻。许多公司只是一味地修筑，而不顾大坝上出现的蚁穴。随着蚁穴越来越多，越冲越大，大坝最终轰然而崩。丰田则相反。它是一边修坝，一边检查和堵塞蚁穴。
在丰田，只要问题发生，哪怕是很小的问题，都会得到迅速解决。丰田加拿大公司总裁雷·唐奎伊说：“丰田的系统有利于促进问题的解决和员工的积极参与。”据他表示，客户向丰田经销商所反映的任何重大缺陷，都会得到登记并实时发送到他的手持设备上。得到消息后，他会迅速召集相关人员查明问题是如何发生的并及时解决。如果解决办法有创见，还会在整个丰田公司进行系统推广。
通过微小而持续的改进，丰田不仅提高了效率、降低了成本，还取得了积跬步以至千里之效。据介绍，丰田在美国的一条普通装配线一年之内进行的改进可能就高达数千处，其装配线员工工作方式方法的改变一年就有数十次。这些数字已难以简单地用令人吃惊来形容。
当然，这一切都是以整个公司的发展大方向正确无误为前提。不论是当年发展低油耗汽车还是现在已得到市场认同的混合动力车，丰田都没有犯下重大路线错误。很显然，在激烈的竞争和多变的市场面前，谁能在日常中犯更少的错误并不断自省自新，谁就更有可能成为佼佼者。
丰田“精神控制法”
有时，最简单的却是最不简单的，丰田的持续改进也正如此。是什么力量促使它能够几十年如一日地改进下去，并最终几乎达到绳锯木断、水滴石穿的呢？
今年35岁的查德·巴克纳是丰田美国公司一家喷漆车间的工程经理。他是13年前大学毕业直接进入丰田的。该车间大部分工作由机器人完成，但漆料是通过一根长软管从储藏罐输送给机器人。查德·巴克纳等人发现了一个问题，如果某个时间段喷的是一种颜色的车，在改喷另一种颜色的车辆时，他们就不得不停下机器人，并清除软管和喷头中残余的漆料，再换上其他颜色。就这个转换过程，漆料的浪费量几乎达到30%。后来，他们进行了一个小小的改造。改造后，换漆料的时间缩短到了数秒钟，平均每辆车的喷漆时间由原来的10小时缩短到了8小时，漆料浪费的情况几乎被完全消除，每辆车的漆料消耗量由原来的380升左右减至大约260升。
对于查德·巴克纳来说，类似这样的改进算不上创见，而只是其工作的一部分，是每一天、每个星期的工作的一部分。这样的例子在丰田极为寻常。不可思议的就在于，为什么丰田能够做到，而许多公司却做不到？丰田一名装配工程经理一句平实无华的话道出了其中的玄机：“一天结束时，如果我能看到有所改变，我的工作能做得更好，流程能得到改进，我就会有一种特别想回来的感觉。”装配经理霍华德·阿尔特里普甚至说，即使在家里，他也奉行不断改进的原则，哪怕是割草他也会尝试使用不同的方法，看能不能割得更快一些。在他看来，尽管持续改进是他每天都要思考的，但他并没有因此而感到精疲力竭，反而乐此不疲。
很显然，“持续改进”在丰田早已超越了生产模式甚至企业文化的范畴。用一种不恰当的比喻来说，它已上升到“精神控制”——在丰田的系统之内，员工的思想已经自觉不自觉地被“持续改进”的理念所控制。
接下来自然而然的一个问题是：丰田又是如何实现“精神控制”的呢？
西方有个老故事。一些石匠正在干活，有人问他们在干什么。第一个说他正在设法报复冷酷的监工；第二个则漠不关心，甚至懒得回答；第三个说他在谋生；第四个解释说，他是负责修琢和打造石头的技术熟练的石匠；第五个则非常自豪地说：“我正在帮助建造教堂！”可以说，丰田员工与第五个石匠极为相似。他们的精神状态已经被充分激活。
从心理学的角度来说，人基本上都有追求尊重、信任和成就感的心理。一旦这样的心理需求得到满足，他们就会迸发出令人难以想象的动力。这种动力能够推动企业不断从成功走向成功。丰田北美工厂的事例也证实了这一点。据悉，丰田北美员工的工资并不比美国汽车公司的同等员工高，但丰田员工的忠诚度却明显高于美国汽车公司。“精神控制”的威力由此可见一斑。
丰田的管理正与此暗合。丰田有种广为人知的做法：装配线员工在发现问题时有权停下整条装配线。丰田的初衷只是为了及时发现问题、解决问题以绝后患，但这种做法却符合人获得尊重和信任的心理需要。丰田在日常管理中的许多做法又进一步满足了员工的这种需要。比如，经理们会不断培养和鼓励下属发现问题和持续改进的能力。
美国哥伦比亚大学社会学教授邓肯·瓦兹认为，这种将“权力”交给员工的分散解决问题的模式，是丰田获得成功的重要原因之一。邓肯·瓦兹指出，当组织出现故障时，人们的第一反应通常是进入“控制模式”，即由一个人或一小群人来决定组织的目标，其他人被动地执行。如果这种故障涉及到协调问题，这种模式的缺点就会暴露无遗，它甚至会加剧问题的严重性。反之，分散解决模式则会因成员的高度自发性而获得难以想象的成效。
北大国际MBA美方院长、《商务周刊》专栏作家杨壮教授在去年访问日本丰田公司时注意到了这一特点，他将其这种与美国公司截然相反的管理理念称为“自下而上的管理”。“丰田公司认为西方管理体系往往把管理权和领导权放在高层，对员工采取发号施令的态度和行为。这种做法的直接后果就是很多管理者对现场管理完全失控，不了解生产流程的核心所在，难以提出改进流程的切实建议，降低浪费更是无从谈起。而丰田公司生产体系所注重的现场管理，能够把质量控制体现在生产过程之中。”他在本刊的一篇专栏文章中写到，“事实上，丰田公司的文化认为，企业的核心力量是企业的员工，特别是一线工人。不论采用如何先进的现代化工艺技术，没有员工的能力和热情以及对工作内容的熟悉和把握，企业不可能完成生产任务。同样，先进的技术难以彻底解决产品质量中的复杂问题，而每一个员工的能力和特性往往能够在经验和协作中攻克具有技术难度的课题，解决现实中的各类问题，保障了丰田产品一贯的高质量和低成本”（见2006年12月20日《商务周刊》文章《日本企业生产管理的价值何在？》）。
“革命”需要科学
精神的力量并不能脱离实体而单独存在，丰田当然也不例外。它的“精神控制”依存于一系列其他因素，如组织结构、管理者与被管理者之间的关系、业绩考核制度等等。
首先，丰田有合适的手段和方法教会员工懂得如何去改进。美国麻省理工学院教授、研究丰田十余年的史蒂芬·斯皮尔指出，丰田有一套教育员工如何改进流程的程序。它的做法可以概括为：制造汽车——更好地制造汽车——教会每个人如何更好地制造汽车。与此同时，它还经常设法改进那些“能借以改进其他所有流程”的流程。
正是在这种思想的指导下，丰田“革命群众”的“革命实践”才不至于仅有热情而无所适从，不至于沦为“无序革命”。丰田有一个原则，任何改进必须是在组织中尽可能低的层级中在“老师”的指导下采用科学的方法进行。所谓的“老师”其实就是各级领导。有管理学者表示，丰田各级领导者的角色不是随时解决问题，而是指导直接下属通过解决问题的流程去解决问题，并在过程中做好协调工作。为了培养员工解决问题的能力，丰田鼓励并支持员工学习，员工所上课程不论是否与工作相关，公司都会给予一定补助。
“生产的本质是人才的培养。”杨壮教授写到，“在丰田，领导力不是上层的空洞体会和战略制订，而是体现在员工的知识技能和主观能动性。一般员工不再是简单的机械操作者，通过培训和小组活动，不断提高技术和对生产过程的理解，能力不断增强。因而在日本，这一现象被称为‘蓝领工人白领化’。”
丰田公司里扁平的组织结构以及开放式的工作环境，也为持续改进提供了有力保障。与许多日本公司相比较，丰田的官僚层级较少。该公司的许多领导者都是从生产和销售一线一步步提拔起来的，因此他们能够尊重一线员工，善于听取他们的意见。据说，为了培养有利于解决问题的协作精神，丰田的办公室往往是开放式的，从助手到工厂经理都是在一个大办公室办公。
在丰田，主管和经理不是“老板”。他们的一大任务是找到更有效、更高效的工作方法，以及指导员工改进。一位考察过丰田的管理学教授表示，丰田新经理人经过培训后会认识到，对具体业务进行改进不是他的工作，这些工作应当由工人进行，他要做的是帮助工人了解各自的职责，并协助他们解决问题。对于普通员工而言，他们要想得到提拔，不仅要证明自己有善于解决问题的能力，还要证明他们具有培养其他人解决问题的能力，如果他无法指出哪些人是他带出来的，他就很难得到提拔。
业绩考核制度又进一步强化了经理们的改进意识。丰田每年都要对车间经理进行考核，这些考核往往就地进行，考核团成员由该经理的上司、一位生产专家以及其他车间的经理组成。被考核的经理必须报告在过去一年所进行的改进，说明所遇到的问题，提出解决问题的过程和办法，以及如何与其他部门分享解决办法。
从管理经济学上讲，丰田组织结构的特点加上强有力的激励以及组织内的高度信任，极大地降低了其内部交易成本，从而使它成为一个灵活高效的组织，一个可以持续的自我组织型组织。
在丰田的成功中，还有一点同样也是相当重要的：通过协调与客户、供应商、社会乃至对手的关系，丰田有效地降低了外部“交易成本”，减轻了其发展过程中的阻力，从而达至利益的最大化。
然而，不容忽视的是，随着丰田的不断成功和迅速扩张，它也面临着诸多风险，如质量问题增多、企业文化蜕变、官僚主义抬头等。摩根证券一名汽车分析师说：“丰田的增长速度快于它将文化移植到国外市场的速度，这是丰田的一大问题，是它在未来遇到的最大问题之一。”一些内部人员反映，现在，丰田一些工厂的经理并没有坚持该公司最基本的信条，比如允许员工在发现缺陷时停下生产线。召回数量的增多或许就是证明之一。2006年头7个月，丰田的召回数量越过了200万辆。
如果商业界有真理的话，那就是强大永远不是永远的。丰田会是一个例外吗？