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6月22日下午，在北京朝阳区惠新东街中国石化大楼的会议室里，中组部副部长王东明宣布了一项重大人事任命免去陈同海总经理、党组书记职务，任命45岁的苏树林为中国石油化工集团公司总经理、党组书记。
有人将此次任命形容为闪电“空降”。
3年前，刚成立不久的国资委就确定了个目标：在3年内要建立一支年龄结构合理、适应中央企业战略发展需要、层级结构清晰。专业结构配套的人才队伍。
从那年起，一批国企“元老”级高管被60岁这道铁门槛“拿下”，一批年轻人接掌帅印；同时，国资委开始大张旗鼓在全球范围内为央企招聘高管。
过去一直困扰大型国企的接班人问题渐渐地不再成为问题。
光明新掌门的成绩单
2007年上半年，大型国企高管实现新老交替的有4家。在中石化之前，中石油也于5月20日发布公告，宣布委任现任总裁兼副董事长蒋洁敏为董事长，原董事长陈耕及监事徐丰利退休。
1月15日，徐乐江接任宝钢集团有限公司董事长，艾宝俊担任总经理，63岁的谢企华在宝钢担任的三项要职(自2003年初起，谢企华就集宝钢集团董事长，总经理以及宝钢股份董事长于一身)完全卸下。宝钢新老交替的完成，花了3年的时间。
1月26日，刚刚度过55岁生日的王佳芬，宣布辞去光明乳业总经理职务，由公司副总裁郭本恒接任；王佳芬只担任公司董事长一职，7月初，光明乳业2007上半年工作会议在公司总部大楼如期举行。在这次会议上，郭本恒交出了自己上任后的第一张期中成绩单。
郭本恒执掌光明帅印之前，光明乳业经历了一段时间的低谷期：对手蒙牛，伊利杀入光明大本营上海2006年12月，蒙牛与光明国际合作伙伴法国达能组建了合资公司，并横刀夺走酸奶品牌“碧悠”的使用权。光明市场不断萎缩，利润持续下滑，面临前所未有的挑战。
郭本恒上任后，一气推出了三项复苏光明的“新政”：组织架构删繁就简，一切窭调动光明人的积极性和创造性，释放生产力；营销创新、品牌拉动i整合供应链、渠道总动员，减少“内耗”打好组合拳。
“新政”效果半年后开始有所显现。
2007年一季度，光明乳业实现了销售和利润两位数增长，自5月以来，单月销售突破7亿元，这是其51年发展历史上的首次。郭本恒还推出了一个狠招，对光明乳业已有100多种产品下了刀，砍掉了产品线将近1／4的品类。郭本恒说，“光明乳业的很多产品很好，但是在营销、渠道上资源支持不够、无法全面出击的时候，那就重点培养明星产品。”他指出，光明乳业每年可能只推出两、三个重点新品，集中兵力造就“产品英雄”。
3月28日，光明新品“畅优”上市，4月份的销量即猛增至1318吨，6月就实现43 8％的增长；“健能AB100”优酪乳今年1月销售1000多吨，6月就实现131％的增长；剑指高端的巴氏鲜奶“优倍”今年1月销售近700吨，6月也实现了14％的增长。
光明的强项在于鲜奶，蒙牛，伊利则控制着常温奶的大半江山。郭本恒为光明常温奶定的目标是位列全国前三，他说，“常温奶相当于打仗的正面战场，因为它销售额最大，是主力部队，可能2010年有700亿元这样一个市场。”今年上半年，光明的常温奶的销量与去年同期相比增长了13％。
当有人问郭本恒光明乳业前总裁王佳芬是如何看待这份成绩单时，郭本恒这样说道：“实际上我也是她选定的接班人之一，她的接班人好了，徒弟好了，师傅肯定好，对不对，因为她的目的也很明确，她是希望把这个企业做好。”
新老交替渐成常态
2004年，一批国企新帅的不期露面，引起了各界的高度关注。而直接插手大型国企高管新老交替的国资委，更是陷入舆论的焦点。
2004年5月14日，国资委因年龄原因免去王之长城集团董事长一职，5月16日，以同样原因免去了赵新先三九集团董事长、党委书记和总裁的职务：7月8日，倪润峰不再担任长虹集团公司和股份公司领导职务，还是因为年龄的原因；8月23日，中组部分别在广州、北京、上海宣布原南航，国航，东航三位掌门人颜志卿、王开元和叶毅干退休；11月1日，电信、移动、联通三大电信运营商高层“换防”，63岁的中国电信集团总经理周德强、62岁的中国移动通信集团总经理兼党组书记张立贵抽身而退……
随着这批老人的隐退，一批少壮派执掌了企业帅印。王之。赵新先和倪润峰的接替者陈肇雄、孙晓民及赵勇，都只有40多岁；而出任国航、东航，南航三大航空集团掌门人的三位新锐李家祥、李丰华、刘绍勇的年龄分别为55岁，54岁和46岁。
国资委推出的《中央企业负责人管理暂行办法》明确规定：企业负责人任职年龄一般不超过60周岁，超过者一般应当免去现职。但是，在这个《办法》尚未正式推出时，曾经引起不小的争议。“优秀企业家是特殊人才，对企业发展有不可替代性，有必要跟行政干部一样，到年龄退休吗?”有人这样质疑。但也有人认为，任何政策都不会十全十美，到点退休看起来对一些身体状况好的企业家很残酷，但对形成一种机制来说利大于弊。
有专家指出，很少有国企负责人愿意主动退出，这就必须有一个过硬的退出机制。明确规定央企负责人60岁退休也是一种没有办法的办法，这样做的确会使一些优秀人才被迫退出，但从概率上讲，让年轻人上来可能会更胜任一些。
这种说法也不是没有依据。
2000年5月，在地方政府的主导下，业绩下滑的长虹进行了第一次换帅，倪润峰退出一线，38岁的赵勇和49岁的袁邦伟分别出任长虹股份和长虹集团的总经理。到年底，长虹股份每股收益仅5分钱，不及长虹兴旺时期收益的零头。
这给了倪润峰重新出山的机会。2001年2月，复出后的倪润峰将长虹所有最高职位尽收囊中，董事长，总经理、法人代表、党委书记，外加时尚称呼CEO。但3年之后，倪润峰的个人魅力再也无法扭转日益困难的市场，被迫再次退位。
长虹换帅的反复，说明在没有制度的保证下，让国企元老自动退位是一件多么困难的事情。
以“管人，管事、管资产”为己任的国资委，在强化“管人”职能上，推出了绩效考核制。成为决定国企高管升迁去留的依据。对第一个任期(2004年—2006年)3年央企的业绩，国资委主任李荣融的评价是：“绝大部分中央企业负责人是不错的，表现出了与国有大企业相称的高素质。”
2007年，中央企业第二个任期考核全面启动。新的考核办法明确提出了“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据”的规定；同时，对在自主创新(包括自主知识产权)、资源 节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩、做出重大贡献的企业负责人，国资委给予单项特别奖励。
国企改革的新突破
2003年，国资委出面第一次在全球公开为中央企业招聘高管，李荣融将之称为“在中央企业用人制度上的突破，堪比‘神舟’五号在航天事业上的突破”。
此后，国资委连续4年组织了面向社会公开招聘中央企业高级管理者的工作，先后有78家(次)企业面向社会公开招聘81名高级经营管理者，海内外共有4000多人报名，最后直接录用了71人。通过公开招聘录用的人员整体上都比较年轻，有比较丰富的履职经历，知识层次高，市场意识强，上岗后的工作表现很好，有些副职还被列为企业正职后备人员。
目前，中央企业通过市场化方式选用的各级经营管理人才，约占总数的30％。
在中央企业的带动下，不少地方企业也进行了公开招聘的探索，一批企业建立了比较完善有效的面向社会公开招聘和全体员工竞争上岗、量化考核、末位淘汰、收入分配与业绩挂钩等机制。新的选人、用人机制调动了“人”这个核心因素，为国有企业的发展提供了强大的动力。
不过，对于国资委出面替国企招聘高管，有人批评说国资委实际上是越权了。
企业高管的聘任，应当由董事会来决定。但现状是，90％的国企为国有独资企业，股权没有多元化，大多数是按《企业法》注册，实行的是总经理负责制，连公司制的框架都不存在，所以没有形成董事会的资格。即使有的企业设立了董事会，很多也继承了过去厂长经理负责制的方法，董事长和总经理经常是由同一个班子任免，很难在实践层面形成互相制约的关系。在这样的情况下，由出资人来直接聘任高管，成了不得不为之的权宜之计。
“以往我们对国有企业的管理，都是通过任命经营者为负责人，由经营者管理企业，这远远不够。国有企业的出资人是国家，按照出资人是第一权利人的概念，只有组建董事会，才能真正实现企业所有者与经营者的分离，使出资人的最大利益得到维护。”李荣融多次透过媒体表达董事会的重要性，他认为“董事会是一切改革的基点。”
2004年，国资委开始推行董事会试点工作，6家试点企业的董事会相继建立，但外部董事并未到位：2005年夏天，对一批外部董事候选人进行封闭培训；2005年10月，宝钢集团依照《公司法》改建为规范的国有独资公司，成为第一家外部董事全部到位且超过董事会成员半数的中央企业。到2006年底，试点企业扩大到19户，外部董事人数增加到65人(次)。
李荣融为未来的公司架构做了初步设想：大型公司董事会应下设战略，提名、薪酬与考核等专门委员会；要充分发挥董事会对重大问题统一决策和选择经营管理者的作用；国有控股的上市公司要按照有关规定建立健全独立董事制度；国有独资和国有控股的非上市公司，要减少董事会成员在经理层的兼职，逐步建立有效的外部董事制度，使董事会对重大决策能够作出独立、客观的判断，并有效管理经理层。
他说：“我的任务是把董事会、董事选派好，给予总经理充分的权限。总经理由董事会聘用，如果总经理不在状态，董事会就会请他走人。这是用机制管人、制度管人。”
过去4年国资委推出的国企高管绩效考核、国企高管市场招聘以及董事会三项制度，使一大批国企新一代走向前台，宣告了国企后英雄时代的到来。
有人将此次任命形容为闪电“空降”。
3年前，刚成立不久的国资委就确定了个目标：在3年内要建立一支年龄结构合理、适应中央企业战略发展需要、层级结构清晰。专业结构配套的人才队伍。
从那年起，一批国企“元老”级高管被60岁这道铁门槛“拿下”，一批年轻人接掌帅印；同时，国资委开始大张旗鼓在全球范围内为央企招聘高管。
过去一直困扰大型国企的接班人问题渐渐地不再成为问题。
光明新掌门的成绩单
2007年上半年，大型国企高管实现新老交替的有4家。在中石化之前，中石油也于5月20日发布公告，宣布委任现任总裁兼副董事长蒋洁敏为董事长，原董事长陈耕及监事徐丰利退休。
1月15日，徐乐江接任宝钢集团有限公司董事长，艾宝俊担任总经理，63岁的谢企华在宝钢担任的三项要职(自2003年初起，谢企华就集宝钢集团董事长，总经理以及宝钢股份董事长于一身)完全卸下。宝钢新老交替的完成，花了3年的时间。
1月26日，刚刚度过55岁生日的王佳芬，宣布辞去光明乳业总经理职务，由公司副总裁郭本恒接任；王佳芬只担任公司董事长一职，7月初，光明乳业2007上半年工作会议在公司总部大楼如期举行。在这次会议上，郭本恒交出了自己上任后的第一张期中成绩单。
郭本恒执掌光明帅印之前，光明乳业经历了一段时间的低谷期：对手蒙牛，伊利杀入光明大本营上海2006年12月，蒙牛与光明国际合作伙伴法国达能组建了合资公司，并横刀夺走酸奶品牌“碧悠”的使用权。光明市场不断萎缩，利润持续下滑，面临前所未有的挑战。
郭本恒上任后，一气推出了三项复苏光明的“新政”：组织架构删繁就简，一切窭调动光明人的积极性和创造性，释放生产力；营销创新、品牌拉动i整合供应链、渠道总动员，减少“内耗”打好组合拳。
“新政”效果半年后开始有所显现。
2007年一季度，光明乳业实现了销售和利润两位数增长，自5月以来，单月销售突破7亿元，这是其51年发展历史上的首次。郭本恒还推出了一个狠招，对光明乳业已有100多种产品下了刀，砍掉了产品线将近1／4的品类。郭本恒说，“光明乳业的很多产品很好，但是在营销、渠道上资源支持不够、无法全面出击的时候，那就重点培养明星产品。”他指出，光明乳业每年可能只推出两、三个重点新品，集中兵力造就“产品英雄”。
3月28日，光明新品“畅优”上市，4月份的销量即猛增至1318吨，6月就实现43 8％的增长；“健能AB100”优酪乳今年1月销售1000多吨，6月就实现131％的增长；剑指高端的巴氏鲜奶“优倍”今年1月销售近700吨，6月也实现了14％的增长。
光明的强项在于鲜奶，蒙牛，伊利则控制着常温奶的大半江山。郭本恒为光明常温奶定的目标是位列全国前三，他说，“常温奶相当于打仗的正面战场，因为它销售额最大，是主力部队，可能2010年有700亿元这样一个市场。”今年上半年，光明的常温奶的销量与去年同期相比增长了13％。
当有人问郭本恒光明乳业前总裁王佳芬是如何看待这份成绩单时，郭本恒这样说道：“实际上我也是她选定的接班人之一，她的接班人好了，徒弟好了，师傅肯定好，对不对，因为她的目的也很明确，她是希望把这个企业做好。”
新老交替渐成常态
2004年，一批国企新帅的不期露面，引起了各界的高度关注。而直接插手大型国企高管新老交替的国资委，更是陷入舆论的焦点。
2004年5月14日，国资委因年龄原因免去王之长城集团董事长一职，5月16日，以同样原因免去了赵新先三九集团董事长、党委书记和总裁的职务：7月8日，倪润峰不再担任长虹集团公司和股份公司领导职务，还是因为年龄的原因；8月23日，中组部分别在广州、北京、上海宣布原南航，国航，东航三位掌门人颜志卿、王开元和叶毅干退休；11月1日，电信、移动、联通三大电信运营商高层“换防”，63岁的中国电信集团总经理周德强、62岁的中国移动通信集团总经理兼党组书记张立贵抽身而退……
随着这批老人的隐退，一批少壮派执掌了企业帅印。王之。赵新先和倪润峰的接替者陈肇雄、孙晓民及赵勇，都只有40多岁；而出任国航、东航，南航三大航空集团掌门人的三位新锐李家祥、李丰华、刘绍勇的年龄分别为55岁，54岁和46岁。
国资委推出的《中央企业负责人管理暂行办法》明确规定：企业负责人任职年龄一般不超过60周岁，超过者一般应当免去现职。但是，在这个《办法》尚未正式推出时，曾经引起不小的争议。“优秀企业家是特殊人才，对企业发展有不可替代性，有必要跟行政干部一样，到年龄退休吗?”有人这样质疑。但也有人认为，任何政策都不会十全十美，到点退休看起来对一些身体状况好的企业家很残酷，但对形成一种机制来说利大于弊。
有专家指出，很少有国企负责人愿意主动退出，这就必须有一个过硬的退出机制。明确规定央企负责人60岁退休也是一种没有办法的办法，这样做的确会使一些优秀人才被迫退出，但从概率上讲，让年轻人上来可能会更胜任一些。
这种说法也不是没有依据。
2000年5月，在地方政府的主导下，业绩下滑的长虹进行了第一次换帅，倪润峰退出一线，38岁的赵勇和49岁的袁邦伟分别出任长虹股份和长虹集团的总经理。到年底，长虹股份每股收益仅5分钱，不及长虹兴旺时期收益的零头。
这给了倪润峰重新出山的机会。2001年2月，复出后的倪润峰将长虹所有最高职位尽收囊中，董事长，总经理、法人代表、党委书记，外加时尚称呼CEO。但3年之后，倪润峰的个人魅力再也无法扭转日益困难的市场，被迫再次退位。
长虹换帅的反复，说明在没有制度的保证下，让国企元老自动退位是一件多么困难的事情。
以“管人，管事、管资产”为己任的国资委，在强化“管人”职能上，推出了绩效考核制。成为决定国企高管升迁去留的依据。对第一个任期(2004年—2006年)3年央企的业绩，国资委主任李荣融的评价是：“绝大部分中央企业负责人是不错的，表现出了与国有大企业相称的高素质。”
2007年，中央企业第二个任期考核全面启动。新的考核办法明确提出了“业绩上、薪酬上，业绩下、薪酬下，并作为职务任免的重要依据”的规定；同时，对在自主创新(包括自主知识产权)、资源 节约、扭亏增效、管理创新等方面取得突出成绩、做出重大贡献的企业负责人，国资委给予单项特别奖励。
国企改革的新突破
2003年，国资委出面第一次在全球公开为中央企业招聘高管，李荣融将之称为“在中央企业用人制度上的突破，堪比‘神舟’五号在航天事业上的突破”。
此后，国资委连续4年组织了面向社会公开招聘中央企业高级管理者的工作，先后有78家(次)企业面向社会公开招聘81名高级经营管理者，海内外共有4000多人报名，最后直接录用了71人。通过公开招聘录用的人员整体上都比较年轻，有比较丰富的履职经历，知识层次高，市场意识强，上岗后的工作表现很好，有些副职还被列为企业正职后备人员。
目前，中央企业通过市场化方式选用的各级经营管理人才，约占总数的30％。
在中央企业的带动下，不少地方企业也进行了公开招聘的探索，一批企业建立了比较完善有效的面向社会公开招聘和全体员工竞争上岗、量化考核、末位淘汰、收入分配与业绩挂钩等机制。新的选人、用人机制调动了“人”这个核心因素，为国有企业的发展提供了强大的动力。
不过，对于国资委出面替国企招聘高管，有人批评说国资委实际上是越权了。
企业高管的聘任，应当由董事会来决定。但现状是，90％的国企为国有独资企业，股权没有多元化，大多数是按《企业法》注册，实行的是总经理负责制，连公司制的框架都不存在，所以没有形成董事会的资格。即使有的企业设立了董事会，很多也继承了过去厂长经理负责制的方法，董事长和总经理经常是由同一个班子任免，很难在实践层面形成互相制约的关系。在这样的情况下，由出资人来直接聘任高管，成了不得不为之的权宜之计。
“以往我们对国有企业的管理，都是通过任命经营者为负责人，由经营者管理企业，这远远不够。国有企业的出资人是国家，按照出资人是第一权利人的概念，只有组建董事会，才能真正实现企业所有者与经营者的分离，使出资人的最大利益得到维护。”李荣融多次透过媒体表达董事会的重要性，他认为“董事会是一切改革的基点。”
2004年，国资委开始推行董事会试点工作，6家试点企业的董事会相继建立，但外部董事并未到位：2005年夏天，对一批外部董事候选人进行封闭培训；2005年10月，宝钢集团依照《公司法》改建为规范的国有独资公司，成为第一家外部董事全部到位且超过董事会成员半数的中央企业。到2006年底，试点企业扩大到19户，外部董事人数增加到65人(次)。
李荣融为未来的公司架构做了初步设想：大型公司董事会应下设战略，提名、薪酬与考核等专门委员会；要充分发挥董事会对重大问题统一决策和选择经营管理者的作用；国有控股的上市公司要按照有关规定建立健全独立董事制度；国有独资和国有控股的非上市公司，要减少董事会成员在经理层的兼职，逐步建立有效的外部董事制度，使董事会对重大决策能够作出独立、客观的判断，并有效管理经理层。
他说：“我的任务是把董事会、董事选派好，给予总经理充分的权限。总经理由董事会聘用，如果总经理不在状态，董事会就会请他走人。这是用机制管人、制度管人。”
过去4年国资委推出的国企高管绩效考核、国企高管市场招聘以及董事会三项制度，使一大批国企新一代走向前台，宣告了国企后英雄时代的到来。